Heyət n darə ed lm

Situasiya  2.  Təşkilatın  işçiləri  yeni  şəraitdə  işləmək  istəmirlər, 

lakin instrumental cəhətdən (vasitələrlə) lazımi qədər təhciz olunmamışlar. 

Ə

ksər hallarda bu situasiyaya tamamilə düzgün olaraq dar mənada 

böhran  kimi baxılır. Təşkilatın heyəti inanır  ki, onların  çətin vəziyyətinin 

səbəbləri  xarici  amillərlə  əlaqədardır,  təcrübi  olaraq  buna  təsir  etmək 

imkanı  yoxdur.  Öz  ehtiyatlarının  qiymətləndirilməsi  bütün  hallarda  bir 

mənalı şəkildə yüksəldilir. Belə təşkilatda situasiya  münasibət xoşa gələn 

olmur.  Bu  təşkilat  istənilən  istiqamətləndirməni  daxilən  rədd  edir.  Öz 

xüsusi davranışında istənilən dəyişikliyi güzəştə getmək kimi qəbul edirlər. 

Belə  təşkilatda  böhrandan  çıxmağın  ən  sadə  yolu  ilkin  fəaliyyətin 

reallaşması üçün ehtiyatlardan tam istifadə edilməsidir. Məlumdur ki, bazar 

şə

raitində  bu  mümkün  deyildir  və  ya  yerinə  yeirilməsi  çətindir.  Mövcud 

şə

raitdə  rəhbərin  vəzifəsi  –  heyətin  manipulyasiyasına  qarşı  durmaq, 

icraçılar  arasında  təşkilatı  normaların  rəqabət  münasibətlərini  tədricən 

həyata keçirmək. Bu idarəetmədə təşəbbüsü «ələ keçirməyə» və idarəetmə 

komandasını yaratmağa imkan verir. 

Situasiya  3.  Təşkilatın  işçiləri  yeni  şəraitdə  işləmək  istəyirlər, 

lakin instrumental cəhətdən (vasitələrlə) lazımi qədər təchiz olunmamışlar. 

Bu  situasiya  təşkilatda  yüksək  ixtisaslı  işçilər  olduqda  və  ya 

işçiləri  öz  arxasınca  apara  bilən  güclü  lider  olmaqda  baş  verir.  Belə 

müəssisələr  əksər  hallarda  müflisləşmə  prosesində  özləri  təşəbbüs 

göstərirlər. 

Bu  müəssisələrin  əməkdaşları  üçün  əsas  məsələ  rəhbərin  peşə 

yararlığı  səviyyəsi  hesab  edilir  –  rəhbər  işçi  yenilik  üzrə  işləməyi 

bacardıqda ona işçilər tabe olurlar. Göstərilən situasiyada rəhbər üçün o 

zaman əlverişli hesab edilir ki, əgər o bilavasitə iş yerində peşə təhsili 

prosesini  təşkil  etməyi  bacarır.  Bunun  üçün  rəhbər  təhsilləndirmə  ilə 

daim məşğul olan idarəetmə komandasını formalaşdırmalıdır. 

Situasiya  4.  Təşkilatın  işçiləri  yeni  şəraitdə  işləmək  istəyirlər 

və uyğun instrumental (vasitə) təchiz olunmuşlar. Belə bir sual yarana 

bilər,  nə  üçün  təşkilat  böhran  situasiyasına  düşmüşdür?  Ona  görə  ki, 

böhran  yalnız  daxili  amillərlər  deyil,  eyni  zamanda  xarici  amillərlə 

ə

laqədar baş vermişdir. Belə kadr situasiyası olan təşkilat dəyişikliklərə 

yüksək səviyyədə hazır olması və özünü təşkil etməsi ilə fərqlənir. Bu 

cür  təşkilat  üçün  dəyərlərlə  diqqət  və  rəhbərin  peşəkarlığına 

münasibətin kəskinləşməsi xarakterikdir. Rəhbərin xüsusi dar biliyi ilə 

 

 

 

165 

yanaşı  onun  gələcəyin  obrazını  formalaşdırmaq  qabiliyyəti  və  heyət 

üçün  onun  məqsəd  və  dəyərlərinin  qəbul  edilən  olması  da  nəzərə 

alınmalıdır.  şçi  öz  rəhbərin  traspeşəkar  görmək  və  lider  keyfiyyətlə-

rinin olmasını istəyir. 

