Heyət n darə ed lm
Açıq və qapalı kadr siyas
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- 9.2. Kadr siyas ətinin layih əl əşdirilm əsi m ərh əl əl əri
- Cerom K.Cerom. «H
- 9.3. Kadr t ədbirl əri v ə kadr strategiyası
- C ədv əl 9.2 Açıq v
- 9.4. Kadr siyas ətinin i şl ənm əsi şəraiti
- Denis Davıdov. Partizan h
- XÜLAS Ə
|
Açıq və qapalı kadr siyasəti Açıq kadr siyasətində müəssisənin öz əməkdaşları istənilən quruluş bölmələ- rində işləyə bilərlər. Yeni əməkdaş əmək fəaliyyətinə ən aşağı səviy- yədə vəzifədə və eləcə də müəssisənin yüksək idarə etmə səviyyəsində hər hansı bir vəzifədə başlaya bilər. Bu kadr siyasətində müəssisə uyğun ixtisasa malik olan istənilən əməkdaşı işə qəbul edə bilər. Bu zaman həmin işçinin iş stacı nəzərə alınmır. Açıq kadr siyasəti yeni müəssisələr bazarı ələ keçirmək üçün kəskin siyasət aparan müəssisələr, daha sürətlə artıma nail olmaq istəyən və öz sahəsində qabaqcıl sə- viyyəyə çıxmağı qarşısına məqsəd qoymuş müəssisələr üçün xarakte- rikdir. Qapalı kadr siyasətində müəssisədəki boş vəzifələrə yalnız
133 müəssisənin öz əməkdaşları götürülür. Bu zaman aşağı idarəetmə səviyyəsi üzrə vəzifələrə kənardan yeni işçilər götürülə bilər. Qapalı kadr siyasəti təşkilatda müəyyən korperativ mühitin yaradılmasına istiqamətləndirilmiş və kadr çatışmazlığı şəraitində işləyən müəssisələr üçün xarakterikdir. Göstərilən hər iki kadr siyasəti tipində əsas kadr proseslərinin müqayisəsi cədvəl 9.1.-də verilmişdir.
Cədvəl 9.1 Açıq və qapalı kadr siyasətində kadr proseslərinin reallaşdırılması xüsusiyyətləri
Kadr siyasətinin tipləri açıq qapalı 1 2 3 Heyətin toplanması Ə mək bazarında yüksək rəqabət situasiyası ş çi qüvvəsinin çatışmaması situasiyası Heyətin
uyğunlaşması Konkret münasibətlərə tez qoşulmaq imkanı, yeni işçiyə təşkilata xas olan yanaşmaların tədbiq edilməsi Öyrədən institutların hesa- bına uyğunlaşmasının səmə- rəliliyi, kollektivin yüksək birliyi, ənənəvi yanaşmaların tədbiqi Heyətin təhsili və inkişafı Xarici sentirdə tez-tez həyata keçirilir, yeni təcrübənin öyrənilməsini təmin edir Tez-tez daxili korporativ mərkəzdə keçirilir, vahid baxışın formalaşmasını, təşkilatın işçinin xüsu- siyyətlərini mənimsəməyi təmin edir Heyətin irəli çəkilməsi Bir tərəfdən yeni kadrların axını ilə əlaqədar artım imkanı çətinləşir, digər tərəfdən kadrların yüksək mobilliyi «başgicəlləndirən karyera» tam əsasdır Yüksək vəzifə boş olduqda üstünlük həmişə kompaniyanın əməkadr ə məkdaşına verilir, karyeranın planlaşdırılması həyata keçirilir Motivləşdirmə və stimullaşdırma Ə məyin stimullaşdırıl- masına üstünlük verilir (ilk növbədə maddi stimula) Üstünlük motivləşdirməyə verilir (sabitlik, təhlükəsizlik və sosial vasitələrə tələbatın ödənilməsi) nnovasiyanın tədbiqi Yeni əməkdaş tərəfindən daimi innovasiya təsirinin göstərilməsi, innovasiyanın ə sas mexanizmi-kontrakt, ə məkdaşın məsuliyyətinin və eləcə də müəssisənin məsuliyyətinin müəyyən edilməsi nnovasiya davranışı işçi tərəfindən öz taleyi və müəssisənin taleyinin birləş- məsinin başa düşülməsinin nəticəsindən ibarətdir
