AZƏrbaycan respublikasinin prezidenti yaninda döVLƏT İdarəÇİLİk akademiyasi

Fəsil 11. İqtisadi inkişafın idarə edilməsi mədəniyyəti 

 

İqtisadiyyat - mədəniyyətin sosial institutu kimi. İstehsalın effek-

tivliyi formulu. ABŞ-da müəssisəni idarəetmə bacarığı. Milli və bey-

nəlxalq biznes idarəçilyi mədəniyyəti Piter Drukerin nəzəri işləmələri 

kontekstində. İqtisadi inkişaf idarəçiliyi yapon təcrübəsinin xüsusiy-

yətləri. Yapon “iqtisadi möcüzəsinin” sirləri. Tayvanın iqtisadi inki-

şaf təcrübəsi. Çinin “iqtisadi möcüzəsi”. 

 

İqtisadiyyat - mədəniyyətin sosial institutu kimi 

 

Mədəniyyətin bütöv sosial sistem kimi elmi anlayışı, mədəniyyəti “ikin-

ci, süni təbiət” kimi, inkişafın göstəricisi, vasitəsi və məqsədi kimi görmə - 

Fuad Məmmədov

 

 

478

onun sosial institutlarını, o cümlədən iqtisadiyyatı yeni nəzərlə görməyə və 

qiymətləndirməyə imkan verir. Kulturologiya elminin nailiyyətləri sayəsin-

də bu gün mədəniyyəti statik hadisə, iqtisadiyyat üzərində üstqurum kimi 

nəzərdən keçirməyə haqqımız yoxdur. İqtisadiyyat ruhi və maddi mədəniy-

yətin bütöv sisteminin bir hissəsidir. O, insanın həyati tələbatlarının təmin 

edilməsinə yönəldilmiş ruhi istehsalın, iqtisadi elmin maddi təcəssümüdür. 

Sovet dövrünün təfəkkür stereotiplərindən imtina edərək, mədəniyyəti bü-

töv sosial sistem kimi görmə, iqtisadiyyatı əsas mədəniyyət komponentlə-

rindən biri kimi anlamağa imkan verir. Bunun üçün iqtisadiyyatın formalaş-

ması prosesinə insanın fəaliyyət sahəsi kimi diqqət yetirmək kifayətdir. 

Kulturoloji ölçmədə bu, pilləli prosesdir ki, burada - ideya, elmi tədqiqatlar, 

texnologiyalar, istehsal, hazır məhsul  sxemi üzrə intellektual istehsalın ar-

dıcıl olaraq maddi istehsala çevrildiyi izlənilir. Bu prosesin həyata keçiril-

məsi aşağıdakı resursların olmasını nəzərdə tutur: elmi biliklər, texnologi-

yalar, insan kapitalı, xammal, materiallar, texnika və  təchizat, enerji, me-

necment, istehsal tikintiləri, maliyyə kapitalı (investisiyalar). Bu zaman 

yüksək intellektual mədəniyyətə əsaslanan rəqabət qabiliyyətli elmi biliklə-

rin istehsalı (fundamental və  tətbiqi tədqiqatlar), yüksək texnologiyaların 

effektivliyini, valyuta axınının səviyyəsini və ölkənin real müstəqilliyini tə-

min etməyə imkan verir. 

  

İstehsalın effektivlik formulu 

 

Maddi istehsalın effektivliyinə nail olmaq üçün ruhi mədəniyyət təyin-

edici rol oynayır.  İstehsalın effektivliyini şərtləndirən amilləri dərk etmək 

üçün kulturoloji formula müraciət edək:  

 

                                                              keyfiyyət 

                İstehsalın effektivliyi =     

                                                             məxariclər 

İstehsalın keyfiyyətinin artması  və  məxariclərin azalması elmin və 

onunla bağlı olan yüksək texnologiyaların inkişaf səviyyəsi, təhsil, peşəkar 

biliklər, vərdişlər, ümumi mədəniyyət, həmçinin istehsalat işçilərinin məsu-

liyyət mədəniyyəti və onların vicdanla işləmək istəyinin səviyyəsi hesabına 

əldə edilir. Keyfiyyətin artımı və məxariclərin azalması yekunda istehsalın 

effektivliyinin inkişafını təmin edir.  

 

 

 

 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

479

ABŞ-da müəssisənin idarə edilməsi məharəti  

 

ABŞ-da iqtisadi menecmentin xarakterik xüsusiyyətləri aşağıdakılardır: 

yuxarıdan aşağıya idarə etmə; effektivliyə və nəticəyə xüsusi diqqətin yeti-

rilməsi; cari nəticələrə diqqətin artırılması; zahiri nəzarət; iş tapşırığının ay-

dın təsviri; tapşırığın vəzifədən asılı olaraq müəyyənləşdirilməsi; fərdi mə-

suliyyət; fərdi qərarın qəbulu; fərdi iş nəticələrinə görə haqqın ödənilməsi; 

muzda görə qısamüddətli iş; ali məktəb məzunları və kamil mütəxəssislərin 

cəlb edilməsi; xüsusi ixtisasartırma proqramları.  

Məşhur Amerika meneceri Li Yakokka və digər mütəxəssislərin istehsal 

idarəçiliyinə yanaşması ilə diqqətlə tanışlıq, yüksək müəssisə idarəçiliyi 

məharətinə nail olma üçün zəruri olan rəhbər keyfiyyətlərinə qoyulan tələb-

ləri ayırd etməyə və sistemləşdirməyə imkan verir. ABŞ-da uğurlu iqtisadi 

menecment tələb edir: 

  Yaxşı təhsilin, peşəkarlığın, kompetentliyin və rəhbərliyin dəstəyi-

nin olmasını; 

  Öz funksiya və  vəzifələrinin vicdanla yerinə yetirilməsini, qoyul-

muş qaydalara və texnologiyalara riayət edilməsini;  

  Öz peşəkarlıq imkanlarını real müəyyən etmək qabiliyyətini və 

özünütənzimləmə əsasında onları həll edilən problemlərlə tutuşdu-

rub ölçmək qabiliyyətini. 

  Məqsədləri düzgün qoymaq, “zəif cəhətləri” aşkar etmək, prioritet 

vəzifələri və onların daha effektiv icra metodlarını müəyyən etmək, 

məsuliyyətli qərarları müstəqil qəbul etmək bacarığını. 

  İradə və qətiyyəti, zaman amilini və həyatda və biznesdə dialektik 

dəyişiklikləri nəzərə almaqla vaxtında və qətiyyətlə hərəkət etmək 

qabiliyyətini. 

  Yüksək peşəkarlığa, məsuliyyətə və bir-birinə qarşı həqiqi dostluq 

və məhəbbət hissinə malik, yaxşı təşkil edilmiş və qarşılıqlı harmo-

nik əlaqəli komanda formalaşdırmaq bacarığını. 