 

XÜLASƏ 

 

1.

  Kadr  xidmətinin  vəzifələri  təşkilatın  inkişaf  fazasında 

determinləşir. 

2.

  Formalaşma  fazasında  ən  mühüm  məsələ  təşkilatın  təşkilatı 

quruluşunun layihələşməsi, heyətə tələbatın hesablanması, fəa-

liyyətin  təhlili  və  işə  qəbul  üzrə  namizədlərin  qiymətlən-

dirilməsi kriterilərinin formalaşdırılmasından ibarətdir. 

3.

  Gələcəkdə  heyətlə  işləyərkən  ən  zəruri  məsələlər  aşağıda-

kılardan ibarətdir, kadr strategiyasının formalaşması məsələləri, 

kadr xidməti və heyətlə iş üzrə informasiyaların toplanması və 

saxlanması sistemi. 

4.

  ntensiv  artım  fazasında  heyətin  meneceri  kadrların  tərkibinin 

formalaşdırılmasına  istiqamətlənir  –  heyətin  cəlb  olunması  və 

qəbulu,  namizədlərin  qiymətləndirilməsi,  yeni  işçilərin 

yerləşdirilməsi və uyğunlaşdırılması. 

5.

  Sabitləşmə  fazasında  əsas  məsələlər  əməyin  intensivləşdiril-

məsi,  heyətin  attestasiyası,  kadr  ehtiyatının  formalaşdırılması 

və əməyin stimullaşdırılması sisteminin işlənməsidir.   

6.

  Dağılma  fazasında  heyətlə  onun  ixtisar  edilməsi  üzrə  işlər 

aparılır, kadr ehtiyatı qiymətləndirilir, quruluşun dəyişilməsi ilə 

ə

laqədar kadr proqramı işlənib hazırlanır. 

 

 

 

 

YOXLAMA SUALLARI 

 

1.

  Aşağıdakı  fazalarda  kadr  menecmentinin  əsas  vəzifələrini 

formalaşdırın:  1)  təşkilatın  formalaşdırılması;  2)  təşkilatın 

intensiv artımı; 3) sabitləşmə; 4) dağılma. 

2.

  Kadr xidmətinin quruluşunun nədən asılı olduğunu izah edin. 

 

166 

 

3.

  Heyətin  kadr  xidmətinin  tərkibinin  miqdarını  (sayını)  necə 

hesablayırlar? 

4.

  Korporativ mədəniyyətin ünsürlərini xarakterizə edin. 

5.

  Korporativ  mədəniyyətin  gücünün  nədən  ibarət  olduğunu 

xarakterizə edin. 

6.

  Korporativ  mədəniyyətin  saxlanmasını  hansı  tədbirlər  təmin 

edən bilər. 

7.

  Təşkilatın  dəyişilməsinə  hazır  olmasını  təşkilatın  heyətinin 

hansı xüsusiyyətləri və xarakteristikası təmin edir. 

8.

  Böyük  vaxt  sərfini  və  böyük  müqavimətin  aradan  qaldırıl-

masında nə tələb olunur – davranışın dəyişilməsinin fərdi və ya 

qrup forması? 

9.

  Dəyişikliyin tətbiqinlə siz hansı tədbirləri nəzərdə tutardınız? 

10.

  Təşkilat öz inkişafında hansı böhranlarla üzləşə bilər? 

11.

  Təşkilatdakı böhrana işçilərdən asılı nə determintləşdirir? 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

167 

V. HEYƏT N  DARƏED LMƏS  

METODLARI 

 

Fəsil 11. Kadr heyətinin formlaşdırılması metodları 

 

Ac  qarnına  bizim  adam  nə  fikirləşmək,  nə  işləmək  istəmir,  tox  olanda 

isə – bacarmır. 

