Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Kadr xidm əti
- Kadr xidm ətinin
- Kadr informasiyasının qorunması
|
YOXLAMA SUALLARI 1. «Kadr siyasətinin» mahiyyətini izah edin. 2. Heyətin idarəedilməsi strategiyasını siz necə başa düşürsünüz? 3. Passiv və reaktiv kadr siyasətini müqayisə edir. 4. Pereventiv kadr siyasətini xarakterizə edin. 5. Aktiv kadr siyasətini xarakterizə edin. Onun hansı növləri vardır. Onların fərqli cəhətləri? 6. Açıq və qapalı kadr siyasətinin əsas fərqləri nədir? 7. Açıq və qapalı kadr siyasətinin səmərəliliyini xarakterizə edən şəraiti göstərin. 8. Kadr siyasətinin layihələşdirilməsi mərhələlərinin adını deyin. 9. «Kadr tədbirləri»-nin mahiyyətinin xüsusiyyətləri. 10. Kadr siyasətinin formalaşmasına xarici və daxili mühitin hansı amilləri təsir edir.
142
Fəsil 10. Təşkilatın inkişafının müxtəlif mərhələlərində kadr menecmenti
Sokrat: Dənizdə külək qalxsa hansı göstərişləri vermək lazımdır, səncə rapsod bunu yaxşı bilər, yoxsa kormçiy? on: Yox, bunu kormçiy yaxşı bilir. Sokrat: Və ya xəstəlik zamanı hansı göstəriş verilməlidir, rapsod həkimnən yaxşı bilər? on: Yox.
Hər bir təşkilat onun daxilində və xaricində baş verən hadisələri onu yaradan insanlar haqqındakı məlumatlar əsasında başa düşür. Lakin buna baxmayaraq insanlar haqqında təsərüfatın izahı çox mürəkkəbdir. Bunlar insanların müxtəlif situasiyalarda yerinə yetirdikləri hərəkətlərə həlledici təsir göstərir. Eyni zamanda təşkilatın qanunauyğun fəaliyyət göstərməsi yalnız şəxsiyyətin fərdi xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi və ya həmin təşkilatın ayrı-ayrı üzvlərinin fəaliyyətinin təhlil edilməsinə ə saslanması təcrübi olaraq mümkün deyil. Bu bölmənin məqsədi – təşkilatın müxtəlif həyat fazalarında heyətin idarə edilməsi fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirməkdir. Heyətin idarə edilməsinin fəaliyyətinin məzmunu təşkilatın ayrı-ayrı inkişaf fazalarında yerinə yetirilən vəzifələrdən ibarət olur. Təşkilatda həyata keçirilən istehsal prosesləri xüsusi kadr təminatını tələb edir. Menecment təşkilatın fəaliyyətini səmərəli həyata keçirən kadr ehtiyatını təmin etməlidir.
- Mən görürəm Ki, Dvalin balinla artıq buradadırlar – Kili dedi. - Qoşulaq bu səmimi kompaniyaya! «Kompaniya! – mister Bilbo fikirləşir. – Nədənsə bu söz mənim xoşuma gəlmir. Oturum bir dəqiqəlik, fikirlərimi cəmləşdirim və bir qurtum çay içim».
C.R.R.Tolkien. Xobbit
143 Bu fazanın əsas vəzifəsi – öz bazarını istehlakçısını, müəs- sisənin mövcud olması üçün kifayət qədər vəsaitin əldə olunmasını təmin edən istehsal olunacaq məhsulun tapılması. Lakin heç də bütün hallarda cavan müəssisələr işə başlamaq üçün kifayət qədər vəsaitə malik olmur. Ona görə də formalaşma fazasında investisiya mənbəyinin axtarılması və vəsaitin cəlb olunması formalarının tapılması məsələləri çox mühüm əhəmiyyətə malikdir. Bu məqsədlə təşkilat potensial inves- torlara təkliflərin sövqedici olmasını, investisiyanın əsaslandırıldığını, qoyulmuş vəsaitin qaytarılması imkanının olduğunu sübut etməlidir. Bir tərəfdən müəssisənin rəhbərliyinə strategiyanın və inkişaf mərhələlərinin formalaşdırılmasında köməklik göstərən, digər tərəfdən potensial investorlara layihənin təqdim olunmasını təmin edən əsas sənəd biznes – plan hesab edilir. ş in başlanması üçün lazım olan miqdarda resurs əldə edildikdən sonra rəhbərlik kadr və istehsalın maddi-texniki təminat problemləri ilə qarşılaşır. Yeni heyətin cəlb olunması və ya heyətin bir hissəsinin yenidən istiqamətləndirilməsi (peşə üzrə) zəruri olur. Bununla əlaqədar istehsal fəaliyyəti üzrə proyekt hazırlanır və reallaşdırılır.
