AğASƏF İmran
Yüklə 1,09 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Yoxlama üçün suallar
1. Müəssisələrin təşkili və yerləşdirilməsi üçün zəruri amillər. 2. Müəssisələrin layihələndirilməsi zamanı nəzərə alınmalı olan vacib şərtlər. 3. Əmtəə nədir? 4. Əmtəələrin layihələndirilməsi üçün zəruri xüsusiyyətlər. 5. Əmtəə üçün başlıca meyarlar. 6. Müəssisə və əmtəə istehsalının qarşılıqlı əlaqələndirilməsi. 5.4. MÜNAQİŞƏLƏRİN VƏ STRESİN İDARƏ OLUNMASI Münaqişələr mövqelərin, görüşlərin, mənafelərin bir-birinə uyğun gəlmədiyi şəraitdə, habelə problemlərin çətinliklə həll olunduğu halda baş verir. Münaqişələr öz təbiətinə görə açıq və gizli, müəyyən və nisbətən qeyri- müəyyən formalarda ola bilər. Bunlar həm dağıdıcı, həm də yaradıcı xarakter daşıya bilərlər. Lakin münaqişələrin hansı 190 xarakter daşımalarından asılı olmayaraq, onlar, gərgin qarşılıqlı əlaqə və emosional situasiyalar yaradırlar. Əmək kollektivlərində münaqişələrin, münaqişə situasiyalarının bir sıra ümumi və xüsusi halları mövcuddur. Bu baxımdan, münaqişələr obyektiv və subyektiv olurlar. Obyektiv- işguzar xarakter daşıyan münaqişələr, istehsal və əmək fəaliyyəti sahəsində bir növ siqnal rolunu oynayır və istehsal münaqişəsi adlanır. Münaqişələrin subyekti və obyekti ilə əlaqədə olan məsələlər sistemli halda araşdırılmalı, tədqiq edilməlidir. Çünki münaqişə situasiyası çevik xarakter daşıyır və sabit olmur. Hətta burada opponentlərin, bu və ya digər məsələyə dair olan fikirləri də dəyişə bilər. Bu, bir tərəfdən opponentlərin öz statusundan, digər tərəfdən isə onlara təsir edə bilən rəsmi orqanların ranqından, yəni hakimiyyət səviyyəsindən asılı olur. Münaqişələrin yaranması yalnız sosial köklərlə bağlı deyildir, iqtisadi amillər də əsas rola malikdir. Münaqişələr, bir qayda olaraq, tərəflərin mövqe və mənafelərinin ziddiyəti, uyğun gəlməməsi üzündən baş verirlər (Şəkil 30). Bu baxımdan münaqişənin meydana gəlməsi şəraiti yalnız əmlak, maddi, pulla ifadə olunan mənafe və dəyərlərlə deyil, həm də müəyyən hakimiyyət statusuna malik olmaq üçün və yaxud nüfuz qazanmaq üçün süni olaraq da yaradıla bilər. Sosial münaqişələr sosial gərginlikdən doğur. Sosial gərginlik isə ayrı-ayrı işçilərin, fərdlərin, sosial qrupların tələbatının, məramlarının ödənilməsi ilə bağlıdır. 191 Şəkil 30. Münaqişələrin növləri Münaqişə, münaqişə situasiyasının xarakterindən asılı olaraq adi sosial səviyyədə, normada, kritik, kulminasiya dərəcəsində, açıq və qızğın formada ola bilər. Münaqişələr yalnız işçilər, sosial qruplar arasında deyil, həm də dövlətlə dövlət müəssisələri, dövlətlə qeyri- dövlət müəssisələri, dövlətlə gizli iqtisadiyyat strukturları, müdiriyyətlə işçilər, menecerlərlə fəhlələr, fəhlə qrupları arasında da ola bilər. Bazar iqtisadiyyatına keçid şəraitində münaqişə situasiyaları intensiv olaraq güclənir. Bu bir tərəfdən muzdlu işçilərin, vətəndaşların, təsərrüfat subyektlərinin qanuna zidd hərəkətləri, digər tərəfdən isə münaqişə fenomenini lazımi səviyyədə dərk etməməkdən, bu problemə kompleks, sosial-psixoloji, sosial- idarəçilik baxımından yanaşılmaması ilə