A.Knışev. «Toce kniqa» 

 

Bu  bölmədə  işçi  heyəti  üzrə  menecerin  iş  metodları  baxımındın 

işçi heyətin idarə edilməsi üzrə fəaliyyətin təsvir edilməsinə cəhd edilmiş-

dir.  Bölmənin  əsasında  işçi  heyətin  idarə  edilməsinin  uğurlu  təcrübəsinin 

ümümiləşdirilməsi durur. Verilmiş bölməyə işçi heyətin idarə edilməsinin 

yalnız o metodları daxil edilmişdir ki, onlar mövcud məlumatlara əsasən, 

yerli  təşkilatların    işçi  heyət  üzrə  menecerləri  tərəfindən  təcrübi  olaraq 

istifadə edilə bilər (bir çox hallarda elə istifadə edilir).   

ş

çi heyətin idarə edilməsi üzrə tətbiqi iş metodlarının effektiv-

liyinin  əsas  indikatoru  hər  şeydən  əvvəl  konsultasiya  edilən  təşkilatda 

müsbət  dəyişikliklərdir.  Bundan  isə  aşağıdakı  qayda  meydana  çıxır: 

sifarişçi ilə layihə və metodların işlənib hazırlanması və tətbiqinin hər 

bir  mərhələsinin  nəticələrəni  razılaşdıraraq,  onu  hətta  öyrənməli  olsa 

belə maksimal dərəcədə bu işə cəlb etməyə çalış.       

Təşkilatın  işçiləri  tərəfindən  təkcə  problemin  həll  edilə  bilən 

olduğunun dərk edilməsi əslində onun çözümü üçün kifayət deyil. Hələ 

bunu necə etmək lazım olması haqqında bilik və işçi heyətin idarə edil-

məsi  üzrə  müfaviq  metodların  münasib  olaraq  istifadə  edilməsi  də  la-

zımdır.  Əgər  bacarıq,  müvafiq  vərdişlərlə  təcrübi  mənimsəməni  şübhə 

altına  alırsa,  onda  biz  münasiblik  adı  altında  təşkilatda  konkret  halın 

istifadə olunan metodunun adekvatlığını başa düşürük. Bundan isə aşa-

ğ

ıdakı  qaydanı  formulə  etmək  olar:  konsultantla  birgə  iş  prosesinə   

təkcə  konsultasiya  edilən  təşkilatın  nümayəndələrini  cəlb  etmək  vacib 

deyil. Vacib olan onların meydana çıxan poblemin müvafiq həll metod-

ları ilə yaxşı təchiz olunmalarıdır.       

 

Bir  sıra  yerli  təşkilatlarda  bəyənilən  və  kadr  xidmətinin 

fəaliyyətinə  uyğunlaşdırılan  işçi  heyətin  idarə  edilməsinin  bu  günə 

məşhur olan metodları üç altqrupda birləşdirilə bilər: 

• Təşkilatın kadr heyətinin formlaşdırılması metodları; 

 

168 

 

•  şçi heyətin iş qabiliyyətinin saxlanması metodları; 

• Kadr potensialının optimallaşdırılması metodları; 

Təşkilatın  kadr  heyətinin  optimallaşdırılmasına  yönəlmiş 

metodların birinci qrupuna təşkilati strukturun lahiyələndirilməsi metodları 

aid  edilir.  Xarici  və  daxili  mühitin  dinamik  şəkildə  dəyişməsi  şəraitində 

lahiyələndirmə təşkilat rəhbərliyinin kifayət qədər daimi fəaliyyətinə çev-

rilir. Ümumi  götürdükdə təşkilati strukturun layihəsi  yaradılarkən istifadə 

olunan dörd əsas metodu təyin etmək olar: 1) analitik,    2) texnoloji, 3) təş-

kilati-mədəni və 4) «prototip» metod. Bu fəslin materialları ilə tanışlıq pro-

sesində  oxucunun  qarşısında  sadalanan  metodların  bütün  imkanlarını  və 

məhdudiyyətlərini  ölçüb-biçərək  onlar  arasında  öz  seçimini  etməsi  durur. 

