Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
|
Vəziyyət 1- orta yüksək qeyri-müəyyənlik: faktlar azdır, onlar öz aralarında oxşardır, lakin tez-tez dəyişirlər, bununla belə onların dəyişməsi mümkünlüyü və məntiqini proqnozlaşdırmaq olar. Belə vəziyyət xalq istehlak məhsulları, məsələn, paltar istehsal edən sahələrdə müşahidə oluna bilər. Belə mühitdə işləyən müəssisələr üçün, məsələn, istehsal və ya is- tehlak prinsipi üzrə qurulmuş funksional təşkilati struktur effektiv ola bilər. Yüksək
Aşağı Vəziyyət 1-orta yüksək qeyri-müəyyənlik
• faktlar azdır • faktlar oxşardır • faktlar daim dəyişir
Vəziyyət 4-aşağı qeyri- müəyyənlik • faktlar azdır • faktlar oxşardır • faktlar stabildir Xətti
Vəziyyət 2- yüksək qeyri- müəyyənlik
• faktlar çoxdur • faktlar oxşar deyil • faktlar daim dəyişir Layihə (matrisa)
Vəziyyət 3-orta qeyri- müəyyənlik
• faktlar çoxdur • faktlar oxşar deyil • faktlar dəyişmir Xətti funksional əlaqə ilə Aşağı Yüksək
Х
иъи м ц щ ит ф ак то рл ар ын ын д ин ам из м д яр яъ яс и Чятинлийин дяряжясинин харижи ящатяси
174
Vəziyyət 2- yüksək qeyri-müəyyənlik: faktlar çoxdur, faktlar oxşar deyil, buna rəğmən əvvəlcədən bilinməyən trayektoriya üzrə daim dəyişir. Belə vəziyyət mürəkkəb müasir avadanlıqlar, məsələn, müasir kompüter sistemləri istehsal edən sahələrdə əmələ gələ bilər. Bu cür təşkilatlar üçün layihə (və ya eyni vaxtda həyata keçrilən layihələrin kifayət qədər olduğu zaman matrisa) layihə təşkilati struktur daha effektiv ola bilər. Vəziyyət 3-orta qeyri-müəyyənlik: faktlar çoxdur, onlar biri- birinə oxşamır, lakin vəziyyət kifayət qədər stabildir, faktorlar demək olar ki, dəyişmir. Belə hal vəziyyətin aspektlərinin çoxluğundan asılı olan, lakin kifayət qədər stabil və ənənəvi mürəkkəb istehsalla bağlı sahələrdə, məsələn, faydalı qazıntıların hasilatı və emalında müşahidə oluna bilər. Bu cür təşkilatlar üçün funksional əlaqələrlə gücləndirilmiş xətti təşktilati struktur daha effektiv ola bilər.
dir-faktlar azdır, faktlar oxşardır və praktiki olaraq dəyişməzdir. Belə vəziyyət ənənəvi ivtehsal hallarında, məsələn, ovda, kustar istehsalda müşahidə oluna bilər. 2. ş texnologiyası və birgə fəaliyyətin tipi. ş texnologiyası baxımından təşkilati struktura işin necə edilməli olduğu və işə başlan- ması vaxtı haqda bilginin müəyyənliyi ilə əlaqədar parametrlər daha ə həmiyyətli dərəcədə təsir göstərir (şəkil 11.2). Təsvir olunan vəziyyətlərə daha konkret baxaq. Vəziyyət 1 mütəmadi və əvvəlcədən bilinən zaman recimində kifayət qədər innovasiyalı və az alqoritmlifəaliyyət göstərən bölmələrdə müşahidə oluna bilər. Bu marketinq bölməsi, maliyyələşdirmə bölməsi, texniki bölmə, təhcizat bölməsi kimi strukturlar ola bilər. Vəziyyət 2 innovasiya fəaliyyəti göstərən, lakin işə başlanma- sının dəqiqi vaxtına malik olmayan, zaman etibarı ilə onun başlanması və qurtarması az bilinən bölmələrdə müşahidə oluna bilər. Bir qayda olaraq böhranlı və ya konfliktli vəziyyətlərin qarşısının alınması ilə əla- qədar olan bu bölmələr yüksək idarəetmənin strukturlarıdır.
