Heyət n darə ed lm

 

10.3. Sabitləşmə fazası 

 

Masklin qulağının arxasını qaşıdı. 

-  Bütövlükdə,  hər  şey  öz  qaydasındadır.  –  O  qara  mişar  daşın  yanına 

ə

yildi. – Bilirsən, bun ə deməkdir? Düşünəndə ki, hər şey öz yerindədir, 

həqiqətdə isə bu belə deyil. Sadəcə sən bu barədə heçnə bilmirsən. Bax 

belə. M… Axrı ki, işıqda görsəndi. 

-  Hamı  deyir  ki,  mən  həddindən  artıq  hər  şeyi  ürəyimə  yaxın  salıram. 

Məncə, «həddindən artıq» sözü buraya uyğun gəlmir. 

T.Pratçett. Yerqazanlar və ya   

Nomların yeni sərgüzəştləri       

 

Göstərmək lazımdır ki, bazara müvəffəqiyyətlə daxil olan bütün 

təşkilatlar  stabilləşmə  fazasına  çata  bilmirlər.  Bəzi  təşkilatın  müştə-

rilərinin həddindən çox olmasına baxmayaraq, inkişaf edib artmadıqda 

və bazarın tələbatı əsasında dəyişikliklər etmədikdə məhv olurlar. Odur 

ki,  təşkilatın  bir  hissəsi  stabilləşmə  fazasına  qədər  fəaliyyət  göstərə 

bilmir.  Stabilləşmə  fazasında  bir  sıra  problemlər  yaranır,  onları  həll 

etmədən təşkilat yaşaya bilmir. 

darəetmənin vəzifələri      Bu fazada heyətin idarə    edilməsində əsas   

 

156 

 

                                              vəzifələrdə  olunmuş  rentabellik  səviyyə-

sini  saxlamaqla  yanaşı,  kobud  rəqabət  situasiyası  şəraitində  xammala, 

texnologiya  və  xüsusilə  heyətə  xərcin  mütləq  azaldılması  təmin 

olunmalıdır.  stənilən təşkilat  stabilliyi təmin  etmək  üçün  bazarın  yeni 

tələbatını  öyrənməklə,  istehsalı  təkmilləşdirmək  və  öz  fəaliyyəti 

sferasına yeni biznesi daxil etməyə üstünlük verməlidir. Genişlənən təş-

kilat özünün təşkilatı quruluşunu möhkəmlətməli və onun səmərəliliyini 

maksimum yüksəltməlidir.   

Göstərilən mövcud situasiyada ilk növbədə hansı vəzifələr həll 

edilməlidir? 

1.

  stehsalın  optimallaşdırılması  üçün  xərcin  səviyyəsinin  aşağı 

düşməsi  məqsədilə  fəaliyyətinin  təhlili  həyata  keçirilməlidir, 

itkilərin  səbəbi  aşkar  edilməlidir  və  işi  maksimum  səmərəli 

qurmaq  lazımdır.  Yeni  variant  üzrə  təşkilatın  fəaliyyəti  nor-

mativ  sənədləri  ilə  tənzimlənməli  və  adi  işlərin  yerinə  yeti-

rilməsi norması olmalıdır. Tədricən çoxda geniş olmayan tək-

milləşməni həyata keçirmək, əməyin səmərələşdirilməsi, onun 

intensivliyinin  artırılmasının  həyata  keçirilməsi  tələb  olunur. 

Bu  zaman  əmək  haqqı  sistemindən  və  heyətin  motivləş-

dirilməsindən istifadə etmək zəruridir. 

2.

  Hər  bir  işçinin  fəaliyyətinin  səmərəliliyini  qiymətləndirmək 

üçün  əmək  məhsuldarlığının  artımı  ehtiyatının  aşkar  etmək  və 

təşkilatın  keyfiyyətinin  müəyyənləşdirmək  məqsədilə  qiymət-

ləndirmə  mexanizmindən  daimi  istifadə  etmək  –  heyətin  və  iş 

yerinin  attestasiyasını  keçirmək  lazımdır.  Alınmış  məlumatlar 

ə

sasında işin paylanması sistemi, fəaliyyət texnologiyası, əmək 

haqqı  və  stimullaşdırma  məsələlərini  yaxşılaşdırmaq  olar. 

