Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 11.2. şçi hey ət ə t əl əbatın planla şdırılması
- . lf, E.Petrov. On iki stul
- 11.3. Regionda kadr v əziyy ətinin analizi
- A.E. zmaylov. Qeydl
- 11.4. F əaliyy ətin analizi. V əzif ə t əlimatları
- A. .Kuprin. T
|
2) işçi heyətin xüsusiyyəti-yeni insanlar gəlir, əməkdaşlar təlim alır, təcrübə əldə edirlər və s. 3) ətraf mühit-o da dəyişir, özü də bəzən böhranlı vəziyyətdə və çox əhəmiyyətli dərəcədə-yeni normalar, qanunlar,təhsil meydana çıxır, bazar dəyişir və s. Buna görə də təşkilatın layihələndirilməsi prosesi dayandırıla
181 bilməz, effektiv təşkilatda o, daimi olmalıdır. Beləliklə, daha bir mər- hələ lazımdır.
dəyişikliklər həyata keçirilir. Bu mərhələ aşağıdakı əsas altmərhələləri özündə birləşdirməlidir (Şəkil 11.4)
Şə kil 11.4. Yenidən təşkil olunmuş dəyişikliklərin mərhələləri
Müəyyən dövrdə inkişaf strategiyasının formulə edilməsi Təşkilati strukturun yenidən Müasir dövrdə bir çox formalaşdırılmasın ınmüasir firma strukturun funksional tendensiyaları tipini seçir ki, bu da hər bir təsərrüfat həlqəsində ixtisaslaşmanı nəzərə almaq imkanıverir, yekun nəticədə isə təşkilatı strukturun divizional tipinə (regional və ya məhsul) gətirirlər. Belə strukturlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur: • geniş səlahiyyətləri olan operativ bölmələrin varlığı; • çoxsəviyyəli təşkilati struktur; • səlahiyyətin verilməsi; • strateci idarəetmə və mərkəzi funksional xidmətin funksiyalarının ayrılması. Lakin divizional strukturun bəzi parametrləri müasir vəziyyətdə onun effektivliyini aşağı salmaq iqtidarındadır: Fəaliyyət effektinin analizi Meydana çıxan
idarəetmə problemlərinin diaqnostikası
Дяйишикликлярин мювжуд ресурсларынын гиймятляндирилмяси Дяйишикликляря тапшырыгларын формалашдырылмасы Тяшкилатын йенидян лайищялян- дирилмяси Тяшкилати еффективлийин йцксял- дилмяси
182
1) müxtəlif bölmələrin mütəxəssislərinin dünya görüşündə açıq fərq təşkilatın bir bütöv kimi fəaliyyət göstərməsində çətinliklərə gətirib çıxarır; 2) müxtəlif bölmələrin fərqi, bəzən isə qarşılıqlı istisna bölmələr arasında konfliktə gətirib çıxara bilir (məsələn, istehsal həlqəsinin ma- raqları çərçivəsində daha uzun müddət ərzində eyni tip məhsulun buraxılışı avadanlıqların yenidən sazlanmasına olan xərclərin azalmasına gətirib çıxarır, müxtəlif alıcılarla işləyən satış bölməsinin maraqları çərçivəsində isə bir məhsul tipindən digərinə sürətli keçiddir); 3) fəaliyyətin, məhsulların, texnologiyanın yeni sahələrinin mənimsənilməsində məhdudiyyət (istehlakçıların tələblərinin təsiri altında artım tempinin azalması, kapital qalığının varlığı və istehsal gücü ilə əlaqədar kiçik seriyalı istehsala yönəlmə tendensiyası ); 4) müxtəlif istiqamət, təhqiqat, konstruktor, istehsal və satış fəaliyyətinin inteqrasiyasına Mane olan ayrı-ayrı bölmələrin, istehsal sahələrinin, bazarların müstəqilliyi; 5) təşkilatın xırda hissələrə bölünməsi üzündən yalnız idarəet- mənin yüksək eşalonuna