  Əməkdaşlar arasında əməyin düzgün bölünməsini, başqalarının ye-

rinə yetirməli olduğu işi özünün yerinə yetirməsinə cəhd etməmək 

bacarığını. Əməkdaşları şüurlu iştirakçı qismində fəaliyyət planının 

hazırlanması və reallaşdırılmasına cəlb etmək bacarığını. 

   Kommunikabelliyi - tabeliyində olanlarla sadə danışmaq, öz ağlı, 

səmimiliyi, xeyirxahlığı, işçilərin problemlərini bilmə və başa düş-

mə ilə, diqqətlə dinləmək və çətinliklərini aradan qaldırmaqda on-

lara kömək etməklə əməkdaşların etimadını və hörmətini qazanmaq 

bacarığını. Ümumi işin naminə insan potensialının məhsuldar isti-

Fuad Məmmədov

 

 

480

fadəsinə yardım edən qarşılıqlı anlaşma və həmrəylik mühitini ya-

ratmağı.  

  Kollektiv üzvlərinin yüksək məhsuldarlı  və vicdanlı  işini, onların 

işə yalnız öz bilikləri və təcrübəsini deyil, həm də effektiv idarəet-

mə üçün başlıca əhəmiyyətə malik olan qəlbini qoymağı motivləş-

dirmək qabiliyyətini. Pul ilə mükafatlandırma, treninq hazırlığı və 

vəzifədə irəli çəkməklə  ən yaxşı  işçilərin  əməyinin stimullaşdırıl-

masını.  

  Açıq çıxışlar və fərdi söhbətlər məharətinə malik olmanı. 

  Hər kvartal məruzələrinin yaradıcı hazırlanması bacarığını. 

Li Yakokkanın hər kvartal məruzələri sisteminin effektivliyi onunla 

şərtlənir ki, o yaranan problemlərin həllinə yeni yanaşmaları stimullaşdırır. 

Məruzələrin hazırlanması zamanı bütün səviyyələrdən olan rəhbərlərin aşa-

ğıdakı imkanları meydana çıxır:  

  Öz vəzifələrini müstəqil olaraq müəyyən etmək və özünənəzarəti 

həyata keçirmək. 

  İdeyanın həyata keçirilməsi üzrə birinci addım atmağın  ən yaxşı 

üsulu kimi, onu yazılı şəkildə şərh etmək.  

  İşin məqsədləri, məzmunu və metodlarını korrektə etmək.  

  Yerinə yetirilən işin yekunlarını qiymətləndirmək, təcrübə əldə et-

mək, növbəti kvartal üçün yeni vəzifələri qeyd etmək.  

  Yeni planları müəyyənləşdirmək, onların reallaşdırılması müddətini 

və metodlarını təyin etmək.  

  Öz peşəkarlığını,  əməyinin səmərəliliyini, müstəqilliyini yüksəlt-

mək, yekun nəticələrə görə məsuliyyətini artırmaq. 

  İnnovativ fəaliyyəti inkişaf etdirmək və onun praktik reallaşmasına 

yardım etmək. 

  Hər bir rəhbər işçinin işinin effektivliyini və keyfiyyətini aşkar et-

mək. 

  Bütün səviyyələrdə  təşkilat rəhbərləri arasında permanent dialoq 

həyata keçirmək. 

  Tutduğu vəzifəyə uyğun gəlməyən işçiləri vaxtında aşkar etmək və 

onları imkanlarına daha müvafiq olan digər vəzifələrə könüllü ola-

raq keçirmək. 

  Ümumi, razılaşdırılmış məqsədlərlə birləşən işçilərin fəaliyyət ko-

ordinasiyasını yaxşılaşdırmaq.  

  Proqnozlaşdırma qabiliyyətini təkmilləşdirmək.  

  Rəhbərlik tərəfindən müəssisənin ümumi monitorinqi və  nəzarəti-

nin əhəmiyyətli dərəcədə asanlaşdırılması.  

  Öz arzularını yaddan çıxarmamaq.  

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

481

Li Yakokka öz işçilərinə aşağıdakı sualları verirdi: Yaxın üç ayda qarşı-

nıza hansı məsələləri qoyursunuz? Planınız, prioritetiniz, məqsədləriniz nə-

dir? Onların həyata keçirilməsi üçün siz hansı addımları atmaq fikrindəsi-

niz? Onun təcrübəsi ilə  menecer tərəfindən düzgün qərarların qəbul edil-

məsini təmin edən amillər ayrılmışdır: məqsədə çatmaq haqqında aydın tə-

səvvür; texnoloji, marketinq, kulturoloji, sosioloji tədqiqatların nəticələri; 

dəyişikliklər haqqında səhih informasiya; toplanmış təcrübə; faktlara əsas-

lanan intuisiya; şüurlu risk. Onun tərəfindən təklif edilmiş natiqlik məharəti 

qaydaları menecerə aşağıdakı tövsiyələrdən ibarətdir: öz nitqini nə demək 

fikrində olduğu haqda məlumatdan başlamaq; sonra məhz bunu söyləmək; 

sonda artıq dediyini təkrar etmək; auditoriyaya, onun real olaraq nə etməli 

olduğunu təlqin edtmək (yəni auditoriyanı lazımi surətdə təşkil etmədən tri-

bunanı tərk etmək olmaz).  

Amerika menecment təcrübəsinin kulturoloji təhlili demokratik ölkələr-

də iqtisadiyyatın inkişafının idarə edilməsinin mahiyyəti və xüsusiyyətləri-

nin başa düşülməsi üçün fundamental əhəmiyyətə malikdir. ABŞ-da idarə-

etmə  mədəniyyətinin nəzəri  əsaslarını, professor Piter Drukerin milli və 

beynəlxalq menecment üçün universal əhəmiyyət daşıyan elmi işləmələri 

kontekstində nəzərdən keçirməyə çalışaq. 