şəraitinin nəzərə alınması ilə kadr işlərinin istiqamətləndirilməsi və heyətin işinin məqsədinin müəyyənləşdirilməsi. Qeyd etmək lazımdır ki, yeni formalaşdırılmış təşkilatların 99,9%-də kadr xidməti olmur. Bu da vəsaitin az olması ilə əlaqədardır. Yeni təşkilatlar bu məsələni tədricən həll edirlər və kadr xidməti bölməsi yaradırlar. Kadr tədbirləri aşağıdakı məsələlərin həllini tələb edir: biznes- planı çərçivəsində təşkilatın təşkilati quruluşunun layihəsini vermək, heyətə tələbatı hesablamaq, müəssisənin kəmiyyəti və keyfiyyətcə dəyişilməsinin hesablanmasını təqdim etmək zəruridir. Sərfiyyatın hesablanması, o cümlədən işçilərin toplanması, heyətin təhsilləndirilməsi və əmək haqqı mütləq göstərilməlidir. Müəssisənin yerləşdiyi ərazini seçdikdə əmək haqqı sistemini işləyib hazırladıqda əmək bazarının və peşə bazarının təhlili həyata keçirilməlidir. Kadrların tərkibini formalaşdırmaqda gələcək işçilərə qarşı tələbləri formalaşdırmaq, heyətin müəssisəyə cəlb olunması və onların əməyə uyğunlaşmasına az vəsaiti əks etdirən variantın tapılması 144
mühüm əhəmiyyətə malikdir. Təşkilatın formalaşması fazasında heyətlə iş sisteminin yara- dılması, korporativ prinsiplərin formalaşması və kadr sənədləri ilə iş sisteminin müəyyənləşdirilməsi həyata keçirilir. Bu mərhələdə heyətin idarə edilməsində əsas vəzifələri aşağıdakı kimi formalaşdırılır: 1) Təşkilati layihənin hazırlanması: - təşkilati quruluşun layihələşdirilməsi; - heyətə tələbatın hesablanması; - regionda kadr situasiyasının təhlili; - əməyin stimullaşdırılması sisteminin işlənməsi; 2) Kadrların tərkibinin formalaşması: - fəaliyyətin təhlili və namizədlərin seçilməsi üçün kriterilərin formalaşdırılması; - işçi qüvvəsi bazarının seqmentinin müəyyən edilməsi, onlardan işçilərin seçilməsi məqsədəuyğundur. 3) Kadr işçilərinin sistem və prinsiplərinin işlənməsi: - kadr siyasətinin və kadr tədbirlərinin planının formalaş- dırılması; - kadr xidmətinin özünün formalaşması (təşkilatın quruluş, ə məkdaşların tərkibinin seçilməsi); - kadr informasiyasının toplanması, qorunması və istifadə sisteminin işlənməsi. Kadr xidmətinin Kadr xidməti firmanı işçilərlə təmin etməklə yanaşı müəssisənin səmərəli fəaliyyətinin həyata keçməsini təmin etməlidir. Kadr xidmətinin əsas vəzifələri aşağıdakılardır: - firmanın məqsədinin həyata keçirilməsinə köməklik göstərmək; - işçilərin ustalığından və imkanlarından səmərəli istifadə etmək;
- firmanın yüksək ixtisaslı və maraqlı olan əməkdaşlarla təmin etmək;
- əməkdaşların öz işlərindən daha çox razı qalmasını təmin etmək;
- həyat keyfiyyətinin səviyyəsinin yüksəlməsini təmin etmək və onu inkişaf etdirmək. Bu da həmin firmada işləmək arzusunu artırır. - bütün işçilərlə idarəetmə heyətinin əlaqəsi; - yaxşı mənəvi mühütün saxlanmasına köməklik göstərmək;
145 - fərdin, qrupun, müəssisənin, cəmiyyətin qarşılıqlı xeyirləri üzrə hərəkətlərin idarə edilməsi. Təşkilatda heyətin idarə edilməsində iki quruluşu fərqləndirmək olar: Ş