Ümid  edirik  ki,    seçim  metodların  biri-birini  tamamlaması  prinsipi  üzrə 

onların hər birinin imkanlarının güclənməsi lehinə ediləcək.   

     

 

11.1.

  Təşkilati strukturun layihələndirilməsi 

 

Kimsə  işləyəndə  mən  sakit  otura  və  baxa  bilmirəm.  Mən  itsəyirəm 

duram  və  göstəriş  verəm  –  otaqda  gəzərək,  əllərim  cibimdə  nə  etmək 

lazım olduğunu göstərmək üçün. Mənim fəaliyyət naturam belədir. 

 

Cerom K.Cerom. Qayıqda üç nəfər 

 

 

Təşkilatın strukturunun (və ya təşkilati strukturun) bəzi cəhətlərinə 

görə ona təşkilatın öz işçi heyətinə münasibətinin əksi kimi baxıla bilər və 

baxılmalıdır.  Məhz  təşkilatın  strukturu  insanların  müəssisənin  işinə,  işçi 

qrupları və idarəetmə komandalarının tip və prinsiplərinə, kommunikasiya 

şə

bəkəsinin qurulması şəbəkələrinə və sonda təşkilatın qurulmasına uyğun 

olan metaforaya cəlb olunma dərəcəsini müəyyən edir.   

Strukturlaşdırmanın növləri    Struktur nə qədər ki, hər şeydən əvvəl   

                                                    sistemi  əmələ  gətirən  və  qarşılıqlı  əla-

qədə olan    həlqələrin məcmusudursa, onda sistemin həlqələri arasında 

mümkün  əlaqələr  strukturlaşdırmanın  aşağıdakı  növlərini  fərqləndir-

məyə imkan verir: 

1)

 xətti – həlqələr bir-biri ilə ardıcıl olaraq bağlıdır;   

2)

 funksional; 

3)

 dairəvi-həlqələr  yenə də bir-biri ilə ardıcıl  olaraq bağlıdır, ancaq 

sonuncu həlqənin «çıxışı» eyni vaxtda birincinin «girişi» olur; 

4)

 «çarx»-  dairəvidən  fərqli  olaraq  mərkəzdə  («oxuların»  ye-

rində ) digərləri ilə bağlı olan həlqə olur; 

 

 

 

169 

5)

 ulduzlu  -  «çarx»  strukturundan  fərqli  olaraq  periferik  əlaqə 

(«çənbər»)  olmur  və  həlqələr  öz  aralarından  yalnız  mərkəz 

vasitəsilə bağlı olur (mərkəzi həlqə); 

6)

 çoxəlaqəli-dairəvi strukturundan fərqli olaraq hər bir     

həlqə digər yerdə qalanlarla bağlı olur; 

7)

 mobil-hər bir həlqə ya digər dördü (ya da üçü ilə) bağlı olur və 

bir  xarici  «çıxışa»  («girişə»)  malik  olur,  ya  da  ikisi  ilə  bağlı 

olur və iki xarici «çıxışa» («girişə») malik olur; 

8)

 ierarxik-idarəetmənin iyerarxiyası ilə xarakterizə olunur; 

9)

 qarışıq-müxtəlif  alt  sistemlərdə  strukturun  sadalanan  növləri 

mümkündür. 