 

Piter Drukerin nəzəri işləmələri kontekstində 

milli və beynəlxalq biznes idarəçiliyi 

 

Cəmiyyətin həyat rifahı  və keyfiyyətinin, dövlətin həyat qabiliyyəti və 

təhlükəsizliyinin təmin edilməsində, elmtutumlu məhsulların istehsalına is-

tiqamətlənmiş iqtisadi idarəetmə  mühüm rol oynayır. Məlumdur ki, fiziki 

aləmin və onun qanunlarının nisbi dəyişməzliyi şəraitində sosial dünya in-

tellektual mədəniyyətin sürətli inkişafı ilə şərtlənən dinamik dəyişikliklərə 

məruzdur. Elmin yeni kəşfləri və nailiyyətləri sosial həyatı, insan təsəvvür-

lərini və qaydaları dəyişir, yeni fəaliyyət sahələri yaradır, yeni inkişaf im-

kanlarını dəfələrlə artırır. Elmi paradiqmalar obyektiv aləmə təsir etməsələr 

də, onlar dünyanı yeni görmə  və insan həyatının yaxşılaşdırılması üçün 

onun  əsasını  təşkil edən inkişaf qanunlarının  şüurlu istifadəsi imkanlarını 

yaradır. Dünyanı intellekt idarə edir ki, dünya iqtisadiyyatındakı liderlik də 

onun səviyyəsi ilə təyin edilir. Bu reallığı nəzərə alaraq, intellektual əmək 

məhsuldarlığının artırılması XXI əsr menecmentinin ən mühüm vəzifələrin-

dən biri və inkişaf etmiş ölkələrin mövcudluğunun, onların liderliyinin və 

yüksək həyat standartlarının saxlanılmasının asılı olduğu ən zəruri ehtiyac 

elan edilmişdir. Göründüyü kimi, “bilik cəmiyyətinin” inkişafı, bilik haki-

miyyətinin güclənməsi və əqli əmək işçilərinin əsas kapitala çevrildiyi şəra-

Fuad Məmmədov

 

 

482

itdə “kapitalizm” anlayışı da dünya sivilizasiyasının yeni reallıqları kon-

tekstində yenidən qiymətləndirilməni tələb edir. Sənaye laboratoriyalarının 

həyata keçirdiyi həm fundamental, həm də tətbiqi elmi tədqiqatlar çox za-

man iqtisadiyyatın tamamilə müxtəlif səhələrinin bir-birinə təsir edən inki-

şafını stimullaşdıran innovasiyaların bir-birinə nüfuz etməsi hesabına həyat 

qabiliyyəti və rəqabət qabiliyyətini yüksəldən, əmək məhsuldarlığı və key-

fiyyətinin dəfələrlə artırılmasını təmin edən yüksək texnologiyaların hazır-

lanmasına imkan yaradır.  

İnkişaf etmiş ölkələrdə menecmentin effektivliyi bir çox cəhətdən, milli 

gəlirin dörd sektora yenidən bölünməsi üzrə dövlət siyasətindən asılıdır ki, 

bu da hökumət xərcləri, səhiyyə, təhsil, asudə vaxtdır. Bu, ölkədə demoqra-

fik situasiyadan daha çox asılı olan qeyri-istehsal, istehlak sahələri tələb və 

təklif iqtisadi qanunu xaricində yerləşir və “sərbəst bazar” qaydalarından 

azaddır. Bununla belə, XX əsrdə onlar davamlı inkişafla fərqlənirdilər və 

inkişaf etmiş ölkələrin iqtisadiyyatının yarıdan çoxunu təşkil edirdilər ki, 

bu da menecment strategiyasının işlənməsi zamanı bu sektorlarda tendensi-

ya dəyişikliklərinin nəzərə alınmasının zəruriliyini ehtimal edir. Hökumətin 

iqtisadi siyasət dəyişikliklərini müəssisə strategiyasının “bünövrəsinə qoy-

maq” da çox vacibdir. Piter Druker müəssisənin menecment problemini 

XXI  əsrin qlobal strategiyaları kontekstində  nəzərdən keçirməyi tövsiyə 

edir. Bu zaman o, sahənin hansı inkişaf mərhələsində olduğunun təyin edil-

məsinin vacibliyini göstərir. Məhsula olan tələbatın artma tempindən asılı 

olaraq milli gəlir və əhalinin say artımı ilə müqayisədə bu mərhələ “inkişaf 

edən”, “yetkin” və ya “sönən” ola bilər. Onun tərəfindən elm və praktika 

kimi işlənib hazırlanan menecment paradiqmasında, menecment siyasəti və 

strategiyasının formalaşdırılması zamanı istehlak dəyəri və əldə olunan gə-

lirinin bölüşdürülməsi haqqında istehlakçının qərarı başlanğıc nöqtə olma-

lıdır. Əldə olunan gəlirin bölüşdürülməsində tendensiyaların dəyişməsi sə-

mərəli menecment strategiyasının hazırlanması üçün artan əhəmiyyətə ma-

lik olur.

46

  

Menecmentin yaradılması bəşəriyyətin sosial mədəniyyətinin ən mühüm 

nailiyyətlərindən biri oldu. “Menecment” və “menecer” terminlərini müasir 

mənada ilk dəfə “elmi menecmentin“ banisi hesab edilən Frederik U.Teylor 

istifadə etmişdir. Onun tərəfindən “vəzifələrin təhlili” və ya “vəzifələrin el-

mi idarə edilməsi” metodikası işlənib hazırlanmışdır. Birinci Dünya müha-

ribəsindən sonra menecment - ABŞ, Böyük Britaniya və Yaponoyada “elmi 

                                                            

46

Əldə olunan gəlirin bölüşdürülməsi, hökumət tərəfindən tənzimləyici normaların dəyiş-

dirilməsi hesabına dəyişikliklərə məruz qalır ki, onların köməyi ilə ekoloji təhlükəsizlik və 

digər strateji mühüm məqsədlərə yönəldilən resurslara nəzarət olunur.  

 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

483

menecment”, Almaniyada isə “istehsalın rasionallaşdırılması” adlandırıl-

mağa başladı. “Vəzifələrin təhlili” və ya “vəzifələrin elmi idarə edilməsi” 

metodikasına uyğun olaraq, F.Teylor aşagıdakılara gətirib çıxaran,  fiziki 

əməyin məhsuldarlığının artırılması prinsipini işləyib hazırladı: vəzifəni 

öyrənmək və onun yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan hərəkətləri (fəaliyyət-

ləri) təhlil etmək lazımdır; hər bir gedişi və onu təşkil edən səyləri təsvir et-

mək, həmçinin onun icra edildiyi vaxtı ölçmək lazımdır; vaxt sərf edilən 

bütün izafi hərəkətləri aradan qaldırmaq lazımdır; qoyulmuş vəzifənin icra-

sı üçün lazım olan, qalan fəaliyyətlərin hər biri yenidən elə birləşdirilir ki, 

işçi onun icrasına mümkün qədər az fiziki və əqli səylər və minimal vaxt 

kəmiyyəti sərf etsin; bütün fəaliyyətlərin yeni məntiqi ardıcıllığını qurmaq 

və bu işdə istifadə olunan bütün alətlərin konstruksiyasını müvafiq şəkildə 

dəyişdirmək lazımdır. Teylorun nəzəriyyəsinin başlıca nailiyyətlərindən bi-

ri bu idi ki, o göstərdi ki, fiziki əmək məhsuldarlığının artırılmasının əsasını 

bəsit hərəkətlərin ardıcıllığı olan ustalıq deyil, bilik təşkil edir, əmək isə iş-

lənən saatlar hesabı üzrə deyil, nəticəyə görə hesablanmalıdır.  “Sənətin 

sirlərinin” hərəkətlərin ardıcıllığında olduğunu göstərərək, o həm də fiziki 

əmək məhsuldarlığının real artırılma resursu olan – işçinin enerjisinə qənaət 

etmə yollarını aşkarladı. Bu ideyalar həm yaponların “keyfiyyət dərnəklə-

rində”, həm “kayzen”  müntəzəm təkmilləşdirmə sistemində, həm “dəqiq 

vaxtında” təchiz etmələrin təşkilində və istehsalın “keyfiyyətinə ümumi nə-

zarətin” həyata keçirilməsində istifadə edilmişdir. 