134
Fəsillərin birində oxucuya avstraliya ət konserv bankalarının gül dibçəklərinə çevrilməsinin üsulu izah edilmişdi, digər fəsildə isə – royalın fırlanan taburetini yağ qabı ilə əvəz edilməsi üsulu göstərilmişdi; üçüncü fəsildə isə – calüzlərin quraşdırılmasında köhnə papaq kartonların istifadəsi…… Cerom K.Cerom. «Həm də boş fikirlər» torplusu
Bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisələrin səmərəliliyinin və rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsinin əsas amillərindən biri müəssisələrin yüksək keyfiyyətli kadr potensialı ilə təmin olunmasıdır. Bununla əlaqədar nəzərə almaq lazımdır ki, heyətlə iş yalnız boş yerlərdən və işçilərin işə qəbul edilməsindən ibarət deyildir. Heyətlə iş prosesi elə qurulmalıdır ki, qısa müddət ərzində kadr sferasında istənilən məsələ və problemə münasibətlərdə istənilən nəticəni əldə etmək mümkün olsun. Odur ki, kadr siyasətinin formalaşdırılmasında ideal vəziyyətdə aşağıdakı aspektlərlə razılaşmaq tələb olunur: - kadr siyasətinin ümumi prinsiplərinin işlənib hazırlanması, bunlardan ən əsasını müəyyənləşdirmək; - təşkilati – ştat siyasəti – əmək resurslarına tələbatın planlaş- dırılması quruluşun və statın formalaşdırılması, təyinat, ehtiyatın yara- dılması, yerləyişmə; - informasiya siyasəti – kadr informasiyası sisteminin hərəkətinin yaradılması və gözlənməsi; - maliyyə siyasəti – vəsaitin bölüşdürülməsi prinsiplərinin for- malaşdırılması, əməyin stimullaşdırılması sisteminin səmərəliliyinin təmin edilməsi; - heyətin inkişaf siyasəti – əməkdaşların əməyə uyğunlaş- masının, neşə istiqamətlərinin inkişafı proqramının işlənib hazırlanması, fərdi irəliçəkmənin, komandanın formalaşmasının, peşə hazırlığının və ixtisasın artırılmasının planlaşdırılması; - fəaliyyətin nəticəsinin qiymətləndirilməsi – kadr siyasətinin müəssisənin strategiyasına uyğunluğunun təhlili, kadr işlərində prob- lemin aşkar edilməsi, kadr potensialının qiymətləndirilməsi (mərkəzi qiymət və qiymətləndirmənin səmərəliliyinin digər metodları). Təşkilatda kadr siyasətinin formalaşması prosesini nəzərdən keçirək müəssisənin çoxdan fəaliyyətdə olan bölmələrində kadr siyasəti;