açıq olan daxili sahibkarlığı stimullaşdırmada bacarıqsızlıq. Beləliklə divizional təşkilati struktur bölmələrə öz güclərini bir yerə cəmləşdirməyə və birləşdirməyə imkan vermir. nkişaf istiqamətləri də mümkündür. Struktur bölmələrinin çər- çivələrini kəsən, bütövlükdə müxtəlif tapşırıqları birləşdirən üfüqi proseslərə böyük diqqət ayrılır. Belə yanaşmaya nümunə olaraq yeni təşkilati strukturun işlənib hazırlanmasını tələb etməyən, idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində menecerlərin funksiya və tapşırıqların bağla ol- duğu idarəetmə proseslərinin və idarəçilik strukturlarının yeni yığımını təqdim edən kompleks idarəetmə çıxış edir. Təşkilati strukturun yenidən formalaşdırılmasının üsulları işçi heyətlə işdə preoritetlərin dəyişməsi ilə əlaqədardır: • formal strukturdan daha çox idarəetmə effektivliyinin əldə olunmasını tələb edən matrisa strukturunun tətbiqi; • icraedici mövqedən stimullaşdırıcı korporativ məqsədlərin işlənib hazırlanmasında iştirakı keçid; • işçilərin nəzarətdə saxlanmasından onların qabiliyyətinin və perspektivlərinin genişlənməsinin inkişafına keçid. Yeni idarəetmə konsepsiyası çərçivəsində aparıcı proseslər:
183 • sahibkarlıq-təşəbbüsün həvəsləndirilməsi, idarəetmənin birinci həlqəsində yaradıcılıq və sahibkarlığın təminatıdır; • inteqrasiya- təşkilati struktur çərçivəsində balanslaşdırılmış inkişaf və potensialın, səriştənin birləşdirilməsidir; • innovasiya- dəyişikliklər və yeniliyin tətbiqi ilə stimullaşdırma və idarəetmədir. Yeni yanaşmanın əsas fərqlərindən biri təşkilati məqsədlərin və tapşırıqların işlənib hazırlanması nizamıdır. Əvvəllər strateci tapşırıqları yüksək rəhbərlik formalaşdırırdı, ancaq strategiya yalnız o vaxt effektlidir ki, geniş miqyaslı təşkilati tapşırıqlarda yazılır. Bu o deməkdir ki, işçi heyətin strateci məqsədlərə tərəfdar olmağa qabil olduğu, dəyişikliyə meyl etdiyi və firmanın inkişafında iştirak etdiyi bir təşkilat yaratmaq lazımdır.
şçi heyətə tələbatın planlaşdırılması
Burada ppolit Matveeviç, Benderin tanışlarının tarixçəsindən bezərək və onu öz mövqeyindən döndərə bilməyəcəyini görərək razılaşdı - Yaxşı, - dedi o, - mən sizə hər şeyi aydınlaşdıraram. «Son nəticədə köməkçisiz çətindir, - fikirləşdi ppolit Matveeviç, - o deyəsən, böyük fırıldaqçıdır. Ola bilsin belə faydalıdır». . lf, E.Petrov. On iki stul Aydın görünür ki, işçi heyətin tələbatın planlaşdırılması təşkilatda ümumi planlaşdırma prosesinin bir hissəsidir. Yekun nəticədə uğurlu kadr planlaşdırılması aşağıdakı suallara cavabların bilgisinə əsaslanır 12 :
nə vaxt və harada hansı ixtisaslı nə qədər işçi tələb olunur; 2) hansı yolla artıq işçi heyətinin istifadəsini cəlb etmək və qısaltmaq, yaxud optimallaşdırmaq olar; 3) işçi heyətin qabiliyyətinə, bacarığına və daxili motivasiyasına uyğun olaraq onlardan daha yaxşı necə istifadə etmək olar; 4) işçi heyətinin inkişafı üçün hansı yolla şərait təmin olunmalıdır; 5) tədbirlərin planlaşdırılmasına hansı xərc tələb olunur.