 Birinci Dünya müharibəsindən sonra ABŞ-da və Avropada elmi menec-

ment müəssisələr personalının təlimi üçün istifadə edilirdi. O həm də Alma-

niya tərəfindən keçmiş əsgərlərin işinin təşkili və hərbi kadrların hazırlan-

ması üçün uğurla istifadə edilmişdir.  İkinci Dünya müharibəsindən sonra 

Teylorun nəzəriyyəsi  əsasında kadrların hazırlanmasının Amerika sistemi 

ixtisaslı işçi qüvvəsinin hazırlanması üçün Yaponiyada və digər Şərq ölkə-

lərində istifadə edildi. Teylorun metodları bu gün də əsas inkişaf amili kimi 

qalan fiziki əməyin üstünlüyü ilə üçüncü ölkələrdə müəssisələrin məhsul-

darlığının artırılması üçün istifadə edilir. Bununla yanaşı iqtisadiyyatın 

müxtəlif sahələrində, texniki personalın bilikləri, məsuliyyəti və əmək məh-

suldarlığının səviyyəsini  əqli  əmək işçiləri səviyyəsinədək müntəzəm ola-

raq yüksəltmək vəzifəsi qoyulur.  

“Menecment” anlayışı tez-tez biznes idarəçiliyi anlamında işlədilsə də, 

mahiyyətcə o, bütövlükdə həm dövlət, həm sosial, həm də iqtisadi idarəet-

məyə aid olan, ümumiyyətlə idarəetməni bildirir. Menecment nəzəriyyəsi-

nin praktik tətbiqinin başlanğıcı kommersiya təşkilatlarında deyil, ictimai 

və dövlət təşkilatlarında qoyulmuşdur. Dövlət idarəçiliyi iqtisadi, bələdiyyə 

və ya qeyri-hökumət idarəçiliyindən  əsas prinsipləri ilə deyil, idarəetmə 

Fuad Məmmədov

 

 

484

spesifikası ilə  şərtlənən fəaliyyət sahəsinin xüsusiyyətləri ilə  fərqlənir. 

Alimlərin qiymətləndirməsinə görə, müxtəlif profilli təşkilatların problem-

lərinin 90%-ə yaxını eynidir, kommersiya və qeyri-kommersiya təşkilatları 

arasındakı  fərqlərin qalan 10%-i isə biznesin müxtəlif sahələri arasındakı 

fərqlərdən çox deyil. Təşkilatın xarakterindən asılı olmayaraq, menecment 

yalnız bu 10%-də onun missiyasını, korporativ mədəniyyətini, tarixini və 

“mədəniyyət dilini” əks etdirir. Bizim günlərdə aparıcı demokratik ölkələr-

də inkişaf sektoru “qeyri-kommersiya” sahələrinə, dövlət sektorunda işə sə-

hiyyəyə, təhsilə, həmçinin qeyri-hökumət təşkilatlarına düşür. XXI əsrdə 

onun idarəetmə elmi kimi yayılması, əhəmiyyətli dərəcədə ictimai fəaliyyət 

sahəsində baş verir.  

Menecment - dəyişikliklər tendensiyasını  həssaslıqla anlamaq və yeni 

imkanları  aşkarlayaraq və  məhsuldar istifadə edərək, onlara tez uyğunlaş-

maq bacarığını nəzərdə tutur. XX əsrin ən nüfuzlu menecment nəzəriyyəçi-

lərindən biri, Amerika professoru Piter F.Druker hesab edir ki, bu vəzifənin 

daha uğurla yerinə yetirilməsi üçün rəhbərlərə  gələcəyin qurulmasına yö-

nəldilmiş siyasət işləyib hazırlamaq lazımdır.  Bu zaman aşağıdakılar işlə-

nilməlidir:  dəyişikliklərin axtarılması  və proqnozlaşdırılması metodikası, 

təşkilatın həm daxili, həm də xarici fəaliyyətində  dəyişikliklərin tətbiqi 

strategiyası,  habelə  dəyişiklikləri nizama salmağa imkan verən siyasət və 

sabitlik.  Belə yanaşma aktual problemlərin vaxtında həll edilməsi və öz 

uğurlarına əsaslanaraq, yeni inkişaf imkanlarının aşkar edilməsi məqsədi ilə 

təşkilatın işinin yenidən qurulmasını göstərir. O, keyfiyyət dəyişikliklərinə 

səbəb olan bütün fəaliyyət sahələri və proseslərinin planlı, mütəşəkkil su-

rətdə təkmilləşdirilməsini, rəhbərliyə ən yaxşı mütəxəssislərin cəlb edilmə-

sini, təşkilatın menecmentinin həyat qabiliyyətinin, həyatın yeni tələblərinə 

onun uyğunluğunun permanent yoxlanılmasını  tələb edir.

47 

Bu məqsədlərə 

nail olunması üçün “mütəşəkkil ləğvetmə” siyasətinin həyata keçirilməsi və 

əmək məhsuldarlığının effektivliyini və artımını artıq təmin etməyən re-

surslardan azad olma məqsədi ilə, müəssisənin müxtəlif fəaliyyət sahələri-

nin ayrıca təhlili və qiymətləndirilməsi istifadə edilir. Müəssisə menecmen-

tinin mühüm vəzifəsi innovativ fəaliyyətin prioritet inkişafı və öz nəticələ-

rinin yayılması üçün İnternet və digər informasiya vasitələrinin effektiv is-

tifadəsidir.  

Resursların, xüsusən bir çox cəhətdən təşkilatın işinin keyfiyyəti və nə-

ticələrini, həmçinin  imkanların və riskin optimal uyğunluğunu  müəyyən 

edən maliyyə və insan kapitalının rasional bölünməsi, istehsal menecmenti-

nin effektivliyi üçün ciddi əhəmiyyət daşıyır. Yeni inkişaf imkanlarının aş-

                                                            

47

 Bu idarəçilik texnologiyası yaponlarda “kayzen” adlanır. 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

485

karlanması və daha səmərəli istifadə edilməsi məqsədilə Piter Druker tərə-

findən iqtisadi inkişafın “imkanlar pəncərəsi” anlayışı daxil edilmişdir. 

