Dərs vəsaiti Azərbaycan Texniki Universitetinin 25 dekabr 2017-ci

Şəkil 2.8. Boston məsləhət qrupunun matrisası
Cədvəl 2.4

Mebel fabrikinin istehsal etdiyi məhsulların bazar payı və satış həcminin artım tempi

Məhsul	Bazar payı	Satış həcminin artımı
“A”	19.3	9.4
“B”	3.6	12.8
“C”	17.0	11.8
“Ç”	2.4	1.1
“D”	47.2	1.2
“E”	14.8	7.0
“Ə”	1.1	0.4
“F”	34.6	0.6
“G”	3.4	14.7

Cədvəl 2.4-ün məlumatlarını BMQ matrisasına yerləşdirsək görərik ki, A, C və E məhsulları “Ulduz” statusuna, B və G məh- sulları “Vəhşi pişik” statusuna, D və F məhsulları “Sağmal inək” statusuna Ç və Ə məhsulları isə “İtlər” statusuna malikdirlər. De-
məli, D və F məhsullarından maksimum mənfəət əldə edilərək “ulduz” statusuna malik olan A, C və E məhsullarının uzunömür- lülüyünü saxlamaq üçün B və G məhsullarını isə “Vəhşi pişik” statusundan “Ulduz” statusuna kiçirmək üçün xərclənməlidir. Ç və Ə məhsulları isə “İtlər” statusuna malik olduqlarına görə onla- rın istehsalını dayandırmaq lazımdır.
Təcrübədə «Boston məsləhətçi qrupunun» matrisasından baş- qa «General Electric»-«McKinsey»-«Shell» şirkətlərinin matrisa- larından da istifadə olunur. Lakin bu və digər matrisaların hamısı üçün «Artım/pay» Boston məsləhətçi qrupunun matrisası baza ro- lunu oynamışdır.
GE/Mckinsey 7S modelinin başlıca xüsusiyyəti ondan ibarət- dir ki, onda ilk dəfə biznes növlərinin müqayisəsi üçün təkcə satı- şın həcmi, mənfəət, investisiya verimi ilə deyil, həm də bazar pa- yının, texnologiyanın dəyişilməsi, kadr təminatı kimi biznesin subyektiv xarakteristikasına da baxılır. Bu modelin əsas məziy- yətlərindən biri müxtəlif amillərin bu və ya digər biznes növü, yaxud sahə üçün vacibliyindən asılı olaraq müxtəlif çəki əmsal- ları verə bilməsidir ki, bu da hər bir biznes növünü daha dəqiq qiymətləndirməyə imkan verir.
McKinseyin 7S modelində yer alan amillər iki hissəyə ayrılır:

1. 
   «Çətin» elementlər: Structure (Struktur), Strategy (Strategi- ya), Systems (Sistemlər) – bunlar menecment tərəfindən dəyiş- dirilə bilən, təsirlənən elementlərdir;
   
2. 
   «Asan» elementlər: Staff (işçi heyəti), Skills (Bacarıq və qabiliyyətlər), Style (idarəetmə üslubu), Shared Values (Paylaşıl- mış dəyərlər) isə idarəetmədən çox asılı olmayan, əsasən mühit və insanlardan asılı olan faktorlar olub nəzarəti və idarə edilməsi mürəkkəbdir
   

İşgüzar təşkilatda dəyişikliklər modeldə göstərilən ardıcıllıqla aparılır və onun strateji vəziyyəti aşağıdakı göstəricilərlə qiymətlən- dirilir: nisbi ölçü; artım; bazar payı; mövqe; müqayisəli rentabellik.
«Mckinsey» modeli üzrə müəssisənin inkişafına təsir edən amillər aşağıdakılardır:

• 
  xalis gəlir;
  
• 
  texnoloji vəziyyət;
  
• 
  nüfuz;
  
• 
  rəhbərlik və əməkdaşlar;
  
• 
  bazarın cazibədarlığı (mütləq ölçü; bazarın artımı; bazarın genişliyi; qiymətqoyma; rəqabətin strukturu; mənfəət norması; sosial rol; ətraf mühitə təsiri; hüquqi məhdudiyyət).
  