işin zaman qrafikinin böyük qeyri-müəyyənliyinə malik olan böl- mələrdə, məsələn, təmir sexində, işçi heyətə xidmətdə, kadr xidmətində mövcud ola bilər. Vəziyyət 4 istər işə başlanma zamanının, istərsə də onun yerinə yetirilmə nizamının aşağı qeyri-müəyyənliyi ilə xarakterizə olunur. Böl- mələr üçün hər şey əvvəlcədən planlaşdırılıb: nə etməli və nə vaxt
175 etməli. Bu konveyer yığmaları, mühafizə bölməsi, avtomatlaşdırma bölməsi, ölçmə laborotoriyası və s. ola bilər.
Şə kil 11.2. Müxtəlif texnologiyalarla işləyən bölmələr üçün təşkilati strukturun müxtəlif tipləri effektiv ola bilər (cədvəl 11.3).
ş
texnologiyası Birgə fəaliyyətin tipi Təşkilati strukturun tipi Vəziyyət 1 Vəziyyət 2 Vəziyyət 3 Vəziyyət 4 Birgə-fərdi Birgə-yaradıcılıq Birgə-qarşılıqlı fəaliyyət Birgə-ardıcıl Məsuliyyət və müddətin dəqiq təhkimi ilə layihəli Matrisa Funksional əlaqə ilə xətti xətti
Yüksək
Aşağı Vəziyyət 1 • Marketinq bölməsi • Maliyyələşdirmə bölməsi
• Təchizat bölməsi
Vəziyyət 4 • Quraşdırma sexi • Ölçü laborotoriyası • Mühafizə bölməsi • ASU bölməsi
Vəziyyət 2 • N OKR bölməsi • Planlaşdırma bölməsi • Müdiriyyət • Konfliktlərin həll edilməsi üzrə komissiya Layihə
Vəziyyət 3 • Təmir sexi • Maşbüro • Mühasibat • Kadrlar bölməsi Xətti funksional Aşağı Yüksək
Иш
н еж я ед илм
ял и о
лд уь у на д аи р б илэ ид я г ей ри -м ц яй йя н лик
Ишя башланмасында вя онун йериня йетирилмяси йериндя гейри-мцяййянлик 176
strukturun yaradılması zamanı aşağıdakılar daha əhəmiyyətli ola bilər: • Hazırlıq səviyyəsi; • Komanda işinə qabiliyyət; • darəetmə rollarının tipi; • Təşkilati mədəniyyətin tipi. 1) Hazırlıq səviyyəsi - əgər təşkilatda kifayət qədər yüksək ixtisaslı işçi heyət varsa, onda biz hətta xətti strukturda idarə etmə həlqələrinin kəmiyyətini minimallaşdıraraq, kifayət qədər «düz» təşkilati struktur ya- rada bilərik. Bu rəhbərin nəzarət zonasının genişləndirilməsi imkanları ilə bağlı olacaq. Əgər işçi heyət az hazırlıqlıdırsa və tez-tez rəhbərin müda- xiləsi, nəzarət və yardım tələb olunursa, onda «yüksək» təşkilati struk- turdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Sözsüz ki, daha hazırlıqlı işçi heyət çevik (adaptasiya olunmuş) strukturlarda effektiv işləyə bilər və laythə və matrisa variantlarının istifadəsi mümkündür. şçi heyətin ixtisas səviyyəsi nəzərə alınmaqla təşkilati strukturun xəttidən matrisaya dəyiş- məsinin yollarından biri funksional təşkilatın tətbiqi, onun çərçivəsində lazımi miqdarda professionalların hazırlanması, daha sonra isə adaptasiya olunmuş strukturlara keçiddir. Təşkilati dəyişmənin belə yolu işçi heyətin eyni vaxtda yenidən təşkil olunması və hazırlanması həyata keçirilərkən istifadə oluna bilər. 