Onlara aid edilmişdir: təşkilatın və ya onun rəqiblərinin gözlənilməz uğur-

ları  və ya uğursuzluqları; dəyişikliklər, xüsusən yayılma proseslərində  və 

ya istehlakçıların davranışındakı dəyişikliklər; istehsal prosesinin ehtiyacla-

rı; sahə və bazar strukturlarında dəyişikliklər; demoqrafik dəyişikliklər; ma-

hiyyət və qavramada dəyişikliklər; yeni bilik sahələri. Bu zaman yeni dəyər 

yaratmayan qeyri-mükəmməl strategiya, qeyri-effektiv yeniləşmə, həmçi-

nin səmərəsiz situasiya təhlili ilə bağlı mümkün tələlərdən xilas olmaq üçün 

real  şəraitdə innovasiyaların qabaqcadan sınağını  həyata keçirmək (pilot 

yoxlama) məqsədəuyğundur.  

Başlanğıc nöqtəsinin müəyyən nəticə olmasını  nəzərdə tutaraq, alim, 

rəhbərlərin diqqətini  “səmərəliliyə yönəldilən idarəçiliyin” effektivliyinə 

cəlb edir. Müxtəlif situasiyalarda müxtəlif cür idarəetmə zəruriliyini xüsusi 

olaraq nəzərə çarpdıraraq o qeyd edir ki, müasir şəraitdə uğura nail olmaq 

üçün təşkilatda çalışan işçilərə  və onların işinə tamamilə yeni yanaşmalar 

lazımdır. Hər bir ayrı işçinin spesifik bacarıqları və biliklərini maksimal də-

rəcədə  məhsuldar edərək, kollektivin səylərini düzgün istiqamətləndirmək 

lazımdır. Bu zaman o qeyd edir ki, əgər əvvəlki tarixi dövrdə heyətin idarə 

edilməsi məqsədi azixtisaslı fəhlənin məhsuldarlığının yüksəldilməsi idisə, 

yeni şəraitdə belə məqsəd əqli (zehni) əmək işçilərinin məhsuldarlığı olma-

lıdır.

48

 İqtisadiyyatı sosial mədəniyyətin bir hissəsi kimi nəzərdən keçirə-

rək, alim sürətli dəyişikliklər və qeyri-müəyyənlik şəraitində onun strategi-

yasını: müxtəlif inkişaf etmiş ölkələrdə doğum sayının azalması, əldə olu-

nan gəlir bölgüsündəki dəyişikliklər, effektivlik təyininin dəyişilməsi, rəqa-

bətin qloballaşması, iqtisadi qloballaşma və siyasi ayrılıq arasında artan uy-

ğunsuzluq kimi sosial-siyasi hadisələrlə əlaqələndirir. Öz növbəsində stra-

tegiya elmin ən yeni nailiyyətləri, real, o cümlədən siyasi sabitliyə  təsir 

göstərən demoqrafik dəyişikliklər, həmçinin iqtisadi təcrübə əsasında daim 

təkmilləşməli olan biznes nəzəriyyəsinə uyğun olaraq qurulur. Beləliklə, 

son nəticədə iqtisadi inkişafın effektivliyi və yoxsulluğun aradan qaldırıl-

ması, maddi nemət istehsalçılarının əsas resursunun - intellektual resursun 

effektiv istifadəsini nəzərdə tutan təşkilat və idarəetmə mədəniyyəti ilə tə-

yin edilir.

49 

Piter Druker əqli əmək işçisinin məhsuldarlığını təyin edən altı 

                                                            

48

 Məlum olduğu kimi, fikizi əmək işçilərindən fərqli olaraq, əqli əmək işçilərinin fəaliyyəti, 

şəxsiyyətin yaradıcı potensialına uyğun olaraq, yaşa dolduqca, sağlamlıq  şərti ilə, nəticə 

etibarilə daha səmərəli olur ki, bu da biliklərin, tədqiqat təcrübəsinin toplanması  və 

təkmilləşdirilməsi və müdrikliklə əlaqədardır. 

49

 Keçən əsrin sonu üçün ABŞ-ın əqli əmək işçiləri bütün işçi qüvvəsinin beşdən iki 

hissəsini təşkil edirdi.  

Fuad Məmmədov

 

 

486

amili ifadə etmişdir: istehsal tapşırığının mahiyyətinin dəqiq müəyyənləşdi-

rilməsi; müstəqillik və əmək məhsuldarlığına və nəticələrə görə məsuliyyət; 

yaradılan yeniliklərin tətbiqini nəzərdə tutan müntəzəm innovativ fəaliyyət; 

öz bilik səviyyəsinin daim artırılması və digərlərinin öyrədilməsi; əldə edi-

lən nəticələrin keyfiyyətinə yönəldilmə; müəssisə rəhbərliyinin, əsas kapital 

kimi nəzərdən keçirilməli olan əqli əmək işçiləri ilə xüsusi etik davranışı.  

Elmlə yanaşı əmək məhsuldarlığının artırılmasının mühüm şərti - insan 

kapitalının  əsasını  təşkil edən gənclərin və yaşlı  nəslə  mənsub insanların 

yaxşı təhsilidir. Bununla əlaqədar olaraq, demokratik ölkələrdə dövlət, bilik 

daşıyıcılarının - intellektual əmək nümayəndələrinin, ilk növbədə müəllim-

lərin və alimlərin yüksək sosial statusunu qanunvericiliklə təmin edir, onla-

rın hazırlığını və yenidən hazırlığını təşkil edir, cəmiyyət tərəfindən onlara 

xüsusi hörmətin formalaşdırılmasına imkan yaradır, onların əməyinin mü-

vafiq maddi təminatı qayğısına qalır. İstehsal vasitələrinə malik olmayan fi-

ziki əmək işçilərindən fərqli olaraq, zehni əmək işçiləri belə vasitələrə ma-

likdirlər – bu onların, insana əlavə sərbəstlik və mobillik dərəcələrini verən 

bilikləridir. Bu səbəbdən təşkilatın yaradıcı imkanlarının artması, onun 

əməkdaşlarının biliklərinə, o cümlədən həm də fiziki əmək işçilərinin bilik-

lərinin artmasına proporsional olaraq inkişaf etməsi qanunauyğunluğu göz 

qabağındadır. Bu qanunauyğunluqları nəzərə alaraq, getdikcə daha çox fizi-

ki  əmək işçiləri, nəzəri biliklər və praktik vərdişlərə malik olaraq, “yeni 

qulluqçulara” çevrilirlər. ABŞ-da bu məsələnin həllinə daha cox ictimai 

kolleclər imkan yaradırdı. Yüksək ixtisaslı fəhlələr öz müəssisəsinin danıl-

maz rəqabət üstünlüyünə yardım edirlər.  