ş
qiymətləndirilməsinin qiymətləndirilməsi kəmiyyət və xarakteri keyfiyyət xarakteri daşıya bilər. «nə qədər» sualına cavaba əsaslanan işçi heyətə
1 Menjmentin təşkili / Z.P.Rumyantseva və N.A.Salamatina – M.: NFRA – M., 1995.
184
tələbatın kəmiyyət qiymətləndirilməsi təqdim olunan təşkilati strukturun analizinə (idarəetmə səviyyələri, bölmələrin miqdarı, məsuliyyətin bölgüsü), istehsal texnologiyasına tələbə (icraçıların birgə fəaliyyətinin təş- kil olunması forması), marketinq planına (müəssisə quruluşlarında planın tətbiqi, istehsalın döndərilməsinin mərhələliyi), eləcə də işçi heyətin kəmiyyət xarakteristikasının dəyişməsinin proqnozuna (məsələn, texnolo- giyanın dəyişməsinin nəzərə alınması ilə) əsaslanır. ş çi heyətə tələbatın keyfiyyət qiymətləndirilməsi «kimə» sualına cavab vermək cəhdidir. Bu kəmiyyət qiymətləndirilməsi məqsədləri üçün analoci olan analizin ardınca təşkilata lazım olan işçi heyətin dəyərlər istiqaməti, mədəniyyət və təhsil səviyyəsi professional vərdişlər və bacarığın iştirak etməli olduğuna görə proqnozun daha mürəkkəb növüdür. Bu halda işçi heyətin minimum olaraq müəssisənin rasional operativ və strateci məqsədlərini müəyyən etmək imkanı və bu məqsədlərə çatılmasını təmin edən optimal idarəetmə qərarlarının formalaşmasının həyata ke- çirilməsi imkanları nəzərə alınmalıdır. ş çi heyətin qiymətləndirilməsində vacib məqam aşağıdakıları özündə cəmləşdirən komplektləşdirmənin təşkilatın və maliyyə plan- larının işlənib hazırlanmasıdır: • işçi heyətin cəlb olunması üzrə tədbirlər proqramının işlənib hazırlanması; • namizədlərin qiymətləndirilməsi metlodlarının işlənib hazırlan- ması və ya adaptasiyası; • işçi heyətin cəlb olunması və qiymətləndlirilməsinə sərf olunan maliyyə xərclərinin hesabı; • qiymətləndirmə tədbirlərinin reallaşdırılması; • işçi heyətin inkişaf proqramının işlənib hazırlanması; • işçi heyətin inkişaf proqramının həyata keçirilməsinə xərclərin qiymətləndirilməsi. ş
müəyyən etmək aşağıdakılara imkan verir: 1) istehsal proqrammı; 2) hazırlanma normaları; 3) əmək səmərəliliyinin yüksəldilməsinin plavnlaşdırılmış addımları; 4) işin strukturu. şçi heyətin sayının hesabı cari və ya operativ, uzunmüddətli və ya perspektiv ola bilər.
185 1. şçi heyətə cari tələbat. Müəssisənin A kadrlarına ümumi tələbatı aşağıdakı məbləğ kimi müəyyən edilir: A=Ç+ƏT
Burada Ç istehsalın həcmi ilə müəyyən edilən kadrlara baza tələbatıdır. Ə T kadrlara əlavə tələbatdır. Müəssisənin kadrlara baza tələbatı olan Ç aşağıdakı formulu üzrə müəyyən edilir: Ç= H/H Burada H istehsal həcmi, H bir işçiyə düşən məhsuldur. Daha konkret hesablar bir qayda olaraq, aşağıdakı kateqoriyalar üzrə ayrıca aparılır: • işçilər-işəmuzdçular (məhsulun əmək tutumu, iş vaxtının fon- du, normaların yerinə yetrilmə səviyyəsi nəzərə alınmaqla); • işçilər-günəmuzdçular (işin təhkim olunmuş zonaları və əmək tutumu, işçi heyətin sayının norması, normaya salınmış tapşırıqların ə mək tutumu, iş vaxtı fondu nəzərə alınmaqla); • şagirdlər (yeni işçilərin və təlimin planlı müddətinin hazırlan- masına olan tələbat nəzərə alınmaqla); • xidmətçi heyət (norma tiplərinə və ştat cədvəlinə yönələrək); • rəhbərlik edən heyət (idarəetmə normalarından çıxış edərək müəyyən olunur). Kadrlara əlavə tələbat (ƏT)-bu hesablama dövrünün əvvəlində ümumi tələbatla işçi heyətin varlığı arasında fərqdir. Əlavə tələbatın hesablanması zamanı nəzərə alınır: 1) müəssisənin inkişafı (istehsalın çoxalması ilə əlaqədar vəzi- fələrin artımının elmi olaraq əsaslandırılmış qaydada müəyyən edil- məsi); Ə