işlənməsi ilə məşğul olan heyətin idarə edilməsi mütəxəssisləri. Bu mütəxəssislər konkret proqramm və kadr tədbirləri ilə məşğul olurlar (heyət üzrə menecer). Xətti quruluş – xüsusi idarə etmə funksiyaların erinə yetirdikdə praktiki – menecerlər heyət üzrə konkret funksiyaları həyata keçirirlər (xətti menecer). Müəssisə səviyyəsində heyətin idarə edilməsinin təşkilati quruluşunun sxemi 10.1.-də verilmişdir. 146
Sxem 10.1.Müə ssisə səviyyəsində heyətin idarə edilməsinin təşkilati quruluşu. Ямяк вя ямяк щаггынын тяшкили шюбяси Щейятин идаря едилмяси цзря баш директорун мцавини Кадр шюбяси Сосиал инкишаф шюбяси Кадрларын щярякятинин сянядляшдирилмяси Кадрларын учоту, тящлили вя информасийалары Кадр планлашдырылмасы вя инкишафы бюлмяси Кадр щазырлыьы вя йенидян щазырлыьы бюлмяси Рящбяр вя мцтяхяссислярин щазырланмасы, рящбяр ишчилярин ещтийаты групу Фящлялярин щазырланмасы групу
вясаит вя програмын ишлянмяси иля ялагя вя рящбярлик Эянж мцтяхяссислярин ишя гябулунун планлашдырылмасы Ямяк коллективи шуралары иля ялагя
Ямяк щаггы системинин ишлянмяси Тарифля ямяк щаггынын ялагяляндирилмяси Идаряетмянин вя тяшкилати гурулушун тякмилляшдирилмяси Коллектив мцгавилялярин щазырланмасы Ямяйин игтисадиййаты вя психолоэийасы Ямяк вя ямяк щаггынын тяшкили шюбяси Мцяссисянин сосиал инки- шафынын планлашдырылмасы Щейятин сосиал хидмят- ляринин планлашдырылмасы Сящиййя хидмяти Щямкарларла иш
147 Heyətin idarə edilməsinin quruluşunu layihələşdirdikdə birinci növbədə aşağıdakıları almaq lazımdır: 1. Heyətin idarə edilməsinin reallaşdırılmasını nəzərdə tutan səviyyə: - bu yüksək korporativ səviyyənin qayğı və uçotunun predmeti olduğu üçün heyətin korporativ idarə edilməsi səviyyəsi demək olar; - əgər bu orta səviyyə olarsa, onda heyətlə işin təşkil olunduğunu qeyd etmək olar. Burada rəhbərliyi kadr bölməsi və xətti menecment həyata keçirir; - icraçı səviyyəsində heyətin idarə edilməsi, bu da kadr işləri və ya ayrı-ayrı problemlərin həllində təzahür edir. 2. Heyətin idarə edilməsinin ştat xidməti. Ən böyük kor- porasiyada heyətin idarə edilməsi xidmətində bilavasitə 150-yə qədər ə məkdaş məşğul olur. Orta hesabla 200 məşğul olan işçiyə bir mü- təxəssis düşür. Kadrların dəstləşdirilməsi və uçotu işlərinin yerinə yetiril- məsində əməkdaşların daha dəqiq sayını (S ə ) aşağıdakı düstur vasitəsilə hesablamaq olar: S ə = . â . è û û Ô Ê Ò ×
Burada, T ı – işin məcmuu əmək tutumudur. l (rüb) üzrə tipik norma əsasında hesablanır, saat. K ı – heyətin sayıdır, nəfər; F i.v.
– iş vaxtı fondudur. Bir sıra müəssisələr üçün heyətin idarə edilməsi xidmətinin ş tatı cədvəl 10.1.-də verilmişdir. Cədvəl 10.1 Heyətin idarə edilməsində xidmət bölməsinin ştatı Sahə və müəssisənin ölçüsü Kadr xidmətinin bir ə
norması Kadr xidməti ə
Emal 500 – 999 nəfər 1000 – 4999 nəfər 5000 – dən çox
116
130 352
1-20
2-90 7-126
Tədqiqat və inkişaf… 102
1-60 ctimai lazımlı 154 1-110
Xəstəxanalar 180
1-28 Banklar 98 1-72
148
Sığorta komp. 101 1-142
Nəqliyyat 272
1-75 Dövlət müəssisələri 272 2-104
Təhsil 161
1-46 Digər firmalar 194 1-120
Nəzərə almaq lazımdır ki, heyətlə kadr xidməti əməkdaşları arasında say nisbətində Milli normada nəzərə alınır. Rusiyada bir nəfər kadr xidməti əməkdaşına 50-100 nəfər, Almaniyada 130-150, Fransada 130, ABŞ-da 100, Yaponiyada 40 nəfər düşür.