Heyətdən  səmərəli  istifadə  etmək  üçün  kadr  menecmenti 

kadrların  kariyeraları  sistemi,  kadr  ehtiyatının  formalaşması, 

təhsilin təşkili və heyətin irəli çəkilməsi haqqında düşünməlidir. 

Xüsusilə  heyətin  stabilləşməsi  situasiyasında  karyeranın 

planlaşdırılmasına başlanır. 

        Bu  plan  əməkdaşların  öz  həyatının  planlaşdırılmasında  təmi-

natının  əsaslandırılmasında  və  reallaşdırılmasında  əsas  alət  hesab 

edilir. 

Qiymətləndirmə  və  attestasiya,  ehtiyatının  yaradılması  və 

karyeranın planlaşdırılması, heyətin təhsilləndirilməsi və mübahisələrin 

həlli məsələlərini biz təşkilatın iş qabiliyyətinin saxlanması məsələsində 

 

 

 

157 

nəzərdən keçirəcəyik. 

3. Sabitləşmə fazasında heyətin idarə edilməsinin üzləşdiyi əsas 

problem  –  fəaliyyət  göstərmə  istiqaməti  və  inkişaf  arasında 

seçimdən ibarətdir.  odur  ki,  təşkilatın  idarəedilməsi  və  heyətin 

idarə  edilməsi  hazırda  təşkilat  üçün  nəyin  məqsədəuy-

ğ

unluğunu  həll  etməlidir:  əldə  olunmuş  «istismarla»  kifayət-

lənmək və ya dəyişikliklərə başlamaq, yeni məhsul hazırlamaq, 

yeni  bazar  tapmaq,  təşkilatı  gələcəyə  aparmaq  və  bunun 

ə

sasında yaxınlaşan böhranı aradan qaldırmaq. Lakin heyət üzrə 

menecer  əməkdaşların  stabilləşmə,  təbii  proseslərə  yaxınlaşma 

xüsusiyyətlərini  nəzərə  almalıdır.  Odur  ki,  strateci  idarəetmə 

qərarının  qəbul  edilməsindən  sonra  –  yeni  mərhələyə 

hazırlaşmaq,  yeni  məhsul  yaratmaq  fəaliyyəti  və  təşkilatı 

quruluşu  dəyişdirmək  lazımdır  –  heyəti  təşkilatın  yenidən 

qurulmasına və innovasiya fəaliyyətinə cəlb etmək tələb olunur. 

Dəyişmə prosesinin başlanması üçün dəyişikliklərə müqavimət 

göstərən problemləri aradan qaldırmaq lazımdır. 

Dəyişiklikliyə müqavimət          Dəyişikliklərə hazırlıq 

                                                    problemlərindən narahat 

                                                    olan  heyət  üzrə  menecer  ilk  növbədə 

təşkilatın  dəyişilməsi  istiqamətinin  səviyyəsinə  və  onun  variantivlik 

səviyyəsinə  diqqət  yetirməlidir.  Bununla  əlaqədar  təşkilatın  eləcə  də 

heyətin xüsusiyyətləri şahidlik edə bilər.   

1.  Dəyişikliklərə  hazırlığa  kompaniyasının  aşağıdakı  təşkilati 

xüsusiyyətləri şərait yaradır: 

1)  təşkilati  quruluşun  çevikliyi  –  xırda,  asan  idarə  olunan 

quruluşun olması (məsələn, layihə qrupu), bürokratik qayda və normaların 

minimuma  endirilməsi,  fəaliyyətin  quruluşunun  idarə  edilməsi  vəzi-

fələrinin alternativ – idarəetmənin artıq bölmələrinin ləğv edilməsi; 

2) korporativ mədəniyyətdə əks olunmuş innovasiya prinsipləri: 

dəyişilmə  prosesinin  daimi  təkmilləşdirilmə  və  uzunmüddətliyə 

istiqamətləndirilməsi,  inkişaf  prosesinin  fasiləsizliyinin  və  təbiiliyinin 

başa düşülməsi, heyətin yenilik axtarmasına, əməkdaşların yeni ideya-

sına  rəhbərliyin  diqqət  göstərməsi,  təşkilatın  dəyişilməsi  prosesinin 

qiymətləndirilməsində konkret indikatorların olması, rəqabətin nəticəsi 

ilə müqayisə; 