Effektiv idarəetmə  əsasən  informasyanın düzgün diaqnozlaşdırılmasın-

dan, maliyyə fəaliyyətinin planlaşdırılması və büdcə siyasətindən, həmçinin 

istehsal prosesləri  xərclərinin düzgün hesablanmasından asılıdır.  Məhsul-

dar menecmentdə “diaqnostik instrumentarilər” mühüm əhəmiyyət daşıyır: 

baza maliyyə informasiyası, məhsuldarlıq haqqında informasiya, əsas bilik-

lər haqqında informasiya, resursların bölünməsi haqqında informasiya. 

İstehsal və menecment prosesləri haqqında informasiyanın hərtərəfli sis-

temli təhlili və peşəkar elmi interpretasiyası müəssisənin həyat qabiliyyətini 

və effektivliyini təmin edən düzgün qərarlar qəbul etməyə imkan verir. Biz-

nes menecmenti effektivliyinin təhlilinə aşağıdakı suallar kömək edir: nədə 

və nəyin hesabına uğur qazanmaq mümkün olmuşdur? yol verilən uğursuz-

luqların səbəbi nədədir? hansı hadisələr əvvəllər tərtib edilmiş plan çərçivə-

lərinə  sığışmır? mənim işimin ümumi nəticəsinə hansı hadisələr daha çox 

təsir etmişdir? uğurlar və uğursuzluqlar əməkdaşlar tərəfindən necə qiymət-

ləndirilir? Bu zaman yerinə yetirilən işin keyfiyyəti və digər parametrləri-

nin qiymətləndirilməsi üçün: ehtimal nəzəriyyəsi, menecment prosesinin 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

487

mahiyyətini və xüsusiyyətlərini, nəticə etibarilə onun səmərəlilik dərəcəsini 

daha dərindən aşkarlamağa, tendensiyaları  və yeni imkanları müəyyən et-

məyə kömək edən mənimsəmə fəlsəfəsi və digər yanaşmalar geniş istifadə 

olunur. Piter Druker iki büdcə yaratmağı tövsiyə edir ki, onlardan biri təşki-

latın cari fəaliyyəti üçün zəruri olan bütün xərclərin 80-90%-ni əks etdirir, 

digəri isə perspektiv inkişaf üçün xərcləri, yəni kompaniyanın potensial in-

kişaf imkanlarına kapital qoyuluşunu nəzərdə tutur. Məsariflərin daha sə-

mərəli hesablanması kimi, onun tərəfindən müəssisənin bütün növ məsarif-

lərini yalnız hesaba almağa deyil, həm də bütövlükdə sahənin iqtisadi real-

lıqlarını nəzərə alaraq onu idarə etməyə imkan verən təsərrüfat fəaliyyətinin 

həcmi üzrə hesablama təklif edilmişdir. Bu proses üçün xarakterik olanlar 

bunlardır: məsariflər əsasında qiymət yaratmadan qiymətlər əsasında məsa-

riflərin hesablanmasına keçid, ayrı-ayrı kompaniyaların rəsmi hüquqi sər-

hədlərindən asılı olmayaraq, onların təhlilinə bütöv iqtisadi vahid kimi ya-

naşma və tabeçiliyə deyil, partnyor münasibətlərinə əsaslanan strukturların 

qurulması.  

Müəssisələrin və kompaniyaların uğurlu inkişafının mütləq şərti, bizne-

sin effektivliyinə və rəqabət qabiliyyətinə, dəyəri müxtəlif ölkələrdə analoji 

müəssisələrin nəticələrinin komparativ təhlili  əsasında ölçülən nəticələrin 

əldə edilməsinə imkan verən innovativ fəaliyyətdir. Müasir biznes təşkilat-

çısı yenilikçi ruha malik olmalıdır. O, sistemli yanaşmaya və situasiya təh-

lilinə əsaslanaraq qarşısına, düzgün dərk edilməsi və ardıcıl həyata keçiril-

məsi proqressiv və ölçülən nəticələr əldə etməyə imkan verən, praktik cə-

hətdən istiqamətlənmiş mümkün ola bilən məqsədləri qoymalıdır. Əgər ke-

çən əsrdə elmi-texniki tərəqqi və effektiv menecment sayəsində bəşəriyyət 

iqtisadiyyatda fiziki əmək məhsuldarlığını 50 dəfə yüksəltməyə nail ola bil-

mişdisə də, indiki əsrdə proqressiv inkişafın əsası, istehsalat müəssisəsində 

əqli əməyin məhsuldarlığı olur. Hansısa bir “tipik istehsalat müəssisəsinin” 

mövcudluğu haqda təsəvvürlərə əsaslanan Anri Fayolu tənqid edərək, Piter 

Druker istehsalat müəssisələrində, xüsusilə top-menecment işinin təşkilin-

də, innovativ fəaliyyəti təmin edən müxtəlif təşkilati modellər və  tədqiqat 

şöbələrinin paralel istifadəsinin müstəsna əhəmiyyətinə diqqət yetirirdi.  

İqtisadiyyat sahəsində menecment - hər  şeydən əvvəl, insanların idarə 

edilməsidir. Deməli, bu ilk növbədə insan təbiətinin, xarakterinin, dəyərlər 

sisteminin, davranış və əmək motivlərinin, həmçinin insanın həyat fəaliyyə-

tinin dəyişən reallıqlarının dərk edilməsidir. Piter Druker və Con Adair me-

necmenti orkestrə dirijorluq etmə prosesi ilə müqayisə edir ki, burada mü-

vəffəqiyyət bir çox cəhətdən dirijorun peşəkarlıq səviyyəsi, onun xarakteri, 

xarizması, kollektivi idarə etmək bacarığı ilə, həmçinin musiqiçilərin key-

fiyyəti, təcrübəsi, mütəşəkkilliyi və  məsuliyyəti ilə müəyyən edilir. Mütə-

Fuad Məmmədov

 

 