əlaqədardır. Bazar münasibətləri şəraitində münaqişələrin elmi təhlilində, tənzimlənməsində emosiyaların öyrənilməsinin də böyük əhəmiyyəti vardır. Belə şəaritdə mənfi emosiyalar (gələcəyə inamın olmaması, 192 əsəbilik, həyəcan, yalan, alçalma, biganəlik, yorğunluq, qorxu), müsbət emosiyalardan (inam, ümid, etimad, məğrurluq, gümrahlıq, qorxmazlıq, həyata maraq, təmkinlik, sakitlik) üstünlük təşkil edir. Bu isə münaqişə situasiyasını xeyli dərəcədə mürəkkəbləşdirir, adi münaqişələri (istər işdə, istər ailə-məişət və işdən kənar mühitdə) kriminal səviyyəyə çatdırmış olur. Münaqişənin xarakteri müxtəlif fəaliyyət sferalarında müxtəlif səviyyəli emosiyalarla şərtlənir. Dünyanın ən məşhur psixoloqları insanın daxili aləmini tam dolğunluğu ilə öyrənə bilməmişlər. Deməli, insanın psixologiyasını öyrənmək onun anatomiyasını öyrənməkdən çətindir. Bazar münasibətləri şəraitində risklər, gözlənilməz hadisələr mənfi psixoemosional, stres hallarını çoxaltmışdır. Belə vəziyyət insanın mərkəzi idarəedici orqanı olan beyninə mənfi təsir edir, fizioloji sistemini aşındırır, xroniki yorğunluq yaradır. Stresi insan üçün bazar sisteminin, risklərin sanki ölçüsü adlandırmaq olar. Belə hal, mütəxəssislərin fikrinə görə, ürək-damar sisteminin pozulmalarına, adamların intellektual imkanlarının məhdudlaşmasına gətirib çıxarır. Ayrı-ayrı təşkilatlarda baş verən ağır situasiyalar adamları stres vəziyyətinə salır, situasiyaların özü isə nəzarətdən çıxmış olur. Problemin həlli gecikəndə və yaxud tapılmayanda, yeni stres vəziyyəti yarana bilir. Əgər problem operativ qaydada həll olunarsa, stres öz başlanğıc fazasında qalar, pik səviyyəsinə çatarsa da tezliklə sönə bilər. Münaqişələr tarixən müxtəlif səbəblər üzündən mövcud olmuş və davam etmişdir. Lakin bazar münasibətləri şəraitində rəqabətin gərginləşməsi, iqtisadi proseslərdə qeyri-müəyyənlik, spontan (gözlənilməz, qəfil) halların çoxalması, münaqişələrə yeni qaydada təkan vermişdir. Ona görə də indi, sənayecə inkişaf etmiş bir çox 193 ölkələrdə firma və şirkətlərin işçi heyətinin ştat cədvəlinə münaqişəşünas işçi ştatı əlavə edilmişdir. Münaqişələr bir qayda olaraq tərəflərin mövqe və mənafelərinin ziddiyəti, uyğun gəlməməsi üzündən baş verir. Həmin münaqişələr sırf şəxsi mənafe zəminində baş verdikdə firmalarda, hər hansı bir əmək kollektivində qarşıdurmalara, əksliklərə, ziddiyyətlərə və nəticə etibarilə dağıdıcı qüvvəyə çevrilə bilər. Bununla yanaşı, münaqişələr rəqabət qabiliyyətli məhsul istehsalı və firmanın digər önəmli istehsal-maliyyə problemləri, heyətin idarə edilməsi kimi məsələlər zəminində meydana çıxdıqda müsbət, konstruktiv əhəmiyyət kəsb edə bilər. Buradan görünür ki, münaqişələr həm funksional (faydalı, yaradıcı) və həm də disfunksional (faydasız, dağıdıcı) ola bilərlər. Bununla belə, gündəlik təcrübə göstərir ki, bir çox hallarda münaqişələr psixoloji zəmində: inciklik, əsassız iddialar, emosiyalar və menecerlərin şıltaqlığı nəticəsində də baş verə bilər. Məhz bu amillərə görə, nəzərə alınmalı olan ən vacib prinsipial məsələ, münaqişələrə tipinə (şəxsiyyətlərarası, şəxsiyyətdaxili, şəxsiyyətlə