3)  kadr  siyasətində  əks  olunmuş  innovasiya  prinsipləri  – 

heyətin fasiləsiz təhsilləndirilməsi, işə yaradıcı yanaşmaq, əmək haqqı-

 

158 

 

nın çevik sistemi, nəticəyə marağın artması, istehsal fəaliyyətinin yaxşı 

nəticələrinə  tələblər  (kəmiyyət,  keyfiyyət,  yaradıcılıq,  yeniliyə  hazır 

olmaq,  fəaliyyət  qabiliyyətində  müxtəliflik),  xətti  rəhbərliyin  onun 

tabeçiliyində olan əməkdaşların hazırlanmasında xidmətinin qiymətlən-

dirilməsi, yeniliyə malik olan, problemləri aşkar edən əməkdaşların priz 

və  mükafatla  təltif  edilməsi  sistemi,  geniş  dünyagörüşünün  və  təc-

rübənin qiymətləndirilməsi; 

2. Dəyişikliklərə heyətin aşağıdakı xüsusiyyətləri şərait yaradır: 

1) analitik təfəkkür – sistemi tam nəzərdən keçirmək qabiliyyəti 

ayrı-ayrı  aspektlərdə  qarşılıqlı  əlaqəni  fərqləndirmək,  bəzi  obyektlərin 

mahiyyətini (tərkibini) və determinantını müəyyənləşdirmək; 

2) dialoq təfəkkürü – hadisənin inkişafının bir neçə variantının 

fərqləndirilməsi qabiliyyəti, problemin həll edilməsi qabiliyyəti, qərarın 

bir neçə həlli variantının olması imkanının təklif edilməsi; 

Təşkilatın əməkdaşlarını dəyişikliklərə dəvət etdikdə onların nə 

üçün innovasiya ilə razılaşmasını nəzərə almaq lazımdır, hansı motivlə 

rəhbərlik  edilməlidir,  müəyyənləşdirilməlidir.  Odur  ki,  dəyişikliyin 

aparıcı qüvvəsi üzrə aşağıdakıları fərqləndirmək lazımdır: 

- kontraktın fəlsəfəsi – müəyyən haqq üzrə əməyin mübadiləsi 

üçün  bir  qrup  aksionerlər  və  qrup  işçilər  arasında  müqavilənin 

bağlanması (menecerlərin vasitəsilə). 

Ə

ldə  olunan  dəyişilmə  səviyyəsi  dəyişikliyə  müqavimət 

göstərən çətinliklərin vaxtından və potensialından asılıdır (sxem 10.2.) 

   

 

 

 

 

                   

Sxem 10.2. 

Ç

ət

in

li

kl

ər

  

 

(böyük) 

 

 

 

 

(kiçik) 

Təşkilati və ya qrup davranış 

Fərdi davranış 

 

Münasibət   

 

 

Bilik   

 

 

 

                      (qısa)   

    (uzun)   

              (vaxt) 

 

2)  Fərdi  ustanovkanın  dəyişilməsi  (necə  və  nə  cür  etməyə  hər 

kəsin  münasibəti)  çox  vaxt  və  böyük  sərfiyyat  tələb  edir.  Odur  ki,  elə 

şə

rait  yaratmaq  lazımdır  ki,  əməkdaş  dəyişilmənin  zəruriliyini  qəbul 

edə bilsin. Məsələn, hamı bilir ki, siqaret çəkmək zərərlidir, lakin insan 

siqareti  atması  üçün  əziyyətlə  üzləşməlidir,  məsələn,  böyük  stress 

keçirmək – xəstələnmək, öz həyatının təhlükəsi üçün qorxmaq və s. 

 

 

 

159 

3)  Fərdi  davranışın  dəyişilməsi  –  daha  böyük  vaxt  və 

sərfiyyatla təmin olunmalıdır. Bu mərhələdə ən başlıcası əməkdaş yeni 

davranışın müsbət təcrübəsini qazanmalıdır. 