488

xəssislər çox zaman fəaliyyətin istiqaməti, vəzifələri və standartını, korpo-

rativ mədəniyyəti və dəyərlər sistemini, əmək məhsuldarlığını və gözlənilən 

nəticələri müəyyən edən rəhbərlərdən asılı olurlar. Rəhbərlər resursların 

ədalətli bölgüsünü və yalnız maddi mükafatlandırma ilə  məhdudlaşmayan 

maraqlar balansını təmin edərək, öz əməkdaşlarının gözləmələrini görməli, 

onları qiymətləndirməyi və inandırmağı bacarmalıdırlar. Öz təşkilatının 

məhsulunun yüksək keyfiyyətinə istiqamətlənən kompaniya başçısı, əmək-

daşların təbii istedadını və qabiliyyətlərini düzgün istifadə və təşviq etməli-

dir. Şəxsiyyətin yaradıcı potensialının ən yaxşı aşkar edilməsi üsulu - onun 

fəaliyyət nəticələrinin təhlilidir ki, bunlar da layiqincə qiymətləndirilməli-

dir. Bu metod rəhbərin özünün bilikləri, qabiliyyətləri və potensial imkanla-

rının qiymətləndirilməsi üçün də  tətbiq edilməlidir. Belə yanaşma özünü 

təkmilləşdirməyə kömək edir və enerjini şəxsiyyətin güclü cəhətlərinin re-

allaşdırılmasına yönəltmək imkanı verir, daha yüksək nəticələr əldə etmək 

üçün onun yaradıcı qabiliyyətlərinin aşkar edilməsinə səbəb olur. Bu zaman 

şüurlu fəaliyyət planı tərtib etmək kifayət deyil, bunun üçün lazımi nəticə-

lər əldə edilənədək, klassik və neoklassik idarəçilik məktəblərinin əsas qay-

dalarından, yəni baza idarəetmə texnologiyaları və insan münasibətləri mə-

dəniyyətindən istifadə edərək, onu fəal və ardıcıl surətdə həyata keçirmək 

lazımdır. Burada yalnız biliklərin daimi inkişafı deyil, həm də nəzəri bilik-

ləri praktikada məhsuldar tətbiq etmək bacarığı, mütəşəkkillik, liderin ira-

dəsi və məsuliyyəti, fikir ayrılıqları şəraitində onun effektiv qərar qəbul et-

mək bacarığı da vacibdir. Qərar qəbul edilməsində debatların konstruktiv 

rolunu qeyd edərək, Piter Druker deyirdi ki, tarixdə aşkar iz buraxmış bütün 

Amerika prezidentləri effektiv qərar qəbul etmək üçün fikir ayrılığından is-

tifadə etmişlər. Bu təcrübəni istehsalat menecmentinə ekstrapolyasiya edə-

rək, o qeyd edirdi ki, düzgün qərar qəbul etmək istəyən idarəçi alternativ 

variantların düşünülmə vasitəsini qarşı fikirdə görməyə özünü məcbur et-

məlidir və əmin olmalıdır ki, nəzərdən keçirilən məsələnin bütün ən vacib 

aspektləri təhlil edilmiş və ölçülüb-biçilmişdir. Bu zaman əgər bütün şəraiti 

nəzərə alaraq üstünlüklər xərcləri və riskləri  əhəmiyyətli dərəcədə üstələ-

yərsə, o, menecerlərə fəaliyyət göstərməyi məsləhət görürdü.  

Müəssisə işçiləri üçün vacibdir: məsələnin, kompaniyanın inkişaf xarak-

teri və imkanlarının, öz missiyasının və  nəticələrin aydın başa düşülməsi, 

öz kolleqalarının davranışının və hadisələrin qabaqcadan xəbər verilməsi, 

sabitlik və proqressiv dəyişikliklər arasındakı balans hissi, qələbəyə inam 

və vicdanla işləmək istəyi. İnsanın əməyə münasibəti uğurlu fəaliyyətin il-

kin amilidir. Hər hansı bir qabiliyyət vicdanlı və inadlı əməyin – insan inki-

şafının  əsasının faydalı mühitinə düşməsə,  şans olaraq qala bilər, çünki 

“yolun öhdəsindən yolu gedən kəs gələr.” Bu zaman tamamilə aydındır ki, 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

489

müəssisədə çalışan yüksək təhsilli, yaxşı mütəxəssislərin, maddi və mənəvi 

cəhətdən yüksək məhsuldarlığa, yüksək  əmək keyfiyyəti və yeniliklər uğ-

runda mübarizəyə motivləşdirilmiş, biliklərin, bacarıqların, mütəşəkkilliyin 

və mənəviyyatın yüksək səviyyəsinə malik intellektual və etik mədəniyyətli 

işçilərin faizi daha yüksək olduqca, istehsalat müəssisəsinin nailiyyətləri də 

o qədər yüksək olar.  

İqtisadi idarəçiliyin effektivliyi və  əmək məhsuldarlığının artımı üçün 

müəssisənin təşkilati strukturunun mühüm  əhəmiyyəti vardır. Təşkilati 

strukturun müxtəlif tipləri bu və ya digər məsələlərin həllində, müəyyən şə-

raitdə və müəyyən zamanda öz üstünlüklərinə və çatışmamazlıqlarına ma-

likdir. Konkret situasiyalardan asılı olaraq, menecmentə təşkilati mədəniy-

yətin bu və ya digər tiplərinin - “hakimiyyət mədəniyyəti”, “vəzifə mədə-

niyyəti”, “rol mədəniyyətli” və  “şəxsiyyət mədəniyyəti”, mərkəzləşmiş  və 

desentralizasiya olunmuş idarəçilik prinsiplərinin,  əməyin təşkilinin fərdi 

və kollektiv metodlarının birləşməsini nəzərdə tutan müxtəlif yanaşmalar 

istifadə edilə bilər. Özünün həm güclü, həm də zəif cəhətlərinə malik olan 

müxtəlif iqtisadi strukturlar təşkilatın  əmək məhsuldarlığını az və ya çox 

dərəcədə artırmağa imkan verir. Menecmentin əsas problemlərindən biri - 

təşkilati struktur və  rəhbərlik metodlarının düzgün seçimindən, təşkilatın 

qarşısında duran vəzifələrin xarakteri ilə uyğunluğundan, funksiyaların də-

qiq ayırd edilməsindən, mərkəzləşmə və desentralizasiya üsullarının çevik 

birləşdirilməsindən, müəyyən şəraitdə və müəyyən müddətdə müəssisə qar-

şısında qoyulan vəzifələrin daha yaxşı həllinə imkan verən fərdi və kollek-

tiv prinsiplərin xarakterinə uyğunlaşdırılmasından ibarətdir.  

İqtisadi təşkilatların strukturunda qarşıda duran vəzifələrin xarakter 

müxtəliflikləri ilə  şərtlənən fərqlərə baxmayaraq, onlar ümumi təşkilati 

prinsiplərə malikdirlər. Piter Druker tərəfindən üç belə prinsip ayrılmışdır. 

Birinci prinsip – təşkilatın şəffaflığı, onun strukturu, vəzifələri, nailiyyətləri 

və imkanlarını bilmə və başa düşmə. İkinci prinsip – təşkilatda, öz kompe-

tensiyaları sahəsində son qərarı qəbul edən simanın və böhranlı situasiyada 

rəhbərliyi öz üzərinə götürən simanın olması. Bu zaman hakimiyyətin həc-

mi məsuliyyətin həcminə müvafiq olmalıdır.  Üçüncü prinsip -  hər bir 

əməkdaşın yalnız bir rəhbəri olmalıdır. Bu zaman təşkilatın strukturu mak-

simal dərəcədə sadə olmalıdır ki, bu da gözlənilməz səhvlərin və maneələ-

rin mümkünlüyünü istisna edir. Prinsiplər ümumi fəaliyyət çərçivələrini 

formalaşdırsalar da, onlar “nə etmək lazımdır?” sualına cavab vermir. Mü-

əssisənin sosial strukturunun təşkili, onun qarşısında duran vəzifələrin xa-

rakterindən asılıdır. Bununla əlaqədar olaraq menecerlər üçün “qoyulmuş 

vəzifələrə uyğun gələn təşkilati strukturları praktikada aşkar etməyi, sırala-

mağı  və yoxlamağı öyrənməyin”  əhəmiyyəti qeyd edilir. Bu məsələlərin 

Fuad Məmmədov

 

 

490

həlli üçün sabit və dəyişən kəmiyyətlərin tamamilə fərqli kombinasiyaların-

da təşkilatın, onun qarşısında duran məqsədləri və konkret situasiyaları xa-

rakterizə edən xüsusiyyətlər zamanı optimal qərarlar qəbul etməyə imkan 

verən sistemli kulturoloji yanaşma əvəzsiz əhəmiyyətə malikdir.  