pl - A
baz Burada A pl və A
baz planlaşdırılan və baza dövründə mütəxəs- sislərə ümumi tələbatdır; 2) Müvəqqəti olaraq mütəxəssislərin vəzifəsini tutan praktik- lərin qismən dəyişdirilməsi; Ə T=A pl · Ə
ç
Burada Ə ç mütəxəssislərin çıxıb getməsinin əmsalıdır (təcrübə göstərir ki, bu ildə ümumi saydın 2-4%-dir); 3) mütəxəssislərin və rəhbərlərin vəzifəsini tutan işçilərin təbii 186
çıxıb getməsinin yerinin doldurulması (kadr heyətinin demoqrafik göstəricilərinin qiymətləndirilməsi, ölüm miqdarının hesablanması,…); 4) təsdiq olunmuş ştatdan çıxış edərək, vakant vəzifələr, işçilərin gözlənilən çıxıb getməsi.
Bu hesablama üç ildən artıq müddətə planlaşdırmanın dərinliyi zamanı həyata keçrilir. Perspektivdə mütəxəssislərə tələbatın təyin edilməsi, sahələrin və istehsalın inkişafının ətraflı planı olmadığı zaman mütəxəssislərin sayının istehsal həcminə nisbəti kimi hesablanan mütəxəssislərə doyma dərəcəsinin əmsalından çıxış edərək hesablama metodu tətbiq olunur. Bu göstəricinin nəzərə alınması ilə mütəxəssislərə tələbat aşağıdakı şə kildə görünəcək: A=S i +Ə n
Burada S i işləyənlərin sayının orta götürülmüş miqdarı, Ə n
11.3. Regionda kadr vəziyyətinin analizi
Bir dəfə güclü gurultu zamanı qığılcım bir neçə nəfər adamı öldürdü. «Təəssüf – dedi bir nəfər: lazım olanları yox». A.E. zmaylov. Qeydlər Təşkilatın formalaşdırılması mərhələsində regionda kadr vəziyyə- tinin analizi xüsusi ilə vacibdir. O, ilk növbədə layihələndirmə və biznes planlaşdırması məqsədləri üçün mövcuddur. Bu analizin əsas nəticəsi regionda işçi qüvvələrinin bazarının seqmentlərinin ayrılmasıdır. Aşağıdakılar barəsində informasiya toplamaq və analiz etmək lazımdır: • əsas professional-yaş qrupları; • ixtisasın regional bazarı; • kateqoriyalar üzrə əmək ödənişlərinin səviyyəsi; • kateqoriyalar üzrə məşğulluq səviyyəsi; • mütəxəssislər buraxan və onları yenidən hazırlayan təhsil müəssisələri; • demoqrafik vəziyyət və demoqrafik proqnoz; • region sakinlərinin milli və mədəni xüsusiyyətləri. Əsas professional-yaş qruplarının analizini apararaq bu və ya
187 digər strata daxilən xas olan xarakter xüsusiyyətlərini nəzərə almaq lazımdır. Belə ki, gənc işçilər üçün karyeranın başlanğıcı və müasir ixtisaslara yiyələnmək hazırlığı ilə əlaqədar xüsusiyyətlər xarakterikdir. Bir tərəfdən karyeranın başlanğıcı praktiki vərdişlərin çatışmazlığı, digər tərəfdən iş prosesinə böyük emosional cəlb olunmadır. Eyni ilə müasir ixtisaslara meyl etmə kimi yeninin tətbiqini təcrid edən ste- rotiplər olmur, lakin əgər söhbət təşkilatda fəaliyyətin və davranışın ə nənəvi sxemlərinin təşkilatda reallaşdırılmasından gedirsə, bu meyl yetərsiz ola bilər. Bir sıra tələblərə cavab verən orta yaşlı işçilər arasında rəhbər seçilmək barədə fikir olur. xtisasın regional bazarının analizinin nəticəsi işçilərin aşağıdakı əsas kateqoriyaları üzrə kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərinə malik olmalıdır: 13