4) Qrup davranışın dəyişilməsi – daha mürəkkəb olan təşkilatı 

davranış maksimum vaxt və əsaslı ehtiyat tələb edir. Qrupa    həmişə öz 

iştirakçılarından orta davranışa yaxın olan davranış tələb edirlər. Burada 

ə

n böyük problem – kollektiv davranışın yeni üsulunun yaradılmasıdır. 

Dəyişiklikliyin  həyata  keçirilməsinə  sərf  olunan  xərci 

qiymətləndirdikdə mövcud sistemin saxlanması ucuz başa gəlir, nəinki 

onun  dəyişdirilməsi.  Dəyişikliyin  həyata  keçirilməsinə  çox  böyük 

birdəfəlik  kapital  qoymaq  tələb  olunur  (avadanlığa,  təhsilə,  texno-

logiyanın alınması, layihələşdirmə və s. Bunlarsız təşkilat səmərəli fəa-

liyyət  göstərə  bilməz).  Odur  ki,  dəyişikliyə  hazırlıq  sabitləşmə  faza-

sında başlamaq lazımdır. 

Dəyişiklik prosesinə hazırlıq.        Dəyişiklik prosesinin 

                                                      hazırlanmasını və həyata 

                                                      keçirilməsini  elə  qurmaq  lazımdır  ki, 

onun müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsi təmin olunsun: 

1.

  Yekunun  hazırlanması  və  keçmişlə  öyünmək.  Keçmiş  tarixin 

müəyyən  dövrünü  qısa  və  həqiqətə  uyğun,  obyektiv  faktlar  əsa-

sında  vermək,  iştirakçıların  ümid  və  arzularının  həyata  keçməsi 

vasitələrini  müəyyənləşdirmək.  Dinləyicilər  üçün  əsaslı  olan 

dəyərlər  nümayiş  etdirilməlidir,  arxada  qalmış  dəyərləri  yalnız 

qəbul etmək yox, həm də onları tərifləmək lazımdır.   

2.

  Dəyişikliyin  xüsusiyyəti.  Yeni  davranışı  izah  edən  səbəblərin 

arqumentləşdirilməsi. 

3.

  Keçmişlə  gələcək  arasında  uyğunlaşmanın  yaradılması.  Bütün 

ə

saslı dəyişikliklər aktiv müqavimətlə qarşılaşır. Odur ki, dəyişik-

lik  motivləşdirilməli  və  əməkdaşlara  çatdırmaq  lazımdır  ki,  keç-

miş  dəyərlərin  bir  hissəsi  saxlanılır  və  yeni  formada  da  mövcud 

olacaqdır.   

    Heyət  üzrə  menecer  dəyişikliyi  təşkilati  təmin  etməlidir.  Yeni  iş 

üsulunun tədricən tətbiqi prosesi üzərində düşünməlidir. Bu məqsədlə o 

aşağıdakıları həyata keçirməlidir: 

1)

  kollektiv  üçün  liderləri  seçməlidir  –  kollektiv  üçün 

nüfuzlu  adamların  müəyyənləşdirilməsi  və  onların  yeni-

dən  formalaşma  prosesinə  cəlb  edilməsi.  Bu  zaman 

məqsədli layihə qrupu və ya ekspert qrupu yaradılmalıdır; 

 

160 

 

2)

  strategiya  və  planın  işlənməsi  üçün  məqsədli  layihə 

qruppu  formalaşdırmaq,  onların  tərkibinə  müxtəlif  böl-

mələrin  və  təşkilatın  biznes  sferasının  nümayəndələri 

daxil edilməlidir; 

3)

  təşkilatda  yüksək statusa  malik  olan qrupların  və adam-

ların liderlərini, eləcə də formal və qeyri-formal liderlərin 

birləşdiyi ekspert qrupunun formalaşdırılması; 

4)

  layihə və onun inkişafını müzakirə edən layihə və ekspert 

qrupunun daimi görüşünün keçirilməsini təşkil etmək; 

5)

  layihəni təşkilatın əməkdaşlarına çatdırmaq. 

