Ўzbekiston respublika oliy va ўrta maxsus

4.4. Yaxshi rivojlanmagan yoki nosog‘lom korporativ madaniyat 
Nosog„lom korporativ madaniyatning korxona faoliyatiga salbiy ta‟sir ko„rsatishi 
mumkin bo„lgan bir qator o„ziga xos xususiyatlari mavjud. Ulardan biri korxonada 
rahbariyatning ta‟sirchan a‟zolariga 
o„z siyosatini yuritish va zarur 
o„zgarishlargaqarshilik qilish imkonini beruvchi siyosiy muhitning yaratilishidir. 
Korxonalarda bunday qarorlarning aksariyati shaxsiy munosobatlar asosida qabul 
qilinadi, bunda korxona manfaatlari shaxsiy foyda oldida ikkinchi o„ringa tushib 
qoladi. 
Nosog„lom korporativ madaniyatning ikkinchi xususiyati turli xil 
innovatsiyalarga shubha bilan qarash, ba‟zida esa umuman dushmanlarcha 
munosabatda bo„lish hisoblanadi. Shunday qilib, ehtiyotkorlik va riskli 
operatsiyalardan bosh tortish kareraning o„sishida tadbirkorlik ruhi va fan va 
texnikaning yangi yutuqlarini joriy qilishga qaraganda ko„proq ahamiyat kasb etadi. 

---

72 
Bu xususiyat uzoq vaqt mobaynida o„z tarmog„ida karvonboshi bo„lgan, 
byurokratiya apparati rivojlanib ketgan korxonalar uchun ko„proq xarakterilidir. 
Bunga misol qilib General Motors, IBM, Sears, Eastman Kodak korxonalarini 
keltirish mumkin. Hozirgi kunda bu korxonalar ularga o„z vaqtida muvaffaqiyatga 
erishish imkonini beruvchi korporativ madaniyat tamoyillarini qayta tiklashga 
harakat qilmoqdalar. 
Uchinchi xususiyat rahbar lavozimlarga korxona strategiyasi, xodimlarni 
rag„batlantirish usullari, korporativ madaniyatni yaratishga qaraganda korxonaning 
tashkiliy tuzilmasi, byudjeti, xodimlarni nazorat qilish tizimiga ko„proq e‟tibor 
qaratuvchi menedjerlarni tayinlashdir. Bunday rahbarlik usuli korxonaning muayyan 
ustunliklarini yo„qotishga olib kelishi mumkin. 
Agarda bunday korxonadar rahbariyat darajasiga ko„tarilsa, bu erda strategik 
o„zgarishlarni boshqarish uchun tadbirkorlik mahorati va zarur kunikmalarning 
etishmasligi ko„rish mumkin, bu esa, o„z navbatida korxonaning uzoq muddatli 
rejalarining buzilishiga asoslarni hozirlaydi. 
Va nihoyat to„rtinchi xususiyat bu – o„zgalar tajribasidan foydalanish va uni 
qo„llashni istamaslik. Ko„pincha korxonalar uzoq vaqt mobaynida tarmoqda 
yetakchilik qilishi natijasida ularga xuddi barcha savollarga javobni biladiganday 
tuyula boshlaydi. Fikrlash doirasining cheklanishi va ustunlik sindromi odatda 
korxonada so„nishdan darak beradi. 1970- yillarning oxiri 1980- yillarning boshlarida 
bunday korxonalarga Kotter and Heskett cite Avon, BankAmerica, Citicorp, Coors, 
Ford, General Motors, Kmart, Kroger, Sears, Texako va Xerox misol bo„la olgan. 
Korporativ madaniyatning bunday jihatlarini yo„qotish –odamlarning mavjud 
qadriyatlar, odat va an‟analar, shuningdek, eski va oldindan tanish bo„lgan usullarga 
emotsional bolanib qolganligi va moyilligi natijasida juda murakkab jarayon 
hisoblanadi. 
Ba‟zida rahbarlar ayrim menedjerlar guruhi, bo„lim va bo„linmalar qadriyatlari 
va xulq-atvor normalarida muvaffaqiyatga erishgan bo„lsada, vaqt o„tishi bilan bu 
butun tashkilot ta‟siri ostida yo„qolib ketavergan. Tashkilotchining o„pchilik qismi 