3. Heyətin idarə edilməsi xidmətinin həll etdiyi əsas vəzifələr. Ümumiyyətlə heyətin yerinə yetirdiyi işlərin məzmununun xarakterinə ə sasən aşağıdakı əsas vəzifələr fərqləndirilir: - ştab probleminin həlli (yığma, seçmə, istiqamətləndirmə, qiymətləndirmə, intizam) – 33%; - kompensasiya və ödəmələr – 28,5%; - təhsil, ixtisasın artırılması – 1%; - əmək münasibətləri – 10%. ABŞ və AFR-in müəssisələrində heyətin idarə edilməsinin əsas funksiyalarının müqayisəli təhlilinin nəticələrini cədvəl 10.2. -də nəzərdən keçirək. Cədvəl 10.2 Heyətin idarə edilməsinin əsas funksiyaları
AFR 1 2 1. şə qəbul və işdən çıxarılmaq: Fəaliyyətin təhlili, qiymətləndirmə kriterilərinin işlənməsi, namizədlərə tələbat proqnozunun dəyişilməsi, geniş qiymətləndirmə mexanizmindən istifadə vasitəsilə namizədlərin seçilməsi. 1. nzibati fəaliyyət: Ə məyin təşkili və əmək haqqı sferasında təcrübədə normativ sənədlərinin tətbiqi. 2. Sağlamlığın qorunması və əmək şə raitinin təhlükəsizliyinin təmin olunması: Tibbi yoxlama, sığorta proqramı, əməyin müfəttiş tərəfindən yoxlanması, erqonomik ekspertizanın keçirilməsi. 2. şə düzəlmək: şə qəbul, iş şəraiti və iş yerinin tələbləri ilə tanış olmaq.
149 3. Heyətin inkişafı: Kadr hazırlığı, yenidən hazırlanma və ixtisasın yüksəldilməsi, təhsil müəssisəsi ilə əlaqə, karyeranın planının işlənməsi. 3. Texniki təhlükəsizlik və əlverişli əmək şə raiti ilə təminat. Ə məyin müfəttiş tərəfindən yoxlanması, tibbi yoxlama, erqonomik ekspertizanın keçirilməsi. 4. Kompensasiya və əmək haqqının təşkili: Ödəmənin verilməsi qaydasının və səviyyəsinin işlənməsi, vaxtamuzd, ə mək haqqında xüsusi tarifin müəyyən edilməsi, firmanın pensiya təminatının hesablanması, birdəfəlik ödəmələr, pul vəsaitinin banka köçürülməsi, maliyyə proqramının stimullaşdırılmasının təşkili. 4. Kadr hazırlığı, yenidən hazırlıq və ixtisasın artırılması, heyətin irəli çəkilməsi yolunun müəyyən edilməsi. 5. Əmək münasibətlərinin təmin olunması. şə qəbul zamanı kontraktın öyrənilməsi və hazırlanması, müdiriyyətlə həmkarlar arasında müqavilənin bağlanması, mətbuat və ictimaiyyətlə əlaqə, mübahisə və konfliktlərə baxılması, heyətin şikayət və təkliflərinin təhlili. 5. Maddi stimullaşdırma: Ə mək haqqının təşkili üzrə bütün kompleks məsələlər, stimullaşdırma sisteminin işlənməsi və təkmilləşdirilməsi, iş yerlərinin attestasiyası, əmək bazarında vəziyyətin öyrənilməsi, kollektiv müqavilələrin ayrı-ayrı bəndlərinin işlənməsi.