• qeyri-fiziki əmək işçilərinin yüksək təbəqəsi; • qeyri fiziki əmək işçilərinin aşağı təbəqəsi; • fiziki əmək işçilərinin yüksək təbəqəsi; • fiziki əmək işçilərinin aşağı təbəqəsi; • fermerlər və kənd təsərrüfatı işçiləri. Kateqoriyalar üzrə əmək ödənişləri səviyyəsinin analizi yaxşı olardı ki, təkcə regionda olan rəsmi statistikaya yox, həm də xüsusi sosioloci tədqiqatlara və mətbuat materiallarının kontent-analizinə ə saslansın. Eyni ilə kateqoriyalar üzrə məşğulluq səviyyəsini və işçi müəssisəsinin, onun ixtisaslaşmasının, mütəxəssislərin buraxılma həcmi və hazırlıq keyfiyyəti nəzərə alınmaqla mütəxəssislərin hazırlıq, təkmil- ləşdirmə və ixtisaslarının artırılması ilə məşğul olan təhsil müəssisələri üzrə informasiyanı qiymətləndirməyə yanaşılır. Regionda demoqrafik vəziyyətin qiymətləndirilməsi və demo- qrafik proqnoz aşağıdakılara əsaslanır: əhalinin sayına, regionun yaş strukturuna, əhalinin təbii artımının qiymətləndirilməsinə, doğum sə- viyyəsinə, miqrasiya səviyyəsinə. Bəzi regionlar və ixtisaslaşmış təşkilatlar üçün nümunə kimi aşağıdakı xarakteristikaların öyrənildiyi region sakinlərinin milli və mədəni xüsusiyyətlərinin analizini aparmaq vacibdir: • region sakinləri üçün ənənəvi olan professional fəaliyyətin növləri;
13 Kazmina O.E., Puçkov P. . Etnodemoqrafiyanın əsasları. – M., 1994 188
• dini və ya ibadət adətləri, həyatın iqlim şərtləri və s.ilə əlaqədar olan həyat obrazının xüsusiyyətləri; • gənc insanların ixtisasın seçimində azadlıq və ya ənənəvilik; • müstəqil şəkildə əmək fəaliyyətinin başlanğıcının orta yaş həddi;
• ailə qurulmasının orta yaş həddi; • ailə həyatında mütəxəssislərin xüsusən də qadının işləməsinin qəbul edilən olub-olmaması, ailədə uşaqların orta sayı, gənc ailələlərin ayrı yaşayıb-yaşamaması)
Paxorukov, bəs səni nə üçün posta qoyublar? - Ona görə ki, yatmayım, siqaret çəkməyim və həm də heç kəsdən heç bir şey və hədiyyələr qəbul etməyim. - Vəssalam? - Həm də ona görə ki, keçən cənab zabitləri müəyyən edilmiş qaydada salamlamaq üçün. - Belə. Otura bilərsən. A. .Kuprin. Təkbətək döyüş
məqsəd və vəzifələri suallara cavab verməlidir: 1) Əsas istehsal əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi üçün işçiyə nə qədər vaxt lazımdır; 2) Hansı istehsal əməliyyatlarını daha ümumi iş yeri anlayışında qruplaşdırmaq olar; 3) Əmək məhsuldarlığının artırılmasından ötəri iş yeri necə təşkil edilməlidir; 4) Mövcud iş yeri üçün hansı iş recimi optimaldır; 5) Mövcud istehsal əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi üçün işçi hansı xarakteristikalara (xüsusiyyətlərə) malik olmalıdır; 6) işçi heyətin idarə edilməsi proqramının yaradılması üçün iş yerinin analizi nəticəsində alınmış informasiyadan necə istifadə etmək olar. ş yerinin analiz və təşkilinin (səmərələşdirməsinin) aşağıdakı mərəhələlərini ayırmaq olar (Cədvəl 11.5). 14
14 vantseviç C.M.Lobanov A.A. nsan resurslarının idarəedilməsi. – M.: ş; 1993
189
Addım 1. Addım 2.