135 kadr prosesləri, onların həyata keçirilməsi normaları və tədbirləri sənədlərə əsaslanır. Müəssisənin digər bölməsində heyətlə necə işləmək başa düşülən səviyyədə mövcud olur, lakin sənədlərlə əsaslandırılmır. Ə gər biz müəssisəni yaradırıqsa və kadr siyasətinin düşünülmüş formada həyata keçirilməsində maraqlı oluruqsa, onda kadr siyasətini aşağıdakı mərhələlər üzrə layihələşdiririk: - normalaşdırma; - proqramlaşdırma; - monitorinq. 1. Normalaşdırma. Məqsəd – heyətlə işin prinsiplərinin və məqsədinin bütövlükdə müəssisənin prinsipləri, məqsədi, strategiyası və inkişaf mərhələləri ilə razılaşdırılması. şin bu mərhələsi çərçivəsində mövcud korperativ mədəniyyətin xüsusiyyətlərini təhlil etmək zəruridir. Eyni zamanda təşkilatın daxili və xarici mühitinin dəyişilməsi imkanını proqnozlaşdırmaq, istənilən əməkdaşın obrazının konkretləşdirmək və insan resurslarının inkişafının məqsədini müəyyənləşdirmək lazımdır. Mə- sələn, ən mühüm məsələ ideal əməkdaş haqqında təşkilatla olan mə- lumatlar, işçi ilə təşkilat arasında qarşılıqlı məsuliyyət prinsipləri, vəzifə və peşə səviyyəsinin yüksəlməsi qaydaları, müəyyən qabiliyyət və bazarın inkişafına tələbatlar hesab edilir. 2. Proqramlaşdırma. Məqsəd – kadr işlərinin məqsədinə çatmaq, situasiyanı mövcud və dəyişilməsi imkanını nəzərə almaqla kon- kretləşdirmək. Sənədlərdə, formalarda əks olunmuş, məqsədə çatmaq üçün prosesdir və tədbirlərin sisteminin qurulması zəruridir. Bu zaman hazırkı vəziyyəti və dəyişilmə imkanı nəzərə almaq lazımdır. Bu proqramın işlənməsinə təsir göstərən əsas parametr – təsir göstərmənin alət və üslubunun seçilməsi və onların müəssisənin dəyərləri ilə razılaş- dırılması. Məsələn, qapalı kadr siyasətində kadr agentliyi, kütləvi informasiya vasitəsilə intensiv kadr toplanması proqramının işlənməsi və istifadə olunması məntiqə uyğun deyildir. Bu zaman kadr toplantısı məqsədilə, korporativ təhsil məktəblərində təhsil alan öz tanışlarına müraciət edilməsi məqsədəuyğundur. 3. Heyətin monitorinqi. Məqsəd – kadr situasiyasının proqnoz- laşdırılması və diaqnostikasının həyata keçirilməsinin işlənməsi. Bu mərhələdə kadr potensialının vəziyyətinin mövcud indikatorlarının müəyyənləşdirilməsi zəruridir. Eləcə də işçilərin bacarıq və yeni- liklərinin inkişafı və diaqnostikası üzrə kompleks proqram işlənməlidir. Bununla yanaşı kadr proqramının səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi 136
metodikasının və tətbiqinin işlənib hazırlanması məqsədəuyğundur. Daimi əsasla müəssisədə həyata keçirilən heyətin monitorinqi zamanı kadr işləri üz-üzə müxtəlif ayrı-ayrı proqramlar (qiymətlən- dirmə və attestasiya, karyeranın planlaşdırılması, əlverişli sosial- psixoloji mühitin müdafiə edilməsi) bir-birilə daxili əlaqəsi olan vahid sistemdə birləşmiş proqram formasında ola bilər. Bu proqram əsasında yalnız kadr vəzifələrinin həlli deyil, eyni zamanda idarəetmə situasi- yasının diaqnostikası, idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi və həyata keçirilməsi üsulları da müəyyənləşdirilir.