Dəyişikliyin tətbiqində psixoloci təminata xüsusi diqqət vermək 

tələb olunur. Bu məqsədlə kadr xidməti keçirilməlidir: 

- 

dəyişikliyin 

zəruriliyinə 

diqqətin 

yetirilməsini 

maraqlandırmaq; 

- təşkilatın əməkdaşlarından konkret təkliflərin alınması prose-

sinin  təşkil  edilməsi  və  bu  təklifləri  verən  aktiv  əməkdaşları  müdafiə 

etmək; 

-  aparılan  dəyişikliklər  haqqında  məlumatların  yayılmasında 

qeyri-leqal informasiya şəbəkəsinin yaradılması; 

-  heyətin  xüsusiyyətləri  və  auditoriyanın  şəxsi  xarakteristikası 

materiallarının  prezentasiya  qabiliyyətinin  informasiyasının  hazır-

lanmasında nəzərə almaq; 

-  heyətdə  baş  verən  məhsuldar  narazılıqları  nəzərə  almağa  səy 

göstərmək,  başverən  çətinlikləri  nəzərə  almaqla  dəyişikliyin  proq-

ramına uyğunlaşmaq. 

Dəyişikliyin  qəbul  edilməsində  aşağıdakı  fərdi  mexanizmi 

fərqləndirmək olar: 

1)

  identifikasiya  –  xarici  motivləri  rəhbər  tutaraq  insanlar 

dəyişilmə  tədbirlərini  qəbul  edirlər.  Bu  halda  kadr  xidməti 

dəyişikliyin  həyata  keçirilməsi  üçün  stimullaşdırma  (əmək 

haqqı) sistemini işləməlidir; 

2)

  mənimsəmə  –  adamlar  spesifik  şəxsi  məqsədləri  üçün 

dəyişikliyin ümumi prinsip və məqsədlərini həyata keçirdikdə, 

kadr xidmətində motivləşdirmə sistemini işləmək üçün imkan 

yaranır. Bu da hər kəs üçün spesifik olmaqla daxili motivlərə 

istiqamətlənməli və əsaslanmalıdır; 

 

 

 

161 

3)

  sınaqdan  keçirmək  –  dövlətlərarası  mexanizm.  şçilər  də-

yişikliyi  qəbul  etmək  və  ona  qarşı  öz  münasibətini  müəy-

yənləşdirmək üçün dəyişikliyi öz təcrübəsində yoxlayır. 

Bu  mərhələdə  kadr  xidməti  köməklik  göstərməyi  təşkil 

etməlidir  (əsas  sosial  qruplar  və  adamlar  tərəfindən)  və  davranışın 

səmərəliliyini  möhkəmlətməlidir  (qiymətləndirmə,  stimullaşdırma  və 

ya motivləşdirmə sisteminin işlənməsi). 

 

10.4. Enmə fazası    (böhran situasiyası) 

 

Havanın  pis  olduğunu  proqnozlaşdırılan  Adama  biz  əksinə  ən  pis  və 

qeyzli hisslər duyuruq. 

- Necə bilirsən, hava açılacaq? – sevinərək ondan soruşuruk 

- Yox, ser. Qorxuram ki, axşama qədər yağacaq – o dedi. 

- Qoca axmaq! – ürəyimizdə ona deyirik. – Yaman da çox bilirsən! – Və 

doğurdan da onun dediyi kimi olanda evə qayıdarkən ona daha da çox 

qəzəblənirik və fikirləşirik ki, hardasa onun da bu işdə günahı var. 

Cerom K.Cerom. Qayıqda üç nəfər 

 

Ə

gər  müəssisə  dağılmamaq  üçün  yeni  şərait  yaratmırsa,  yeni 

məhsul  tapılıb  istehsal  edilmirsə,  bazara  çıxmaq  mümkün  olmursa, 

müəssisə  dağılır.  Əgər  müştərilər  itirilirsə,  müəssisə  əldə  olunmuş 

səviyyəni  saxlaya  bilmir,  istehsalın  həcmini  azaltmağa  məcbur  olur, 

heyətin  sayını  azaldır,  təşkilatı  quruluşun  minimum  səviyyəyə  endirir 

və  sərfiyyatı  minimuma  endirir.  Əksər  hallarda  böhran  situasiyası 

müəssisənin  borclarının  ödənilməsinə  imkan  vermir,  bu  da  bankrot 

olmaqla nəticələnir. 