6. Sosial məsələlər: Həmkarlarla əlaqələr, ictimai tədbirlərin keçirilməsinə köməklik göstərmək, sosial gərginliyin və mübahisələrin səbəblərinin təhlili və aşkar edilməsi.
fazasında kadr informasiyalarının toplanması, saxlanması və istifadəsinin elə bir sistemini hazırlamaq lazımdır ki, o bir tərəfdən təşkilatın layihələşdirilmiş quruluşuna uyğun gəlməlidir, digər tərəfdən lazımi qədər çevik və gələcəkdə dəyişilmə imkanına malik olmalıdır. Kadr informasiyası dedikdə, təşkilatın heyəti haqqında çoxlu məlumatlar nəzərdə tutulur. Bura daxildir: şəxsi iş, kadrların uçotu üzrə vərəqə, təyinat haqqında əmrlər, yer dəyişmələr, ezamiyyətlər, məzu- niyyət və işdən çıxmaq. Bütün məlumatlar müəssisənin rəhbərinin hər vaxt optimal idarə etmə qərarının qəbul edilməsinə imkan verməlidir. nformasiya təminatını tələb edən sahələrə kadr və idarə etmə
150
üzrə sənədləşdirmə, təşkilatdaxili kadr planlaşdırılması və heyətin qiymətləndirilməsi daxildir. Kadr və idarəetmə sənədləşdirməsinə ştat cədvəlinin tərkibi, vəzifə təlimatı, şəxsi heyət üzrə əmrlər və şəxsi işlərin aparılması daxildir. Təşkilatdaxili kadr planlaşdırılmasına təhlil, xərcin qiymət- ləndirilməsi və nəzarət daxildir. Belə ki, heyətin təhsilləndirilməsinin təşkilində təhsilə tələbatın və işçilərin yüklənməsinin təhlil edilməsi zəruridir. Eyni zamanda burada planlaşdırmada və istifadə üzrə infor- masiyalar toplanmalıdır. Nəzərdə tutulmuş təhsil üzrə lazım olan xərcin qiymətləndirilməsi müəyyən edilməlidir. Bundan sonra kadr hazırlığı, onun reallaşdırılması və nəzarət planı tərtib edilir. 10.2. ntensiv artım fazası
ki qnom gəldilər, hər ikisi göy papaqlarda, gümüşü çarıqlarda və sarışın saqqalarda. Hər ikisinin kürəklərində işçi ləvazimatı ilə dolu kisə və ə llərində bel var idi. Onlar görünmədən aralı qapıdan sıyrılıb getdilər və Bilbo daha təcüblənmədi: - Nə qulluq edim sizə, qnomlar? – o soruşdu. - Kili sizin qulluğunuzdadır! – o dedi. - Və Fili də həmçinin! – o biri əlavə etdi. Və hər ikisi papaqlarını çıxardıb baş əydilər. - Sizin və qohumlarınızın qulluğunuzda hazırıq! – Bilbo cavab verdi.
Təşkilat ən çətin dövrü, yəni formalaşma fazasını keçir. Bu zaman yeni ideya formalaşır, istehsal olunan məhsul tapılır, vəsait əldə edilir, istehsal qaydaya salınır və məhsul bazara çıxarılır. Layihə düz- gün verilmişdir, müəssisə qazanc əldə edir, istehlakçılar get-gedə artır. Fərəhlənmək olur: təşkilat genişlənir, yeni müştərilər müraciət edir. Bundan sonra növbəti faza – intensiv artım fazası başlayır.