- Plan o qədər də pis deyil, - kimsə dedi, lakin indi bizim harada olduğumuzu bilmək lazımdır. Cerom K.Cerom. Qayıqda üç nəfər Strateci menecmentin əsas fazaları. Məlumdur ki, strateci menecment sisteminin yaranmasını dörd ə sas fazaya bölmək olar: 1) xarici mühütün daim dəyişilməsinin nəzərə alınması; 2) dar mənada strateci planlaşdırma təşkilatın xarici fəaliy- yətində yeni çətinliklərin aşkar edilməsi və əvvəlcədən onun qarşısını almaq üçün strategiyanın işlənməsi (ilk müəyyənləşdirmə; yeni strategiya müəssisənin güclü və zəif tərəflərindən istifadə olunmasına əsaslanmalıdır); 3) strateci imkanların idarə edilməsi tez-tez dəyişilən mühütə uyğunlaşmaq üçün təşkilatın daxili potensialının aşkar edilməsi (yalnız gələcək problemlər və onların həlli yolları proqnozlaşdırılmır, eyni zamanda peşəkarlıq qabiliyyəti, gələcəkdə uğur qazanacaq təşkilata lazım olan heyətin sayı da proqnozlaşdırılır); 4) real vaxt miqyasında strateci vəzifələrin idarə edilməsi – daimi dəqiqləşdirilən proqramın işlənməsi və tətbiqi. Kadr proqramı və kadr tədbirləri: təşkilatda istifadə olunan və eləcədə planlaşdırmanın səviyyəsindən asılı olaraq operativ, taktiki və ya strateci məsələlərin həllinə yönəldilmiş müxtəlif tipli kadr proq- ramını müəyyənləşdirmək olar. Proqram aşağıdakıları özündə birləşdi- rir: təşkilatın müxtəlif inkişaf mərhələlərində onun bacarığının inkişa-
137 fına istiqamətləndirilmiş işin və layihənin bəzi istiqamətləri və müxtəlif kadr tədbirləri. Təşkilatın strategiyasının tipindən (təşkilatın inkişaf mərhələsi) və planlaşdırmanın səviyyəsindən asılı olaraq əsas kadr tədbirlərini nəzərdən keçirək. Açıq və qapalı kadr siyasətində kadrlara tələbatın ödənilməsində müxtəlif tipli tədbirlərdən istifadə olunur (cədvəl 9.2.).
Təşkilatın stra- tegiyasının tipi (təşkilatın inkişaf mərhələsi, strategiyanın həya- ta keçməsi) Planlaşdırmanın səviyyəsi (orta) Uzunmüddətli (strateci) Ortatəcili (idarəetmə) Qısatəcili (operativ) 1, Açıq kadr siyasəti Fəaliyyətə başlamaq (formalaşma fazası)
Cavan peşəkar, perspektivli işçilərin cəlb edilməsi. Firmanın formalaşdırılma- sında aktiv siyasət. Namizədlərə tələblərin formalaşması. Perspektivli adamların və layihənin axtarılması, müəssisədə işləmək üçün namizədlərin seçilməsi, konkursun keçirilməsi, kadr agenti ilə əlaqənin yaradılması. Proyekt üzrə menecerin və mütəxəs- sislərin seçilməsi Dinamik artım (inten-
siv artım fazası) Peşəkarların cəlb olunması üzrə aktiv siyasət, layihənin reallaşdırılması imkanı üzrə təbliğat aparmaq. Namizədlərin işə qəbulu üzrə prinsiplərin işlənməsi. darəedənlərin öyrədilməsi –üfüqi və ş aquli idarəetmə komandasının formalaşması. Ş tat cədvəlinin işlənməsi. Vəzifə təlimatının yaradılması. Sənəd və qaydalarla firmanın siyasətinin yazılması. Konkret iş növləri üzrə heyətin seçilməsi. Gəlirli (stabilləşmə fazası) Yeni texnologiya üzrə əməyin təşkilinin yeni formasının işlənməsi Təşkilatın gəlir əldə etməsilə ə laqələndirilmiş əməyin stimullaşdırılmasının optimal sxeminin işlənməsi. ş yerinin təhlili və səmərəliləşdirilməsi. Heyətin əməyinin stimullaşdırılması və qiymətləndirilməsi proqramının reallaşdırılması. Səmərəli menecerlərin seçilməsi (idarəedənlər).