2) Komanda işinə qabiliyyət-təşkilatın mütəxəssislərinin aktiv qrup fəaliyyətinə yönəlməsi, birgə işin məqsədlərini formulə etmək bacarığı, qrupun strukturunu dəyişmək və onda tapşırığın xüsusiyyətindən və onu yerinə yetirmə şərtlərindən asılı olaraq rolların bölgüsüdür. Belə- liklə bu parametr çərçivəsində bizi birgə işləmək arzusu və bvcvrığı maraqlandıracaq. Təbii ki, adaptasiya olunmuş təşkilati strukturlar (layihə və mat- risa) komandada işləmək bacarığı baxımından işçi heyətə xüsusi tələblər irəli sürür. Layihə müəyyən edilmiş müddətdə konkret tapşırığın həlli üçün yaradılan təhsildir. Layihə çərçivəsində məqsədə çatılması üçün hamı maksimumu etməyi bacarmalıdır, əgər qrup məqsədlər və fəaliyyət planı barədə razılığa gəlmirsə, heç bir tapşırıq effektiv həll oluna və heç bir kəs maksimal effektiv işləyə bilməz. Matrisa strukuturu üçün bu tələb hər bir mütəxəssisin eyni vaxtda bir neçə layihə üzrə və müvafiq olaraq müxtəlif komandalar çərçivəsində işləməli olmasına görə daha da sərtləşir. Matrisa təşkilati strukturunda komanda anlayışı bir qədər «virtual» olur-bu qrup kifayət qədər uzun zaman görməyə bilər, müxtəlif mütəxəssislər müxtəlif mərhələlərdə cəlb oluna bilər, o, daha çox məhz xətti strukturu istifadə
177 etmək məcburiyyətində olacaq. 3) darəetmə rollarının tipi-təşkilatda müxtəlif idarə etmə rollarını yerinə yetirməyi bacaran rəhbərin varlığıdır, eləcə də təşkilati strukturun seçimini müəyyən edir. Ə gər təşkilatda tabelikdə olanlarla motivasiya və psixoloci vasitələrdən istifadə edərək, bilavasitə əmək kollektivinə rəhbərlik etməyi, öz təcrübəsini əməkdaşlara verməyi, idarə etməyi bacaran rəhbərlərin sayı çoxdursa, onda nəzarətin geniş diapozonu ilə xətti struktur yaratmaq, zəru- rət yarandıqda isə yeniliyə təşəbbüs etmək və fəaliyyətin yeni istiqamətini hazırlamaq, layihə (matrisa) strukturu yaratmaq olar. Lakin əgər təşkilatda kifayət qədər çox miqdarda yalnız adminstratorlar mövcuddursa və təsir vasitələrinin diapozonu stimulluşdırma və nəzarət sistemləri ilə məh- dudlaşırsa, onda reqlament sənədlərində belə strukturları layihələndirməyə və onların iş qaydasını müəyyən etməyə qabil olan güclü təşkilatçıların cəlb olunmadığı halda effektiv ola bilməyən sərt xətti struktur yaratmağa yönəlmək məqsədəuyğundur. Vəziyyət həm də təşkilatçıların təşkilati strukturun effektivliyinin və təşkilatın əhəmiyyətli parametrlərinin dəyişik- liyindən asılı olaraq onun mütəmadi dizaynının (görünüşünün dəyişməsi) daim monitorinqini aparmalı olmaları ilə daha da ağırlaşır. Təşkilatda ixtisaslı idarə edənlərin varlığı heç də az əhəmiyyətə malik deyil ki, onların sayı kifayət qədər olmadıqda dəyişən (bazar) mühitdə yaşayan heç bir təşkilat var ola bilməz. 4) Təşkilati mədəniyyətin tipi. Əlbəttə, burada biz konkret korporativ mədəniyyətlərin müxtəlifliyini nəzərdən keçirə bilmərik, birgə fəaliyyət tipinə əsaslanan təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyasının əsasına diqqət yetirək. Müxtəlif təşkilati mədəniyyətlər üçün xarakterik olan birgə fəaliyyətin tipi, əlaqə və dəyərlər tipi həm də adekvat təşkilati strukturun tipini təyin edəcək (Cədvəl 11.4-ə bax).