Bu mərhələdə idarəetmə.        Göstərilən vəziyyətdə müəssisənin   

                                                idarəetmə heyəti üzrə ciddi təhlil 

                                                aparmalıdır və gələcək inkişafın mümkün 

variantları üzrə qərar qəbul etməlidirlər. Bir neçə variant mövcuddur: 

1)

  müəssisənin  satılması  –  tam  ləğv  etmək,  aktivlərin  satılması, 

heyətin işdən çıxarılması və fəaliyyətin tam dayandırılması; 

2)

  kənar idarəetmənin tətbiqi – yeni menecerlərin dəvət olunması 

(onu  kreditləşdirən  təklif  edə  bilər,  müəssisənin  əməkdaşı, 

arbitrac məhkəməsi); 

3)

  konkret  layihə  üzrə  vəsaitin  axtarılması,  vəsaitin  qoyulması  – 

rəhbərin dəyişilməməsi şərti ilə istehsalın yenidən qurulması. 

kinci  və  üçüncü  vəziyyətdə  fəaliyyətin  normallaşdırılması 

 

162 

 

vəzifəsi qalır. Bunun üçün maliyyənin vəziyyətini təhvil etmək, böhra-

nın  əleyhinə  strategiya  hazırlamaq,  yeni  həmkarlar  və  investorlar  tap-

maq lazımdır. 

Böhranın baş verməsinin qarşısını almaq üçün heyətlə səmərəli 

işləmək  lazımdır.  Bu  vəziyyətdə  kadr  xidməti  öz  fəaliyyətinə  aşağıda-

kıları  daxil  etməlidir:  müəssisənin  kadr  ehtiyatlarının  diaqnostikası, 

yenidən  qurmanın  strategiyasının  və  yenidən  qurmanın  müdafiə 

olunmasının kadr proqramının işlənməsi, heyətin ixtisar edilməsi, əmək 

məhsuldarlığının yüksəldilməsi, mübahisələrin həll edilməsi. 

Böhran  əleyhinə  proqram  hazırladıqda  təşkilat  böhranı  sadə 

böhrandan  (istehsalın  aşağı  düşməsi  və  müştərilərin  itirilməsi)  daha 

geniş mənada dərk etməlidir. 

Böhran  situasiyası  üçün  insan  amili  nöqteyi  nəzərindən 

minimum iki problemin yaranması xarakterikdir: 

- yeni situasiyanın tələblərinin müəssisənin heyətinə malik olan 

həmkarlarla razılaşdırılması; 

 

-  təşkilatdaxili  norma  və  qaydaların  (xüsusilə  korperativ  və 

təşkilati mədəniyyətlə əlaqədar) yeni şəraitə uyğun gəlməməsi; 

Böhran situasiyası         

Beləliklə  əməkdaşlarla  əlaqədar  böhrankənardan  peşə  fəaliyyətinin 

tipinin daxilindən isə təşkilati mədəniyyətin dəyişilməsi tələb edir. 

 

Beləliklə,  təşkilatın  formalaşması  fazasından  onun  intensiv 

artım  fazasına  keçməsi,  aydındır  ki,  birinci  böhran  situasiyası  ilə 

müşahidə olunur. Bunu böhranın artımı adlandırırıq. 

 

Formalaşma  fazası  bir  tərəfdən  bazarın  tələbatına  əsaslanan 

yeni  məhsulun  hazırlanmasını  və  təklif  edilməsini  təmin  edən 

mütəxəssislərin olması, digər tərəfdən təşkilatı mədəniyyətə məxsus sıx, 

etibarlı münasibətin olması ilə xarakterizə olunur. Lakin intensiv artım 

fazasında  təşkilatın  səmərəli  fəaliyyət  göstərməsi  üçün  yaradıcı  mütə-

xəssislərin  yerinə  malların  bazarda  hərəkətini  təmin  edən  kommer-

santlar, mütəxəssislər gəlməlidirlər. Təşkilatın peşəkar – rollu tərkibinin 

dəyişilməsi  yeni  təşkilati  –  mədəni  normaların  yaranmasına  gətirib 

çıxarır.  Mövcudluğun  normal  şəraiti  və  «satıcının»  peşəkarlığının 

inkişafı – bu bir-birilə daimi rəqabətlə olmağı tələb edir və sahibkarlıq 

təşkilatı mədəniyyət üçün xarakterikdir. 