138
Ləğv olunan (böhran fazası) Baxılmır. Müəssisənin ləğvi üçün kadr aspekti üzrə normativ sənədlərinin yaradılması. şə düzəltmə firmaları ilə ə laqənin yaradılması. xtisar etmək məqsədilə heyətin qiymət- ləndirilməsi. Heyət peşənin istiqamətləndirilməsi, təhsilin proqramı və işə düzəlmə üzrə məsləhət verilməsi. Tam olmayan məşğulluq sxemindən istifadə edilməsi. Heyətə məsləhət köməkliyi. Sosial yardım proqramının reallaşdırılması. 2, Qapalı kadr siyasəti Fəaliyyətə başla- maq (formalaşma fazası)
Öz institutlarının (firmanın yaradılması) Perspektivli tələbələrin axtarılması, təqaüdün verilməsi, müəssisədə təcrübə keçmək. Qohumların, dostların və tanışların cəlb edilməsi Dinamik artım (intensiv artım fazası)
Kariyeranın planlaşdırılması. Ə nənəvi olmayan işə qəbul üsulunun seçilməsi (ömürlük – Yaponiya) Təhsilə şəxsi tələbatın nəzərə alınması ilə firma daxili təhsil proqramının həyata keçirilməsi. ş stacı və ə mək sərfindən asılı olaraq əməyin stimullaşdırılması proqramının işlənməsi. «Keyfiyyət» dərnəyinin yaradılması, təşkilatın fəaliyyətinin optimallaşdı- rılmasına heyətin aktiv cəlb olunması. Peşələrin qovuşmasının tətbiqi. Gəlirli (stabilləşmə fazası) Ə məyin optimallaşdırılması sxeminin işlənməsi. Ə mək şərtinin azaldılması darəetmə heyətinin təhsil proqramının reallaşdırılması. Sosial proqramın işlənməsi. Yerini dəyişən heyət üçün iş yerinin axtarılması. Birinci növbədə təzə işçilərin işdən çıxarılması. Ləğv olunan (böhran fazası) Baxılmır Yenidən hazırlamaq proqramının işlənməsi. Firmaya yararlı olan aktiv əməkdaşların digər istiqamətlərdə yerləşdirilməsi üçün müəyyən hissə məşğulluq proqramının işlənməsi Heyətin yerləşdirilməsi üçün iş yerlərinin axtarılması. Perspektivdə heyətin inkişafının müzakirə edilməsinə və böhranın aradan qaldırılması layihənin işlənməsinə heyətin cəlb edilməsi
139 9.4. Kadr siyasətinin işlənməsi şəraiti
Hücuma keçən hər bir ordunun güclü əsasları var. Uzaq və yaxın hərəkət predmetləri. Fəaliyyət yolu. Ə laqə yolu. Ə rzaq yolu. Və döyüş xətti.
Bütövlükdə kadr siyasətinə, konkret proqramın məzmunu və xüsusiyyətinə, eləcədə kadr tədbirlərinə iki tip amillər təsir göstərir: Xarici mühit amilləri və daxili mühit amilləri. Xarici mühit amilləri. Bu amillər iki qrupda birləşdirilir: 1) nor- mativ məhdudlaşması; 2) əmək bazarındakı situasiya. Məsələn, bir sıra ölkələrlə normalarda işə qəbul zamanı testlərin istifadəyə icazə verilmə- sinin mövcud olması, heyətin idarə etmə xidmətinin əməkdaşlarını heyətin seçilməsi və istiqamətləndirilməsində proqramın layihələş- dirilməsində çox yaradıcı olmağı tələb edir. Ə mək bazarındakı situasiyanın nəzərə alınması nəticəsində rəqabətin mövcudluğu, komplektləşməsinin mənbəyi, sərbəst işçi qüv- vəsinin peşə tərkibi və quruluşunun təhlil edilməsi həyata keçirilməlidir. ş çilərin cəlb olunduğu və işə namizədlərin olduğu peşəkar və ictimai birliklər haqqında məlumat almaq lazımdır. Belə birliklərin fəaliyyət strategiyasını, ənənələri və üstün cəhətləri səmərəli kadr proqramının yaradılmasında və reallaşdırılmasında nəzərə alınmalıdır. Daxili mühit amilləri. Burada ən əsas amillər aşağıdakılardır: 1) müəssisənin məqsədi, onların müvəqqəti perspektivi və işləməsi səviyyəsi. Məsələn, tez gəlir əldə etmək, sonra isə işin gedişini sürətləndirməyə istiqamətlənmiş müəssisə, çoxlu filialları olan iri istehsalı tədricən inkişaf etdirməyə istiqamətləndirilmiş müəssisələrə nisbətən digər peşəkarları tələb edirlər (bu iki müəssisənin professional işçiləri bir-birindən fərqlənirlər). 2) idarəetmə stili, bu təşkilatın quruluşunda mühüm yer tutur. Mərkəzləşdirilmiş formada qurulmuş təşkilatla mərkəzləşdirilmənin prinsiplərə üstünlük verən təşkilatların müqayisəsi göstərir ki, bu təşkilatlarda müxtəlif tərkibli peşələrdən olan işçilər tələb olunur. 3) əmək şəraiti, işin aşağıdakı xaraktiristikası işçiləri cəzb edir və ya cəzb etmir: 140
- fiziki və psixi yükün tələb olunan səviyyəsi; - sağlamlığa zərərli işçilərin səviyyəsi; - iş yerinin yerləşdiyi yer; - işin məhsuldarlığı və quruluş tərkibi; - iş zamanı digər işçilərlə qarşılıqlı əlaqə; - məsələnin həllində sərbəstlik dərəcəsi; - təşkilatın məqsədinin başa düşülməsi və qəbul edilməsi.