Partisipativ (iştirakçı) Təbii Bürokratik
Layihə Matrisa
«Ailə» tipli üfüqi qruplarla funksional əlaqəli xətti
Xətti 4. Prototiplər və artıq mövcud olan təşkilati strukturlar. Bu parametrin öyrənilməsi üçün analoci təşkilatlarla tanış olmaq lazımdır. informasiya almaqdan ötəri xüsusi ədəbiyyatdan, menecment üzrə
178
ə dəbiyyatdan, analoci şirkətlərdə təcrübə keçməkdən, kömək üçün konsultantlara müraciətdən istifadə etmək olar. Mümkün prototiplər sırasından seçim edərək, hər bir firma üçün spesifik olan təşkilatın strategiyasını nəzərə almaq lazımdır.
• Köklü surətdə təşkilati və korporativ mədəniyyətlə bağlı olan və təşkilatda istifadə ediləcək idarəetmə məqsədi və idarəetmə tipi. • stehlakçıların xüsusiyyətləri, onların təşkilata ümidləri. Məsələn, elitar istehlakçıya konveyer istehsalı (xətti təşkilati struktura) təqdim etmək olmaz, deməli, onun sifarişinin reallaşmasından ötəri kiçik layihə qrupu yaratmaq lazımdır. • Firmanın filiallarının ərazi yerləşməsi. Əgər firma kiçik hissələrlə yerləşibsə, onda vahid xətti struktur yaratmaq çətindir, olduqca çox vaxt gedəcək, məsələn, informasiyanın ötürülməsinə, buna görə də firmaları tədricən layihə təşkilati struktura yaxınlaşdıraraq onlara daha çox səlahiyyət vermək lazımdır. Təşkilatın layihələndirilməsinin Təşkilatın layihələndirilməsi mərhələləri aşağıdakı mərhələlər üzrə həyata keçirilir. 1. Fəaliyyətin məqsəd və nəticələri müəyyən olunur-əmək məhsulu, onun həcmi, texnologiyanın əsas mərhələləri təqdim olunur. 2. Ətraf mühitlə əlaqələr müəyyən olunur-təşkilatın həyata keçirməsinə lazım olan bütün əlaqələr seçilir (onun texnologiyası, qanunların yerinə yetirilməsi, xüsusi iş qabiliyyətinin saxlanması və s.- lə əlaqədar). 3. Proseslər bölünür-mərhələlərə, iyerarxiya səviyyəsinə görə. 4. Funksiyalar qruplaşdırılır. Bölünmüş proseslər arasında daha ümumi olan zəncir xəttində ayrı-ayrı mərhələlərin birləşməsi üçün əsas olan ümumi hal təyin edilirbununla yanaşı iki strategiya mümkündür: 1) resurslar ətrafında və 2) fəaliyyətin nəticəsi ətrafında işlərin qruplaş- dırılması. Təşkilati struktur yaradılarkən funksiyaların aşağıdakı qrup- laşdırılması mövcuddur (şəkil 11.3) Vəziyyət 1- işlərin qruplaşdırılması əsas etibarı ilə tələbatının ödənilməsi xatirinə təşkilatın yaradıldığı müştərinin fəaliyyətinin resursları ətrafında aparılır, yəni müştərinin sahib olduğu resurs tipinə görə. Beləliklə, təşkilatın özünün fəaliyyətinin spesifikası daha az ə həmiyyətə malik olur ki, bu da geniş ixtisaslaşmaya və çevik, adap-
179 tasiya olunmuş təşkilati strukturun tətbiqinə gətirib çıxarır (məsələn, satıcıların regional biriliyi). Şə
Vəziyyət 2- işlərin qruplaşdırılmasında həm resurslar, həm də yekun məhsul böyük əhəmiyyət kəsb edir, bu da təşkilatın özünün yüksək ixtisaslaşmasına və yaxşı təşkil olunmuş üfüqi əlaqələr və müxtəlif hissələrin mümkün muxtariyyəti ilə xüsusi sərt (xətti) təşkilati strukturların yaranmasına gətirib çıxarır (məsələn, ordu, istehsal birlikləri).