ödəmək üçün qısa müddətdə öz quruluşunu yenidən qurmalı, yeni ş öbələr, bölmələr yaratmalı və onlar arasında əlaqə yaratmalıdır. Əksər müəssisələr müştəriləri öz quruluşu ilə maraqlandırmaqla yanaşı, onları digər təşkilatlarla da maraqlandırır, məsələn, müqavilələrin bağlanması. Sürətlə artımla əlaqədar təşkilatın idarə edilməsi problemi kəskinləşir, yeni bölmələrin idarə olunması, yenidən bölmələrin yaradılması, köhnə
151 ə laqələrin optimallaşdırılması təşkilatın idarə olunmasının təkmilləş- dirilməsini tələb edir. Bir sıra sahələrdə biznes müştəri ilə uzunmüddətli qarşılıqlı əlaqəni zəruri edir. Odur ki, müdafiə edən quruluşun yaradıl- ması həyata keçirilir. Məsələn, servis və ya əlavə xidmətin yaradılması, buraxılan mallara tələbatın artması üçün reklam, təşkilatın imicinin yaradılması, istiqamətlə əlaqənin müəyyən edilməsi və bütövlükdə xarici mühüt çox zəruri məsələlərdir. ntensiv artım fazasında olan əksər təşkilatlarda ən mühüm məsələ yeni heyətin cəlb edilməsidir. Kadr xidmətinin vaxtının 70%-i bu məsələnin həllinə sərf edilir. Bu zaman aşağıdakı mühüm işlər yerinə yetirilir: yeni əməkdaşların haradan tapılması; onları necə qiymətləndirmək və daha sərfəlilərin seçilməsi, yeni heyətin işə uyğunlaşmasını necə həyata keçirmək, onları korperativ mədəniyyətə daxil etmək, bu məsələləri tez və minimum xərclə yerinə yetirmək. Nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilatın artımı idarə etmədə problem yaradır, heyət üzrə menecer təşkilatın quruluşunun dəyişilməsi, idarə etmə prinsipləri və geniş mənada komanda idarə etmə və idarə etmə komandasının formalaşması məsələləri üzərində fikirləşməli və işləməlidir. Ə vvəllər başqa firma və müəssisələrdə işləmiş yeni işçilərin heyətə daxil olması ilə əlaqədar heyət üzrə menecer problemlərlə qarşılaşır – korporativ mədəniyyətin məhsuldarlığının və bütövlüyünün saxlanması, onun dəyərlərinin, daha maraqlı nə varsa istifadə etmək, onları mədəniyyətə daxil etmək və yeni ideyaların məhv olmasına imkan verməmək. Korporativ mədəniyyətin yeni bölmələrə köçürülməsi (trans- ilyasiya). Ə vvəlcə əsas mahiyyətləri nəzərdən keçirək. Təşkilati mədə- niyyət – təşkilatın inteqral xarakteristikası (onun dəyərləri, davranış, fəaliyyətin nəticəsinin qiymətləndirilməsi üsullarının hazırlanması ). Korporativ mədəniyyət – mürəkkəb kompleks əsasları nəzərdə tutur, konkret təşkilatın bütün üzvləri əsaslandırmadan qəbul edir və ümumi çərçivədə davranışı təqdim edir və təşkilatın əksər hissəsi tərəfindən qəbul edilir. Korporativ mədəniyyət idarəetmənin fəlsəfəsi və ideologiyasında, dəyərlər meylində, dini əqidədə, gözləməkdə, davranış normalarında təzahür edir. Korporativ mədəniyyət insanın davranışını reqlamentləşdirir və böhran situasiyasında onun reaksiya- sının proqnozlaşdırılmasına imkan verir. Təşkilat sosial mühitdə yaşayır, onun fəaliyyəti istehlakçıların
152
tələbatını ödəməyə yönəldilir. Bu da son nəticədə onun öz tələbatının ödənilməsini təmin edir. Əgər təşkilat xarici mühitə uyğunlaşmırsa, onun dəyişilməsinə uyğunlaşırsa, diqqət yetirməyin səmərəli formala- rından istifadə etmirsə, onda səmərəli fəaliyyət göstərən təşkilat yaratmaq mümkün deyildir. Digər tərəfdən təşkilat öz xüsusi daxili fəaliyyətində təşkilatdaxili mühiti formalaşdırmalı və daxili inteqrasiya məsələsini həll etməlidir. Odur ki,
korporativ mədəniyyət müəssisənin xarici