qruparası, qruplararası), səbəblərinə (resursların məhdudluğu, əmək kollektivlərinə müxtəlif qaydada yanaşma, psixoloji fenomen, peşəkarlığın, rəhbərliyin aşağı səviyyədə olması) və modelinə (situasiya, insident, funksional və disfunksional, idarə edilən və ya idarəedilməz) görə sistemli qaydada yanaşılmasıdır. Münaqişələrin idarə edilməsi bilavasitə onların xarakterləri ilə bağlıdır. Münaqişələr müxtəlif olduqca (məsələn, münaqişəli davranış, qanunauyğun, təsadüfi, həqiqi, qondarma-yalançı, təşkilati- idarəçilik, sosial, siyasi, iqtisadi münaqişələr) onların idarə edilməsi də çətinləşir. Münaqişənin idarə edilməsi aşağıdakı istiqamətlərdə aparılır: 1. Xəbərdarlıq; 194 2. Səbəblərin araşdırılması; 3. Münaqişənin yumşaldılması, dayandırılması; 4. Münaqişənin konkret olaraq tənzimlənməsi (kompromis); 5. Münaqişənin inzibati həlli. Münaqişənin idarə edilməsində ən başlıca məsələ ona obyektiv yanaşılmasıdır. Bunun üçün münaqişə situasiyası haqqında olan informasiyalar leqallaşmalı, ona düzgün qiymət verilməlidir. Münaqişənin bu və ya digər istiqamətdə dağıdıcı təsiri neytrallaşdırılmalıdır. Münaqişələr idarəçiliyin, o cümlədən müəssisə idarəçiliyinin bütün mərhələlərində tənzimlənməlidir. Tənzimləmə prosesində problem, situasiya, onun ssenarisi, münaqişənin öz məntiqi, gediş xarakteri, birinci növbədə nəzərə alınmalıdır. Münaqişənin idarə edilməsində təşkilatı-hüquqi formalar və mexanizmlərlə yanaşı, demokratik mədəniyyətin, yaradıcı iş üslubunun və s. tətbiqinin böyük əhəmiyyəti vardır. Stresin idarə edilməsində onu törədən səbəblərin sistemli halda öyrənilməsi vacibdir. Burada işçinin icra etdiyi işin nəticələrinə görə öhdəliyi, məsuliyyəti, işçinin funksional rolundakı anlaşılmazlıq, ayrı-ayrı situasiyalarla bağlı münaqişələr, həmkarları və müdiriyyətlə qarşılıqlı əlaqəsi, stresi törədən başlıca amillər kimi qiymətləndirilməlidir. Ona görə də, həm bütövlükdə təşkilat, həm də hər bir işçi və sahibkar üçün səmərəli davranış meyarları, modelləri müəyyən edilməlidir. Müəssisədə münaqişələrin olmaması üçün zəruri şərtlər: birincisi, sosial-iqtisadi siyasət, gəlirlər və əmək haqqı problemlərinin razılaşdırılması; ikincisi, muzdlu işçilərin istehsalın idarə edilməsində iştirakının təmin edilməsi; üçüncüsü, əmək və həyat şəraitinin yaxşılaşdırılmasıdır. Firmalarda münaqişələr əsasən danışıq yolu ilə həll olunur. Sağlam ünsiyyət anlayışının işçi və rəhbər münasibətlərində böyük 195 rolu vardır. Bir sıra sosial, psixoloji və soisal-psixoloji problemlər sağlam ünsiyyətlə həll olunur. Ünsiyyətin xarakteri, ziddiyyətli xassəsi, bir tərəfdən şəxsiyyətin təbiəti ilə bağlıdırsa, digər tərəfdən sosial-iqtisadi sistemlərin xarakteri ilə müəyyən olunur. Çünki ünsiyyət bir-birini inkar edən sosial şərait daxilində sağlam və səmimi ola bilməz. Bu baxımdan, ünsiyyət istehsal münasibətlərinin xarakterindən xeyli dərəcədə asılıdır. Bununla yanaşı, insan münasibətlərinin genetik aspektləri və əsasları müəyyən insani münasibətlər, habelə bioloji davranışdan irəli gələn tarixi köklərlə də bağlıdır. Bəlkə, elə buna görə də, bəzi Qərb müəllifləri insanda dəyişilməz vəhşi heyvani hisslərin olduğunu sübut etməyə çalışırlar. Kollektivdə münaqişə yaranarkən bir qayda olaraq, aşağıdakı eyni situasiyalar yaranır: 1. Kollektivin birlikdə işlədiyi iş daha ümumi olmur, hər kəs özü üçün işləyir, dost köməyi “dəbdə” olmur. 