Məlumdur ki, işçilər üçün çoxda böyük olmayan maraqsız məsələlərin həllində heyət üzrə menecerdən təşkilatın əməkdaşlarının saxlanması və işə maraqlarının artırılmasını təmin edən xüsusi sosial proqramın hazırlanması tələb olunur.
4) əmək kollektivinin keyfiyyət xarakteristikası. Məlumdur ki, müvəffəqiyyət qazanan kollektivdə işləmək işçi üçün əlavə stimul yaradır. Eyni zamanda işçinin daimi məhsuldar işləməsinə təkan verir və onun kollektivdə qalmasını təmin edir.
5) rəhbərin iş stili. Kadr meneceri tərəfindən üstünlük verilən rəhbərin iş stilindən asılı olmayaraq, burada aşağıdakı məqsədlər zəruridir: - hər bir əməkdaşın ustalığı və təcrübəsi maksimum birləşdirilməlidir; - qrup üzvlərinin qarşılıqlı fəaliyyəti əsaslı formada əlaqələndiril- məlidir; - təşkilatın proqramında kadr siyasətinin məqsəd və vəzifələrini formalaşdırılmasına imkan verən işçi haqqında məlumatların alınması.
1. Kadr siyasəti kadr potensialının müəssisənin məqsədinə və onun inkişafının məqsədinə uyğunlaşdırılmasına istiqamət- ləndirilir; 2. Kadr siyasətinin məqsədi – mövcud qanunvericiliyin və əmək bazarın tələblərinə uyğun olaraq kadrların say və keyfiyyət tərkibinin saxlanması və təzələnməsi prosesinin optimal balansının təmin olunmasıdır. 3. Kadr siyasətinin əsasını təşkil edən norma və qaydaların dərk edilməsi nöqteyi nəzərindən təşkilatın kadr siyasəti passiv, reaktiv, preventiv və aktiv ola bilər. 4. Xarici mühit amilindən və korporativ mədəniyyətin xüsusiy- yətlərindən asılı olaraq təşkilatın açıq və ya qapalı kadr siyasəti səmərəli ola bilər.
141 5. Kadr siyasətinin ümumi prinsiplərinin formalaşdırılmasının işlənib hazırlanması zamanı təşkilati – ştat, informasiya, maliy- yə siyasəti aspektləri və müəssisənin heyətinin inkişaf siyasəti arasında razılaşdırmanı təmin etmək lazımdır. 6. Kadr siyasətinin layihələşdirilməsi mərhələləri normallaşdırma, proqramlaşdırma və heyətin monitorinqindən ibarətdir. 7. Alternativ kadr siyasətini yaratmaq üçün kadr tədbirlərinin həyata keçirilməsində məqsədlər, normalar və qabiliyyətlər haqqında məlumatlar olmalıdır. Alternativ kadr siyasətinin müdafiə olunmasının əsas mexanizm heyətin monitorinqi hesab edilir. Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|