uyğunlaşmasını və daxili inteqrasiyası üzrə vəzifələri müəyyənləşdirir 11 . Təşkilatın xarici uyğunlaşması prosesində müəssisənin yerini aşağıdakı parametrlər müəyyənləşdirir: 1) məqsəd, 2) proqram, 3) müştəri, 4) təşkilatın həmkarı. 1. Təşkilatın məqsədi və sosial mühütdə onun yeri təşkilatın fəaliyyətini xarakterizə edir. Bu da aşağıdakı suallara cavab verir. Nə üçün? Nə üçün yalnız bu müəssisə lazımdır. Onun fəaliyyəti kimə lazımdır, hansı tələbatları təşkilat ödəyə bilər. 2. Perspektivdə təşkilatın gələcəkdə arzularının qeydə alınması parametri – konkret inkişaf addımlarında müəssisənin inkişafının nəticəsinin nəzərə alınması. Burada mövcud korporativ mədəniyyətdə nə yaxşıdır və nə pisdir, məqsədə çatmaq üçün nə qəbul edilən hesab edilmir. Bu məsələlərə təşkilat cavab verməlidir. 3. Təşkilatın işinin təşkili və prinsipləri müştəri haqqında təsərrüfat parametrini müəyyən edir. Çoxdan məlumdur ki, müştəri haqqında təsərrüfat əsaslı formada təşkilatın formalaşması prinsiplərini müəyyən edir. ə gər kütləvi müştərilər olarsa, onda uyğun assortment, qiymət siyasəti, heyət hazırlanır, hətta zal və ya ofis xüsusi formada tərtib edilir. Əgər elitar müştəri olduqda yuxarıda göstərilənlər. Eyni zamanda təşkilatı dəyərlər haqqında təsərrüfatda dəyişilir. Kütləvi müştərilər üçün – tipik tələbatların ödənilməsi, elitar müştərilər üçün – xüsusi, fərdi. 4. Həmkar haqqında məsələ daha lazımlıdır. Mənə de kiminlə dostluq edirsən, onda mən bilərəm ki, sən kimsən. Bu təşkilatın həm- karına da çox aiddir. Rəhbərlik təşkilatın siyasətini işlədikdə təşkilatın qarşılıqlı fəaliyyət göstərəcək strateci həmkarlarının siyahısı müəyyən- ləşdirilir. Korporativ siyasətin ünsürləri içərisində həmkarlara qarşı xü- susi münasibət və tələblərə daha çox diqqət yetirilir. Müəssisə öz strate- giyasında müxtəlif tip həmkarlara yer verir. Təşkilatın daxili mühitinin formalaşmasında, daxili inteqra-
11 Vixanskiy O.S. Naumov A. .Menecment – M.: Qardarika, 1998
153 siyasının yaradılmasında aşağıdakı məsələləri təhlil etmək tələb olunur: 1) fəaliyyətin xüsusiyyətləri; 2) buna məqsədin, müştərilərin və heyətin xüsusiyyətlərinin digər parametrlərinin təsiri; 3) təşkilatda və ondan kənarda əməkdaşların davranış norma və qaydaları. 1. Fəaliyyət texnologiyasının təhlili hansı tip birgə fəaliyyətin baza texnologiyasının seçilməsində əsas yer tutmalıdır sualına cavab verməlidir və digər təşkilatlarda tətbiq olunan texnologiyadan onun fərqli cəhətlərini göstərməlidir.
Korporativ mədəniyyət üçün elə fəaliyyət növü seçilməlidir ki, o müştəri üçün daha cəlb edici olmaqla, ənənəvi və üstünlük verilən müştərilər üçün xarakterik olan tələblərin ödənilməsini təmin etməlidir. Ə gər kütləvi müştərilər nəzərə alınırsa, onda texnologiya onlara zəruri olan məqsədləri həyata keçirməlidir: aşağı qiymət, keyfiyyət, sürət. Üstünlük verilən müştərilər olduqda texnologiya müştərilərin fəaliyyətini nəzərə almağa imkan yaratmalıdır və hazırlanan məhsul fərqləndirilməlidir.
2. Kadr menecmenti üçün korporativ mədəniyyətin ünsürünü təşkil edən əməkdaşlarla əlaqədar məsəllər xüsusilə vacibdir. Təşkilatda hansı əməkdaşlar işləməlidir və onlara hansı ideyaları, dəyərlərə və xüsusiyyətlərə malik olması müəyyənləşdirilməlidir. Təşkilatın əmək- daşları – korporativ mədəniyyətin daşıyıcılarıdır. Bunlarla müştərilər ə laqədə olurlar. Onların davranışı xarici görünüşü», nitqləri vasitəsilə mövcud müəssisəyə hansı dəyərlər və məqsədlərin xarakterik olduğunu başa düşürlər. Əməkdaşın obrazı bir sıra parametrlərin dəqiqləş- dirilməsi vasitəsilə müəyyən edilir: yaş, cins, təhsil, xarakterik xüsu- siyyətlər, geyim stili, ənənəvi söz, nitq və s.
Ə
konkret bölmədə, təşkilatın funksional bölmələrində spesifik fəaliy- yətinin nəzərə alınması ilə dəqiqləşdirilməlidir. Satış üzrə ideal mene- cerin, ideal proqramlaşdırıcının obrazını göstərilən keyfiyyət əsasında formalaşdırmaq olar. Əməkdaş digər müəssisənin əməkdaşından fərq- ləndirən ümumi portret yaratmaq olar.