2. İşçilər bir-birinə etibar etmir, şəxsi və iş planları barədə fikirlərini bölüşmürlər. 3. Söhbət zamanı əsasən mənfi faktlar gətirilir, həmsöhbət iş yoldaşının ünvanına yaxşı sözlərdənsə pis sözləri daha çox söyləyir. Bu əlamətlərin hər biri ciddi siqnaldır. Bu halda münaqişəni ləğv etmək hələ gec deyil. Bunun üçün təyin edilmiş iş rejimini bir az dəyişmək lazımdır. Münaqişələrin həllinin bir neçə effektiv üsulları vardır. Onları 2 kateqoriyaya bölmək olar: struktur və şəxslərarası (psixoloji) üsullar (Şəkil 31). Struktur üsullar, bilavasitə işə aid olan tələblərin izahı və həll edilməsidir. Bu, disfunksional münaqişənin qarşısını alan ən yaxşı üsullardan biridir. Hər bir işçidən və bölmədən hansı nəticələrin gözlənildiyini izah etmək lazımdır. Bura əldə olunacaq nəticələrin səviyyəsi, müxtəlif informasiyanın kim tərəfindən verilməsi və 196 alınması, səlahiyyətlər və məsuliyyətlər sistemi, siyasət, üsullar və qaydaların dəqiq müəyyən edilməsi kimi kəmiyyətlər də əlavə edilməlidir. Belə ki, rəhbər bu sualları təkcə özü üçün aydınlaşdırmamalı, həm də tabelikdə olanlara çatdırmalıdır ki, bu və ya digər situasiyada onlar necə hərəkət etməli olduqlarını bilsinlər və hansı nəticələr əldə etməyin vacibliyini başa düşsünlər. Şəkil 31. Münaqişələrin idarə olunması metodları Əlaqaləndirən və birləşdirən mexanizmlər. Bu, münaqişəli situasiyanın idarə edilməsinin bir üsuludur. Mexanizmlərdən ən tez- tez istifadə olunanı – əmrlərdir. Əgər iki və daha çox tabelikdə olan işçi arasında hansısa bir məsələ üzrə fikir ayrılığı vardırsa, münaqişə baş verməsin deyə, ümumi rəhbərə müraciət edib həllini tapmağı təklif etmək olar. Bu, vahid rəhbərlik prinsipi əsasında münaqişənin həllini asanlaşdırır, çünki tabelikdə olan kimin qərarlarını icra etməsini bilir. Bu məqsədlə, qruplar və şöbələrarası müşavirələr kimi birgə müzakirələr də çox faydalıdır. Ümumtəşkilati və kompleks məqsədlər. Bu məqsədlərin səmərəli həyata keçirilməsi, iki və daha çox işçinin, şöbə və qrupların birlikdə səy göstərmələrini tələb edir. Bu üsulun əsasında duran ideya, bütün 197 işçilərin cəhdlərini ümumi məqsədə çatmağa istiqamətləndirməkdir. Buna ən yaxşı misal, bütün dünya üzrə restoranları olan “Mak Donalds” şirkətidir. Bu nəhəng imperiyanın ilk addımlarından başlayaraq, rəhbərlik təkcə qiymətə, keyfiyyətə və bazara diqqət yetirmir, o həm də imkanı az olan insanlara xidmət edir. Mükafatlandırma sisteminin strukturu. Münaqişənin disfunksional nəticələrinin qarşısını almaq məqsədilə insanlara təsir etmək üçün, münaqişənin idarə edilməsi üsulu kimi, motivləşdirmədən istifadə etmək olar. Ümumtəşkilati kompleks məqsədlərə nail olmaq üçün cəhd göstərən insanlara, təşkilatın o biri qruplarına kömək edənlərə və problemin həllinə kompleks halda yanaşanlara təşəkkürlə, mükafatla, hörmət və ya vəzifədə