Strukturlaşmanın bu növlərinin təcrübi öyrənilməsi onların effek-

tivliyinin müxtəlifliyini göstərdi. Belə ki, kifayət qədər sadə və dəqiq qo-

yulmuş tapşırıqlar, eləcə də xətaların buraxılması mümkün olan hərəkətsiz 

tapşırıqlar həllərinin tez alınmasını təmin etdiklərindən daha çox iyerarxik 

və ulduzlu struktura uyğun gəlir. Çoxəlaqəli struktur imtinasızlıq və həllin 

doğruluğu mənasında prosesin həllinin çox vaxt aparmasına baxmayaraq, 

tam  informasiya  əldə  edilməyən  mürəkkəb  tapşırıqlar  üçün  daha  çox 

uyğun  gəlir.  Xətti  struktur  əsas  məlumatların  həcminin  azlığı  ilə  sadə 

tapşırıqların  həlli  zamanı  pis  nəticələr  vermir.  Dairəvi  növə  çözümə  ya-

radıcı  yanaşma  tələb  olunan  yerlərdə  üstünlük  verilir,  o,  iştirakçıların  öz 

fəaliyyətindən  daha  çox  məmnun  qalmasını  təmin  edir.  Çözümün  nəti-

cəsinə  iştirakçıların  ixtisaslılığı  çoxəlaqəli  və  mobil  strukturda  daha  az,   

ulduzlu və iyerarxik strukturda isə daha çox təsir göstərir.       

«Topoqrafiya»  baxımından  təşkilati  məkan  aşağıdakılara  bö-

lünə  bilər:  1.  coğrafi  (sexlər,  bölmələr),  2.  funksional  (bənna,  normal-

laşdırıcı  ),  3.  status  olaraq  (işçilər,  qulluqçular,  rəhbərlər)  və  ierarxik 

olaraq (bölmə rəisi, zavod direktoru). 

Təşkilati  strukturun  əsas  tiplərini  biz  yuxarıda  nəzərdən  ke-

çirdik, indi onlardan daha effektiv olanlarını müzakirə edək. 

Xətti təşkilati struktur  yerarxik cəhətdən ciddi təşkil olunan təşkilati   

                                        strukturun  bu  tipi  məsuliyyət  zonalarının 

bölünməsi və vahid rəhbərliklə xarakterizə olunur.   

Xətti təşkilati strukturun üstünlükləri: 

•  Qarşılıqlı əlaqələrin dəqiq sistemi; 

•  Birbişa sərəncamlara cavabda reaksiyanın tezliyi; 

• 

craçıların fəaliyyətinin uzlaşması; 

•  Qərarların qəbulunda operativlik; 

 

170 

 

•  Qəbul olunan qərara görə rəhbərin aydın ifadə olunan 

şə

xsi məsuliyyəti. 

Bu  tip  struktura  xas  olan  əsas  problem  kimi,  bilavasitə  rəhbərdə 

«qapanan»  əlaqələrin  keyfiyyət  və  kəmiyyət  xarakteristikasını  müəyyən 

edən nəzarətin diopozonu ilə verilən məhdudlaşdırmanı hesab etmək qəbul 

olunub. 

Keyfiyyət xarakteristikası baxımından söhbət təkcə birtərəfli və ya 

ikitərəfli  (istiqamət  parametri)  yox,  həm  də  nizamlanan,  informasiyalı  və 

problemli (məzmun parametri) olan rəhbər və tabe olanlar arasında infor-

masiya axınlarının məzmun və istiqamətindən gedir. Əlaqələrin kəmiyyət 

xarakteristikası  keyfiyyətlə  müqayisədə  daha  çox  dərəcədə  ölçmələrə 

məruz  qalır.  Bir  sıra  tədqiqatçıların  fikrincə  bölmələrdə  əlaqələrin  hesab-

lanmasının aşağıdakı formulu istifadə oluna bilər: 

N=n{2n/2+n-1} 

Burada n tabe olanların, N əlaqələrin sayıdır.   

Bu  formul  üzrə  hesablanmış  rəhbərin  öz  tabeliyində  olanlarla 

qoşulduğu bütün mümkün münasibətlərin kəmiyyəti cədvəl 11.1-də təsvir 

olunub.  Cədvəldən  belə  nəticə  çıxır  ki,  rəhbərin  tabelikdə  olanlarla  mü-

nasibətlərinin  kəmiyyətinin  prinsipial  dəyişikliyi    tabelikdə  olanların  sa-

yının birdən ikiyə artdığı zaman baş verir. Əgər bir rəhbərin (R) tabeliyində 

iki  şəxs  varsa  (A  və  B)  onda  R  və  A,  eləcə  də  R  və  B  arasında  birbaşa 

ə

laqələr saxlamaq olar. Lakin elə hallar da olur ki, R B-nin olduğu halda A 

ilə birbaşa əlaqədə olur və ya əksinə. Bundan başqa A və B arasında A-B 

və B-A qarşılıqlı əlaqələri mövcuddur.   