fəaliyyət nəticəsi ətrafında birləşmədir. Bu funksional əlaqələrin güclənməsinin tələb olunduğu fəaliyyətin yüksək texnologiyalı növləri üçün təbii ola bilər. Buna nümunə kimi öz strukturunda istehsal hissələrni və ticarət edən bölmələrini birləşdirən təşkilat çıxış edə bilər, məsələn, konkret sifarişçilər üçün mürəkkəb kompyüter şəbəkələri və proqram avadanlıqlarının işlənib hazırlanması. Vəziyyət4- bu halda istər resurslar ətrafında qruplaşmaya, is- tərsə də fəaliyyət məhsulu ətrafında istiqamətlənmə aşağıdır. Bu hal axtarışlar, təhqiqatlar aparan və faktiki olaraq istənilən istiqamətə qo- ş ulmağa hazır olan təşkilatlarda əmələ gələ bilər. Belə təşkilatın effektiv fəaliyyət göstərməsi üçün çevik, adaptasiya olunmuş, minimal xərcli təşkilati struktur-layihə və ya matrisa strukturu lazımdır.
Dominantlıq edir
Nadir
hallarda istifadə Vəziyyət 1-aşağıdakılar üzrə qruplaşdırma • resurs • istehlakçı • bazar
departamentləşdirmə Vəziyyət 4 Departamentləşdirmənin aparıcı
dominantları yoxdur
Matrisa departamentləşdirməsi Vəziyyət 2-aşağıdakılar üzrə qruplaşdırma • miqdar • zaman • ərazi Ə
Vəziyyət 3-aşağıdakılar üzrə qruplaşdırma • funksiyalar • məhsul • texnologiya ş
Nadir hallarda Dominiantlıq edir istifadə olunur
Р ес у рс ла р ят ра фы н да иш
ля ри н г ру п ла шд ыр ылм ас ы 180
5. Daxili əlaqələr müəyyən olunur. Məsələn, şaquli-üfüqi, formal-qeyri-formal, funksional, tabeçilik. 6. darəetmə və nəzarətin miqyası müəyyən olunur (nəzarətin diapazonu). Bilavasitə rəhbərə çıxa biləcək tabeçilikdə olanların sayı, bir çox hallarda aşağıdakılarla şərtlənir: işlərin oxşarlığı, işlərin ərazi uzaqlığı, işlərin çətinliyi, tabeçilikdə olanların hazırlıq səviyyəsi, rəhbərləri pro- fessionalizm səviyyəsi, hüquq və məsuliyyətin bölüşdürülməsində aydınlıq dərəcəsi, məqsədin qoyulmasında dəqiqlik dərəcəsi, təşkilatın stabillik dərəcəsi, kommunikasiya texnikası, tabelikdə olanlarla şəxsi əlaqələrə tələbat. 7. Təşkilatın iyerarxiyası və həlqələri müəyyən olunur (yüksək və ya aşağı təşkilati strukturlar seçiləcək). Təşkilati strukturun tipi və iyerarxiya səviyyəsi bir çox hallarda nəzarət diopozonunu, resursların varlığını və bir çox digər parametrləri (hansı ki, barəsində biz yuxarıda danışmışdıq) müəyyən edir. 8. Hüquq və məsuliyyət bölüşdürülür. Rəhbərlik prinsipi müəyyən olunur. Yanaşmanın əsasları mümkündür: • hüquq və məsuliyyətin bölgüsünün vahidlik prinsipi (vahid rəhbərlik); • səviyyələr üzrə səlahiyyət prinsipi (ikiqat tabeçilik). 9. Mərkəzləşdirmə və desentralizasiya səviyyəsi, yəni, yüksək səviyyədə qəbul olunan qərarların sayı müəyyən olunur (faizlə). 10. Fəaliyyətin strateci prinsipi seçilir ki, bu da təşkilatın daha vacib əhəmiyyət kəsb etməsi deməkdir: differensasiya ətraf mühitin tə- ləbinə cavab olaraq hissələrin (elementlərin) ayrılması, inteqrasiya təşkilat daxilində daxili birliyin və əməkdaşlıq səviyyəsinin yüksəldilməsidir. Yadda saxlamaq vacibdir ki, təşkilati inkişaf prosesi dayandırıla bilməz və bir dəfə yaradılmış istənilən təşkilati struktur üç əsas şərtə adekvat olan öz potensialını itirərək dərhal «qocalmağa» başlayır: 1) fəaliyyətin məzmunu-fəaliyyət inkişaf edir, texnologiya dəyişir; Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|