yüksəltməklə motivləşdirici təsir göstərmək olar. Mükafatlandırma sistemindən müntəzəm istifadə olunduğu halda, münaqişəli situasiyada rəhbərlik və işçilər arasında ziddiyyət kəskinləşmir, əksinə onu yaradıcı istiqamətə yönəltmək asan olur. Münaqişələrin həlli zamanı psixoloji üsuldan istifadə olunarkən aşağıdakı tədbirlər həyata keçirilir: Yayınma. Bu üsulda insan münaqişədən uzaqlaşmağa çalışır. Onun mövqeyi – ziddiyətlərin törənməsinə səbəb olan situasiyalara düşməməkdir. Belə olarsa, əsəbi gərginliyə düşməyib, problemin həlli ilə məşğul olmaq mümkündür. Yumşaltma. Bu üsulda insan əmindir ki, əsəbiləşməyə dəyməz, ona görə ki, “biz hamımız – bir xoşbəxt komandayıq“. Bu “yumşaltma“, münaqişənin yaranma əlamətini üzə çıxarmaq istəmir, halbu ki, bu zaman münaqişənin əsasında duran problemi yaddan çıxarmaq olmaz. Nəticədə sülh və sakitlik yarana bilər, amma problem qalar və axırda bu “partlayışa” gətirib çıxara bilər. Məcbur etmə. Bu üsul nə olursa olsun öz nöqteyi-nəzərini qəbul etməyi məcbur etməkdir. Bunu etməyə çalışan rəhbər, başqasının fikri 198 ilə maraqlanmır, özünü çox vaxt təcavüzkarcasına aparır, təsir etmək üçün məcbur etmə yolu ilə hakimiyyətindən istifadə edir. Bu üsul o halda səmərəli olar ki, rəhbərin tabeliyində olanlar üzərində böyük nüfuzu vardır. Lakin o, düzgün qərar qəbul etmədiyi halda hörmət və nüfuzunu itirə bilər. Xüsusən də, cavan və daha savadlı işçilər onun belə rəftarı ilə barışmaya bilərlər. Kompromis. Bu üsul, hər iki tərəfin fikrinin müəyyən dərəcəyə qədər qəbul edilməsi ilə xarakterizə olunur. Kopromisə gəlmək bacarığı, idarəçilik situasiyalarında yüksək qiymətləndirilir. Çünki o, qərəzkarlığı minimuma endirir, bu da münaqişə edən hər iki tərəfin razı salınması ilə münaqişəni həll etməyə imkan verir. Lakin, vacib problemlərdən yaranan münaqişənin ilkin mərhələsində kompromisdən istifadə etmək, alternativlərin axtarışını heçə endirə bilər. Problemin rasional həll edilməsi. Bu üsul, münaqişənin səbəblərini başa düşmək üçün fikirlərin müxtəlifliyini qəbul etmək və bütün tərəflərə sərfəli olan yollar tapmaqdan ibarətdir. Bu üsuldan istifadə edən rəhbər, başqalarının hesabına öz məqsədinə çatmaq üçün çalışmır, daha doğrusu, həllin ən yaxşı variantını axtarır. Bu üsul təşkilatın problemlərinin həllində daha səmərəlidir. Münaqişə həllinin bu üsulunda istifadə olunan bəzi fəndlər aşağıdakılardır: a) problemi həll kateqoriyası deyil, məqsədlər kateqoriyasında müəyyən etmək; b) problem müəyyən edildikdən sonra, bütün tərəflərə sərfəli olan həlli tapmaq; ç) diqqəti tərəflərinin şəxsi keyfiyyətlərinə yox, problem üzərinə yönəltmək; j) qarşılıqlı təsirdən və informasiya mübadiləsindən istifadə etməklə tərəflər arasında inam mühiti yaratmaq; 199 d) digər tərəfin fikrinə qulaq asmaqla, onun müsbət münasibət yaratmaq niyyətindən istifadə etmək. Kollektivdə münaqişələr rəhbərə və işçilərə əsəblərinin korlanmasını, təşkilata isə maddi zərər gətirir. Ona görə də, rəhbər üçün yaxşı olar ki, onları tez aşkar edib müvafiq nəticələr çıxarsın və vaxtında lazımi tədbirlər görsün. Yüklə 1,09 Mb. Dostları ilə paylaş:
|