Cədvəl 11.1 

 

Tabe olanların sayı 

Qarşılıqlı əlaqələrin miqdarı 

1 

2 

3 

4 

5 

6 

7 

8 

9 

… 

18 

1 

6 

18 

44 

100 

222 

490 

1018 

2376 

 

2259602 

 

 

 

 

171 

Beləliklə,  rəhbər  və  birdən  artıq  tabelikdə  olan  arasında  əla-

qənin üç növünü fərqləndirmək olar: 1) birbaşa, 2) qrup və 3) çarpaz.   

erarxik  səviyyəsinin  işçilərin  ümumi  sayına  münasibətindən  asılı 

olaraq xətti təşkilati strukturlar «düz» və ya «hündür « ola bilər. Lakin xətti 

strukturun bu və ya digər tipinə üstünlük verərək layihələndirilən təşkilatın 

aşağıdakı parametrlərindən çıxış etmək lazımdır: 

1.rəhbərin  üzərinə  qoyulmasını  nəzərədə  tutulan  tabe  olanların 

fəaliyyətinə  görə  nəzarət  sferası  (tabe  olanların  aktivliyinin  bütün 

növlərini özündə cəmləşdirən geniş və ya fəaliyyətin istiqamətinə görə 

ixtisaslaşdırılmış dar); 

2.bölmələr  arasında  qarşılıqlı  əlaqənin  səviyyəsi  (qarşılıqlı 

ə

laqənin və informasiya mübadiləsinin yüksək intensivliyi və  ya aşağı 

intensivliyi); 

3.strukturla  həll  edilən  məsələlərin  qeyri-müəyyənlik  dərəcəsi 

(həll yolu məlum olanda və məqsədə çatmağın yolları alqoritmləşdiril-

dikdə aşağı və ya yuxarı); 

3.təşkilat qarşısında duran çətinlik səviyyəsi; 

Bu suallarla cavablar xətti təşkilati strukturunun tipinin seçimi 

üçün əsas ola bilər ( cədvəl 11.2 ) 

Cədvəl 11.2 

Layihələndirilən 

təşkilatın parametrləri 

Parametrin 

xarakteristikası 

Xətti təşkilati 

strukturun tipi 

«yüksək»    «düz» 

1. Nəzarət sferası 

 

 

2. Ayrı-ayrı bölmələrin 

qarşılıqlı əlaqələrinin səviyyəsi 

 

3. Həll olunan tapşırığın 

qeyri-müəyyənlik səviyyəsi 

 

4. Həll olunan tapşırığın 

çətinlik səviyyəsi 

Geniş 

Dar 

    - 

    - 

Yüksək 

Aşağı 

                     

- 

     

  - 

Yüksək 

Aşağı 

  - 

    - 

Yüksək 

Aşağı 

- 

    - 

 

Funksional təşkilati struktur. Bu tipli strukturun təşkilat daxilində funk-

siyaların bölüşdürülməsi prinsipi ilə qurulur və daha çox xətti strukturla bir 

vaxtda  mövcud  olur  ki,  bu  da  funksional  bölmələr  öz  səlahiyyətləri 

çərçivəsində  digər  istiqamətlərin  aşağıda  dayanan  bölmələrinə  göstəriş 

vermək hüququ aldıqlarından icraçı üçün ikiqat tabelik yaradır.   