Addım 3. Addım 4.
Addım 5. Addım 6. Addım 7a. Addım 7b.
Addım 8. Təşkilatın strukturunun analizi və onda hər bir iş prosesinin yeri; ş
necə istifadə olunacağının təyin edilməsi; Tipik Y-lərinin seçimi; Y analizi metodunun seçimi və lazımi informasiyaların toplanması məqsədi ilə onun istifadəsi; Y-nin təsviri; Y-nin xüsusiyyətlərinin yaradılması; Y-ni layihələndirmək üçün informasiyaların istifadəsi; Vəzifədə işə namizədlərin qiymətləndirmə meyarlarının yaradılması üçün informasiyaların istifadəsi; Şə kli dəyişdirilmiş Y layihəsinin qiymətləndirilməsi və tətbiqi;
1-6 addımlarının reallaşması gedişində toplanmış mövcud iş yerləri haqqında informasiya aşağıdakılar üçün istifadə oluna bilər: 1) iş prosesinin layihələndirilməsi (addım 7a) və iş element- lərinin, öhdəliklərin və işçinin vəzifəsinin optimal şəkildə birləşdiril- məsinin seçimi üçün. Çatışmazlıqların aşkar edilməsi və aradan qal- dırılması məqsədi ilə 8-ci addımın gedişində layihələndirilmiş variant- lar diqqətlə yoxlanılır; 2) vəzifədə işə namizədlərin qiymətləndirmə meyarlarının siya- hısının formalaşdırılması üçün (addım 7b). ş yerlərinin analizinin nəticələri kadr proqramlarının real- laşması zamanı istifadə oluna bilər (cədvəl 11.6) 15
Cədvəl 11.6 Proqramın adı nformasiyanın məzmunu və onun istifadə məqsədləri ş
ş
dərəcəsinin mahiyyətinin ifadəsi, iş şərtləri haqqında məlumat; ş
craçının malik olmalı olduğu şəxsi və professional keyfiyyətlər;
15 vantseviç C.M., Lobanov A.A. Ukaz soç. 190
ş
radılması Mövcud iş vəzifəsi ilə əlaqədar elementlərin, öhdəliklərin və tapşırıqların optimal uyğunluğu; Ə
Namizədlərin vəzifələrə yığımı və qiymətləndirilməsi prosedurunun layihələndirilməsi zamanı istifadə edilən icraçının malik olmalı olduğu şəxsi və professional keyfiyyətlər; Ə
səmərəliyinin qiymətləndirilməsi
Y üçün əmək məhsuldarlığı səviyyəsinin «qəbul edilən» (etik) hesabı üçün istifadə olunan planlı və faktiki məhsuldarlıq; Kadrların hazırlanması və ixtisasın təkmilləşdirilməsi
stehsal vəzifələri və funksiyalarının təsviri, hazırlığın effektiv proqramlarının yaradılması üçün professional ə həmiyyət kəsb edən keyfiyyət və vərdişlərin siyahısıdır; Karyeranın planlaşdırılması və xidmət üzrə irəli çəkilmə rəli çəkilmə və rotasiyanın optimal proqramlarının yaradılması üçün istehsal proseslərinin qarşılıqlı asılılığı və ardıcıllığı haqqında məlumatlar; Ə
Müqayisə, adekvat qiymətləndirmə və effektiv stimul- laşdırma üçün bazanın əldə edilməsi məqsədi ilə əmək şə raiti, məhsuldarlıq səviyyəsi barədə məlumatlar; Ə mək təhlükəsizliyi
Texniki təhlükəsizlik üzrə təlimatın yaradılması, onların həvəsləndirilməsi və qiymətləndirilməsi məqsədi ilə təhlükəsiz iş normativləri, avadanlıqların yerləşdirilməsi, işçilərin qarşılıqlı fəaliyyəti barədə informasiya;
Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|