Ə məkdaşlar portretinin formalaşmasında öz əməkdaşlarının identifikasiya qabiliyyətinin müəyyən edilməsi, statın komplektləşdiril- məsində ənənəvi qəbul və işə qəbul zamanı sınaqdan keçirmək mühüm aspektlərdir.
3. Təşkilatda davranış qaydalarının müəyyənləşdirilməsi aşağıdakıları özündə birləşdirir:
- təşkilatda özünü və öz yerini başa düşmək, təşkilat üçün 154
xarakterikdir – fərdilik və ya kooperasiya; - dəyərlər (qiymətləndirmə kriterisi – nə düzgün hesab edilir, nə düzgün deyildir) və normalar (müxtəlif situasiyalarda davranış qay- daları, xüsusilə böhran situasiyalarında qərarın qəbul edilməsi prinsipi xüsusilə zəruridir); - rəhbərliyə inanmaq, qarşılıqlı kömək; - kommunikasiya sistemi və ünsiyyət dili; - situasiyanın və hakimiyyətin bölüşdürülməsində qaydalar və kriterilər; - təşkilat daxilində, «qeyri-formal münasibətlərin» qaydası; - xarici görünüş, geyim (müəyyən formanı geyinmək və geyimi sərbəst seçmək); - necə yemək lazımdır, bu sahədə vərdiş və ənənələr; - vaxtı başa düşmək, ona münasibət və ondan istifadə; - işçilər arasında qarşılıqlı münasibətləri; - işçilərin inkişaf prosesi və öyrədilməsi; - əmək etikası və motivləşdirmə. Qeyd olunduğu kimi təşkilatın intensiv artım fazasında mövcud problemlərdən biri – korporativ mədəniyyətin saxlanması və möhkəmlənməsi, yeni əməkdaşlar tərəfindən onun aradan çıxarılması ə nənəsinin aradan qaldırılmasıdır. Buna imkan verməmək üçün aşağıdakı tələbləri yerinə yetirmək zəruridir: - korporativ mədəniyyəti qəbul edən yeni əməkdaşların işə götürülməsi; - davranış normalarını, simvolları və qaydaları formalaşdırmaq; - korporativ mədəniyyət normalarından kənarlaşan əməkdaşları cəzalandırmaq və işdən azad etmək lazımdır. Korporativ mədəniyyəti müdafiə etmək üçün aşağıdakılardan istifadə etmək lazımdır: - əməkdaşlara nümunə olan və korporativ mədəniyyətin ünsür- ləri nümayiş etdirən yüksək rəhbərliyin və xətti menecerlərin davranışı; - korporativ mədəniyyət normasından fərqlənən davranışın qiymətləndirilməsi və stimullaşdırılması (cəzalandırılması) sisteminin işlənməsi və açıq istifadə olunması; - kritik situasiyalarda işçinin davranışına rəhbərliyin təcili reaksiya verməsi, korporativ mədəniyyət terminlərində davranışın nimayiş etdirilməsinin qiymətləndirilməsi; - yeni işçinin müəssisə üçün ənənəvi olan davranışın öy-
155 rənilməsinin və istehsalda tipik rolunun modelləşdirilməsi; -müəssisədaxili statusların, daxili differensiallaşdırmanın qeydə alınmasının forma və bölüşdürülməsinin kriterilər sisteminin işlənməsi; - təşkilatdaxili irəli çəkmənin kriterilərinin işlənməsi; - korporativ simvolların tətbiqi. Mövcud təşkilatı mədəniyyətin saxlanması imkanı onun gücündən asılıdır – xarakteristikası, onun davamlılığının qeydə alın- ması və digər ənənələrə qarşıdurmasının səmərəliliyi. Korporativ mədə- niyyətin gücü onun bir sıra göstəricilərinin müəyyənləşdirilməsinə imkan verir: - qalınlıq – əməkdaşlar tərəfindən qəbul olunan zəruri tək- liflərin sayı, onların korporativ mədəniyyətdə bölgüsü, onun ayrı-ayrı ünsürlərinin konkretləşdirilməsi; - müdafiə etmək – korporativ mədəniyyətin prinsiplərini müdafiə edən əməkdaşların sayı; - üstünlüyün aydın olması – müəyyənləşdirilmiş, təmin olunmuş, müxtəlif situasiyalarda fərdi davranışın səmərəli variantı. Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|