Funksional təşkilati strukturlar aşağıdakı üstünlüklərə malikdir: 

 

172 

 

1.

  funksional  istiqamət  üzrə  çözümlərin  daha  dərindən  işlənib 

hazırlanması; 

2.

  funksiyaların  yerinə  yetirilməsinə  cavabdeh  olan  mütəxəs-

sislərin yüksək səriştəliliyi; 

3.

  funksional  rəhbərlər  tərəfindən  həll  edilən  tapşırıqların  bir 

hissəsindən fərqli menecerlərin   

funksional  strukturların  alt  variantlarından  biri  divizional 

(departament) strukturdur. O, bir neçə əsas üzrə qurula bilər:   

•  məhsula görə («bir məhsul-bir struktur» prinsipi); 

•  regional və ya coğrafi («bir region- bir struktur»prinsipi); 

•  seqmental  (istehlakçı  bazarının  seqmenti,  «istehlakçıların  bir 

qrupu –bir struktur» prinsipi). 

                   

Təşkilati strukturun uyğunluğu. Çevik strukturlar mühitin tələblərinə   

                                                          uyğun  olaraq  dəyişməyə  (uyğunlaş-

mağa) qabildirlər.(canlı orqanizmlərlə analogiya üzrə). Onlara layihə  və 

matrisa təşkilati strukturlar aid edilir.   

Layihə təşkilati struktur konkret tapşırıgın həlli üçün yaradılan 

təşkilat daxilində mütəxəssislərin müvəqqəti birləşməsini nəzərdə tutur.   

Matrisa  təşkilati  struktur  (funksional  və  qəti  tam)  layihə  for-

ması daim olan təşkilatlar üçün xarakterikdir. Bu halda idarəetmə şaquli 

xətti  təşkilatin  fəaliyyətinin  ayrı-ayrı  sferalarına  uyğun  olaraq  qurulur, 

üfüqi  xətt  üzrə  isə  layihələrin  idarəedilməsi  həyata  keçirilir.  Matrisa 

strukturu  üçün  mütəxəssislərin  təşkilatda  mövqelərindən  asılı  olma-

yaraq onlar arasında birbaşa əlaqələrin yaradılması xarakterikdir.   

Matrisa təşkilati strukturun istifadə edilməsi ilə əlaqədar olaraq 

meydana çıxan problemlər bir qayda olaraq vahid məqsəddə şaquli və 

üfüqi əlaqələrin böyük miqdarını «bağlamaq» zərurəti ilə əlaqədar olan 

mürəkkəbliyində nəzərdən keçirilir.   

Təşkilatın layihələndirilməsinin     

    faktorları.                          Xarici və daxili mühitin bu parametrlərini   

                                                təşkilati 

strukturların 

 

yaradılması 

zamanı nəzərə almaq lazımdır.   

            Ümumilikdə faktorların 4 qrupunu ayırmaq olar: 

1)

 xarici mühit və təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi infrostruktur; 

2)

 iş texnologiyası və birgə fəaliyyətin tipi; 

3)

 işçi heyətinin xüsusiyyəti və korporativ mədəniyyət; 

 

 

 

173 

4)

 prototiplər və artıq mövcud olan, özünü analoci təşkilatların 

effektiv təşkilati strukturlar kimi göstərənlər. 

1.

 xarici mühit faktorlarına aid edilir:     

• təşkilata  təsir  göstərən  faktorların  kəmiyyətini  və  oxşarlıfq 

dərəcəsi ilə təyin edilən xarici mühitin mürəkkəbliyi; 

• təşkilata  xaricdən  təsir  göstərən  faktorların  dəyişməz  surəti  ilə 

ə

laqədar olan xarici mühitin dinamizmi. 

Təşkilati strukturun yaradılması zamanı nəzərə almaq lazımdır ki, 

təşkilatın  xarici  mühitinin  faktorların  xarakterindən  asılı  olaraq  prinsipial 

şə

kildə bir-birindən fərqlənən dörd vəziyyət ola bilər (şəkil 11.1). 

 

 

 

 

 

 

Şə

kil 11.1. Xarici mühit faktorlarından asılı olaraq   

                  vəziyyətlərin əsas tipləri 

 

Bu halların mümkün variantlarına daha geniş şəkildə baxaq.