---

73 
tomonidan qo„llab-quvvatlanish yangi korporativ madaniyat uchqunlarini so„ndirishi 
va korxonannig taraqqiyotiga to„sqinlik qilishi mumkin.
Rahbariyat tashkilotchilik sxemalarini yangilashi, yangi trategiyalarni e‟lon 
qilishi, chetdan menedjerlarni taklif etishi, yangi texnologiyalarni joriy qilishi va 
yangi korxonalarni ochishi, biroq xodimlarning yangi rivojlanish yo„nalishlariga 
ishonqiramasligi va ana‟anaviy ish usullarining o„zgarishiga jiddiy qarshilik 
ko„rsatishi sababli amal qilayotgan xulq-atvor qoidalari va madaniyat normalarini 
o„zgartirishda muvaffaqiyatsizlikka uchrashi mumkin. 
Kompaniyaning samaradorligiga zarar etkazadigan bir qator nosog„lom madaniy 
vaziyatlar mavjud. Haddan tashqari siyosatlashgan ichki muhit shular jumlasidandir. 
Bunda kuchli ta‟sirga ega menejerlar talab qilinadigan o„zgarishlarga qarshilik 
ko„rsatadilar.
Siyosat asosiy kuch hisoblangan madaniyatlarda ko„p muammolar shovqin-
suron asosida qo„llab-quvvatlash yoki qarshilik ko„rsatish bilan yechishga harakat 
qilinadi. Bunda kuchli ta‟sirga ega mansabdor shaxslar rahbarga o„z manfaatini yoki 
guruh manfaatini ko„zlab ta‟sir o„tkazishga harakat qiladi. Kompaniya manfaatlari 
shaxsiy manfaatlardan keyin qœyiladi. 
Boshqa bir nosog„lom madaniyat bu kompaniyani falaj holatiga keltiradigan, tez 
o„zgaruvchan xo„jalik sharoitlari bilan favqulodda to„qnash kelganda o„zgarishlarga 
va ushbu o„zgarishlarni amalga oshirishni ta‟kidlaydigan insonlarga dushmanlikdir. 
Mavjud salbiy holatni yaxshilash uchun tashabusskor xodimlarni qadrlamaydigan 
mansabdor shaxslar rivojlanish yo„lida to„siq bo„ladilar.
Novatorlik va tadbirkorlik tashvishlarini chetlab o„tib, xizmat lavozimlariga 
ko„tarilish imkoniyatlarining mavjudligi byurokratiyaning belgilaridan hisoblanadi. 
Ushbu holatlar ko„p pog„onali boshqaruv strukturalariga ega kompaniyalarda ko„proq 
uchraydi. Jeneral Motors, IBM, Sirs va Istmen Kodak kompaniyalari ushbu 
byurokratik to„siqlarni boshidan o„tkazgan. Hozirgi paytda ular muvaffaqiyat 
keltiradigan madaniyatni qayta tiklashga harakat qilmoqdalar. 

---

74 
Yana bir nosog„lom madaniyatning xususiyati bu strategiyani, ilg„or g„oyalarni 
va madaniyatni targ„ibot qiladigan menejerlarga qaraganda strukturalarni, sxemalarni, 
sistemalarni, byudjetni va nazoratni yaxshi biladigan menejerlarni afzal ko„rilishidir.
Ba‟zi menejerlar yuqori lavozimga tayinlanganidan so„ng ichki tashkiliy 
masalalarni malakali hal etishlari mumkin, lekin kompaniyaning strategik 
muammolarini hal etishda tashabusskor, ilg„or g„oyali sardorlarning etishmasligi 
kompaniyaning samarali faoliyat ko„rsatishiga salbiy ta‟sir ko„rsatadi. 
O„z kompaniyasidan tashqarida ilg„or uslublarni va rivojlanish yo„nalishlarini 
izlamaslik ham samarasiz madaniyatning belgilaridan hisoblanadi. Ba‟zan esa 
kompaniya raqobat bozorida va tarmoqda shunchalik muvaffaqiyatli rivojlanadiki, 
natijada uning rahbariyati o„zini hamma savollarni javobini biladigandek, ushbu 
javoblarni o„zi yarata oladigandek tutadi.
Ushbu hol kompaniyaning samarador faoliyatiga salbiy ta‟sir etadi. Ford, 
General Motors, Texaco va Xerox kompaniyalari 1970-80 yillarda samarasiz 
madaniyatlar salbiy ta‟sirini o„zlarida his etganlar. 
Muammoli madaniyatlarni o„zgartirish mushkul, chunki u kompaniyada chuqur 
ildiz otib, insonlarning urf-odatlariga va qadriyatlariga aylangan bo„ladi. Ba‟zan 
rahbariyat o„z xodimlarining va menejerlarining kichik guruhlarini, butun bir bo„lim 
va bo„linmalarning qadriyatlarini va xulq-atvorini o„zgartirishga muvaffaq bo„ladilar, 
lekin kompaniyaning boshqa ko„p sonli bo„linmalari va tashkilotlari madaniyati 
ta‟sirida ushbu o„zgarishlar yo„qqa chiqadi.
Yangi shakllanayotgan madaniyat tashkilotning ko„pchilik a‟zolarining salbiy 
baholari va qarshiliklari ta‟sirida rivojlanishdan to„ќtab, yo„qola boradi. Rahbarlar 
rasmiy tashkiliy sxemalarni qayta qurishi, yangi strategiyalarni e‟lon qilishi, 
tashqaridan menejerlarni jalb etishi, yangi texnologiyani joriy etishi, yangi istiqbolli 
rejalarni tatbiq etishi mumkin, lekin yangiliklarga salbiy munosabatlar va an‟anaviy 
usullarni o„zgartirishga zimdan qarshilik ko„rsatishlar chuqur ildiz otgan salbiy 
madaniyatni va xulq-atvor me‟yorini o„zgartirishga yo„l qo„ymasligi mumkin. 

---

75