Yeni kompaniyaların xarakterik əlaməti, vahid iqtisadi məqsədlər və 

maraqlarla birləşən, fərdi işlərin və müxtəlif ölkələrin milli fəaliyyət koor-

dinasiyasının  əks olunduğu, onların tədriclə artan (valyuta ehtiyatlarının 

idarə edilməsi istisna olmaqla) transmilliliyinin təşəkkül tapmasıdır. Belə 

iqtisadi təşkilatın nəticəsi odur ki, menecmentin sərhədləri kompaniyaların 

iqtisadi maraqları ilə getdikcə daha çox təyin olunur və milli dövlətlərin si-

yasi sərhədləri ilə getdikcə daha az üst-üstə düşür,  nəticə etibarilə siyasi 

qərarlardan kənarda qalır. Menecment prinsiplərinə toxunaraq Piter Druker 

qeyd edir ki, menecmentin fəaliyyət dairəsi hüquqi cəhətdən, milli sərhəd-

lərlə  və ya siyasi qərarlarla məhdudlaşdırılmalı deyil. O, bütün iqtisadi 

prosesləri bütövlükdə  əhatə etməli, iqtisadi zəncirin bütün mərhələlərində 

nəticəyə və effektivliyə yönəldilməlidir ki, bu da müasir dünyada beynəl-

xalq korporasiyaların artan rolunu şərtləndirir.  Menecment  ətraf aləmdə 

əhəmiyyəti olan effektiv nəticələrə nail olmaq məqsədi ilə vəzifələrin mü-

əyyən edilməsi və resursların mobilizasiyası üçün təyin edilmişdir. Menec-

mentin  əsasını hüquqi deyil, iqtisadi mexanizm əlaqələri təşkil etməlidir. 

Menecmentin əsasının təhrik etmə və nəzarətin təşkil etməsi ilə bağlı ənə-

nəvi konsepsiyaya uyğun olaraq, yuridik çərçivələr - iri müəssisələrin ef-

fektiv idarə edilməsinə mane olur. Məsələn, məlum olduğu kimi, hələ 

1910-cu ildə Amerikada, General Motors zavodlarında ilk dəfə tətbiq olu-

nan, - müəssisənin planlaşdırılması, əmtəənin işlənib hazırlanması, qiymət-

lərə  nəzarət və s. sahələrində bir əsas kliyentin tədarükçüləri birləşdirdiyi 

“keyresu” iqtisadi menecment sistemi, qiymətdə və istehsalın tempində həl-

ledici üstünlüklərin  əldə edilməsində ifadə olunan yüksək effektivlik gös-

tərdi. Buna baxmayaraq, zaman keçdikcə işini yaxşılaşdırmağı bacarmaya-

raq əvvəlki kimi özünün təhrik etmə və nəzarətə əsaslanan prinsiplərini tək-

milləşdirmədiyinə görə effektivliyini itirdi. Təcrübəsi XX əsrin 60-cı illə-

rində Yaponiya tərəfindən mənimsənilən Mark & Spenser kompaniyası 30-

cu illərin əvvəlində demək olar ki, bütün tədarükçülərini, təhrik etmə və nə-

zarət yolu ilə deyil, müstəsna olaraq müqavilə əsasında özünün xüsusi me-

necment sisteminə daxil edərək, başqa yolla getdi ki, bu da ona daha böyük 

iqtisadi uğurlar əldə etmək imkanı verdi. Bu sistemin nöqsan cəhəti odur ki, 

onun  əsasını yenə  də  tədarükçülərin mərkəzdən asılılığı ilə  şərtlənən tabe 

olma təşkil edir ki, bu da istehsalın yüksək effektivliyinə imkan yaradan 

sərbəst partnyor münasibətlərinin qurulmasına mane olur.  

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

491

Yüksək effektli iqtisadi menecmenti stimullaşdıran amillərdən biri bey-

nəlxalq rəqabətdir ki, onda iştirak etmə, təşkilatın fəaliyyətinin dünya səna-

yesi liderləri tərəfindən müəyyən edilmiş beynəlxalq standartlara uyğunlu-

ğunu tələb edir. Bu, müasir texnoloğiyalar və əmək məhsuldarlığı sahəsində 

onun real liderliyini təmin edən rəqabət qabiliyyətli menecmentin saxlan-

ması və daim yaxşılaşdırılmasını və milli hökumətlər tərəfindən proteksio-

nizm siyasətinin aradan qaldırılmasına təşkilatın qabiliyyətini ifadə edir. Bu 

tələb, informasiya və maliyyənin transmilli olduğu, istehsalın və  sığorta 

biznesinin isə bu məqsədə doğru hərəkət etdiyi şəraitdə fəaliyyət miqyasla-

rının qloballaşmanın siyasi reallıqlarına uyğun gəlməli olan, bütövlükdə 

milli iqtisadiyyatlara münasibətdə də ədalətlidir. Lakin müəssisələrin strate-

giyası milli siyasət, suverenlik, daxili bazarın maraqları  və xüsusiyyətləri 

ilə  şərtlənən milli iqtisadiyyatın real spesifikasını da nəzərə almalıdır. Bu 

fəaliyyətin mühüm tərkib hissələrindən biri məhsuldar partnyorluq və qey-

ri-sabit valyuta kursu və real iqtisadiyyata qoyulmayan “virtual” pulların 

olduğu şəraitdə özünün valyuta ehtiyatlarını idarə etmək bacarığıdır. Trans-

milli kompaniyaların idarəçilik qərarlarının qəbul edilməsi üçün resurs kimi 

istifadə olunan sistemləşdirilmiş informasiya - vergilər, sosial qanunverici-

lik, bazar üstünlükləri, yayım kanalları, intellektual mülkiyyət hüququ haq-

qında, xarici aləmdə mövcud olan və potensial rəqiblər və bu və ya digər 

ölkələrdə  iş  şəraitini müəyyən edən digər parametrlər haqqında məlumat-

dan ibarət olmalıdır.