 

ntensiv  artım  fazasından  sabitləşmə  fazasına  keçən  təşkilatı 

növbəti  böhran  situasiyası  gözləyir.  Onu  mükəmməl  böhran 

adlandırırıq.  Sabitləşmə  fazasında  səmərəli  texnologiya  yaratmaq 

 

 

 

163 

qabiliyyətinə malik olan mütəxəssislər lazım olar, həmin mütəxəssislər 

daha əlverişli yanaşmalar qeydə almağı, üzə çıxarmağı bacarmalıdırlar. 

 

Növbəti  böhran  müəssisəni  sabitləşmə  fazasında  dağılma 

fazasına  keçdikdə  gözləyir.  Bu  böhranı  özünəməxsus  böhran    hesab 

etmək olar, burada biz yüksək idarə etmək nəzərdə tuturuq. Dağılmaqda 

olan  təşkilatın  yaşaması  üçün  yeniliyi  işləyənlərin,  satıcıların  və 

texnologiyaların  yeni  nailiyyətlərini  özündə  birləşdirməyi  bacaran 

xüsusi  mütəxəssislərə  ehtiyacı  olur.  Norma  və  qaydalar  nöqteyi  -

nəzərindən nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilatın heyəti tamamilə xüsusi 

üslub münasibəti tələb edəcəkdir – liderə istiqamətləndirilmiş. 

 

Özünəməxsus  böhran  situasiyasının  başqa  bir  vacib  xüsu-

siyyətidə  vardır.  Təşkilatın  yaşaması  üçün  əməkdaşların  dəyişiklikləri 

qəbul etməsi və ona istiqamətlənməsi mühüm şərtdir (cədvəl 10.1.). 

 

Cədvəl 10.1   

Təşkilatda özünəməxsus böhran sütuasiyasının texnologiyası 

Emosional təşkil 

edənlər 

nstrumental təchizat 

Kadrların tərkibi 

təşkilatın kadrlarının tərkibi 

1)dəyişikliyə  istiqamət-

ləndirilməmiş 

Lazım 

olan 

peşə 

yeniliyinə yiyələnmiş 

Lazım  olan  peşə  yeniliyinə 

yiyələnməmiş 

2)dəyişikliyə  istiqamət-

ləndirilmiş 

Situasiya    1 

 

Situasiya 4 

Situasiya 2 

 

Situasiya 3 

 

 

Cədvəldə verilmiş situasiyaların tiplərini daha ətraflı nəzərdən 

keçirək. 

Özünəməxsus böhranın      Situasiya situasiyalarının tipləri                           

1. 

Təşkilatın 

işçiləri 

yeni 

şə

raitdə 

işləmək 

istəmirlər,                           

lakin instrumental cəhətdən (vasitələrlə) təchiz olunmuşdurlar. 

Situasiya  çoxlu  kifayət  qədər  elmtutumlu  istehsal  üçün 

xarakterikdir və ona görə mürəkkəbdir ki, dar ixtisaslaşmış, çox mürəkkəb 

fəaliyyəti  yerinə  yetirən  yüksək  birliyə  malik  olan  kollektiv  dəyişikliyə 

meyl  göstərmir.  Təşkilatın  əməkdaşları  xarici  situasiyanın  dəyişilməsinə 

göz yumurlar, ancaq ki, bu vəziyyətdə onların məhsulları lazımsız olur. 

Bu situasiyada idarəetmənin vəzifəsi dəyişikliyə qarşı motivləş-

dirmənin səviyyəsini yüksəltmək və yeni fəaliyyət sferası axtarmaqdan 

ibarətdir. bu şəraitdə idarəetmənin strategiyası aşağıdakı formanı əhatə 

etməlidir «məcbur etmək – mübahisə - möhkəmləndirmək». Rəhbər işçi 

ə

məkdaşları  təklif  olunan  strategiyaya  inandırmalı  və  onlarla  normal 

 

164 

 

ə

laqələr  yaratmalıdır.  Əgər  bunu  həyata  keçirmək  mümkün  olunursa 

onda həmin işçilərlə xudafisləşmək lazımdır (işdən çıxarmaq).