GE/Mckinsey modelində müəssisənin gələcək mənfəəti və ka- pital verimi göstəriciləri diqqət mərkəzində durur və yaxın gələ- cəkdə firmda hansı fəaliyyət növünə əlavə investisiya qoyuluşu- nun mənfəətin həcminə necə təsir göstərməsinin təhlilinə xüsusi diqqət yetirilir.
Shell/DPM matrisası (Direct Policy Matrix – istiqamətlənmiş siyasət matrisası) GE/Mckinsey modeli ilə oxşarlığa malik olub BCG-nin əsasını təşkil edən biznesin mövqeləşdirilməsi ideyası- nın inkişafıdır. Əgər BCG modelində strateji seçim meyarı ma- hiyyətcə qısamüddətli planlaşdırmanın göstəricisi olan nagd pul axınlarının qiymətləndirilməsinə, GE/McKinsey modelində isə əksinə uzunmüddətli planlaşdırmanın göstəricisi olan investisiya- nın özünü ödəməsinə əsaslanırsa, Shell/DPM bu iki göstəricini eyni zamanda diqqətə almağı təklif edir. Bu model həmçinin key- fiyyət və kəmiyyət dəyişənlərinin vahid parametrik sistemdə birləşdirilməsi probleminin həllinə imkan verir, eləcə də BCG modelindən fərqli olaraq o, bazar payı və biznesin mənfəətliliyi arasındakı statistik əlaqədən bilavasitə asılı deyildir.
Bazarın təkamülünün təhlili əsasında onun inkişafını təsvir edən və strateji gəlirin alınmasını nəzərdə tutan Hofer/Sehendel modeli yarandı. Model ilk növbədə korporativ biznes-portfelin balanslaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Xofer və Şendel strateji planlaşdırmanın müxtəlif səviyyələrinin dəqiq müəyyən edilməsinə əsaslanaraq strategiyanın formalaşdırılmasının korpo- rativ, biznes və funksional səviyyələrini fərqləndirirlər. Bu mo- deldə əsas diqqət firma üçün müəyyən fəaliyyət növünün opti- mallaşdırılmasına yönəldilir.
Xofer və Şendel öz modelində təşkilat üçün ideal biznes yığı- mının üç tipini təklif edirlər:

• 
  artım yığımı;
  
• 
  mənfəət yığımı;
  
• 
  balanslaşdırılmış yığım (artım və mənfəət).
  

Orta mövqeyə aid olan biznes hər hansı xüsusi keyfiyyətin olmaması ilə səciyyələnir. Belə vəziyyət strateji davranış xəttinin seçilməsinə ehtiyatlı yanaşmağı tələb edir.
Modeldə inkişaf etdirilən yanaşma rəqiblərin vəziyyətindən və bazarın təkamül mərhələlərindən asılı olaraq şirkət üçün strate- giyanın aşağıdakı tiplərini nəzərdə tutur:

• 
  bazar payının artırılması strategiyası;
  
• 
  artım strategiyası;
  
• 
  mənfəət strategiyası;
  
• 
  bazarın təmərküzləşməsi, və ya aktivlərin ixtisarı strategiyası;
  
• 
  açılma, yaxud irəliləyiş strategiyası;
  
• 
  ləğv, yaxud ayrılma strategiyası.
  

Şirkətin biznes-portfelini balanslaşdırmaq üçün Xofer və Şen- del modeli tətbiq edərək korporativ strategiyanın üç tipini fərq- ləndirmişlər:

1. 
   Portfel korporativ strategiyası;
   
2. 
   Maddi-texniki təminat strategiyası;
   
3. 
   Təşkilatın siyasi strategiyası.
   

Artur D.Little (ADL) şirkətinin yanaşması dəqiqləşdirilmiş strategiyanın seçilməsini nəzərdə tutur. Mahiyyətcə belə strategi- yanın seçilməsi strateji planlaşdırmadan operativ planlaşdırmaya doğru atılan ciddi addımdır. ADL əksəriyyəti tipik strategiyalar və onların variantlarından ibarət olan 24 strategiya təklif edir. Bu model üzrə təhlil rəqabət statusu (rəqiblərə nisbətən vəziyyət) və sahənin həyat tsikli üzrə aparılır. Matrisada rəqabət vəziyyəti 5 mövqe üzrə xarakterizə edilir: aparıcı, güclü, əlverişli, möhkəm və zəif. Sahənin həyat tsiklinin müxtəlif mərhələləri isə satış həc- minin dəyişilməsi, mənfəət və istehsalın hərəkəti ilə səciyyələnir.
İ.Ansoffun «Məhsul-bazar» modeli menecment təcrübəsində ən çox yayılmış və matritsa özündə aşağıdakı dörd strateji alter- nativləri cəmləşdirir:

• 
  bazara nüfuz etmək – mövcud məhsulun köməyi ilə ənənəvi bazarlarda tutumun artırılması;
  
• 
  bazara yiyələnmə – mövcud məhsulun köməyi ilə yeni bazar- da və yeni bazar seqmentində mövqeyin möhkəmləndirilməsi;
  
• 
  məhsulun işlənilməsi – ənənəvi bazarlara xidmət etmək üçün yeni məhsulun işlənilməsi;
  
• 
  diversifikasiya – yeni bazarlara xidmət etmək üçün yeni məhsulların işlənilməsi.
  

Strateji idarəetmə modelləri içərisində qəbul edilmiş qərarla- rın səviyyəsindən asılı olaraq, strategiyanın işlənilməsi V.Y.Maş- şenko tərəfindən irəli sürülmüşdür. Modelin məzmunu rəqabət strategiyasına söykənir. Həmin müəllif rəqabət strategiyasının üç tipini – qlobal, funksional və korporativ – fərqləndirir (şəkil 2.9).