Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Soyadı 1997 1998 1999 2000
- IV. HEY ƏT N STRATEJ DAR Ə ED LM ƏS
- C.R.R.Tolkien. Xobbit
- 9.1. Kadr siyas ətinin tipl əri
- Cerom K.Cerom. Qayıqda üç n
- Preventiv v ə aktiv kadr siyas əti
|
Stoxastik mövqe modeli Fərdi şərti və realizasiya edilən dəyərin pul formasında ölçülməsi üçün stoxastik (ehtimal) mövqe modeli işlənib hazırlanıb. Onun alqoritminin realizasiya edilməsi aşağıdakı ad- dımları özündə cəmləşdirir: 1. şçilərin təşkilatda tuta biləcəyi qulluq yeri və ya mövqelərin bir-birini inkar edən yığımının müəyyən edilməsi; 2. Hər bir mövqeyin təşkilat üçün dəyərinin müəyyən olunması; 3. nsanın təşkilatda gözlənilən iş müddətinin təyin edilməsi; 4. şçinin gələcəkdə müəyyən vaxtda ilk addımda təyin edilmiş mövqedə çalışacağını təyin etmək ehtimalı; 5. Bugünkü dəyərin müəyyən edilməsi üçün gələcəkdə gözləni- lən pul gəlirinin diskontu (veksellərin uçotu).
123 lk addımda, faktiki olaraq, işçinin mövcud təşkilatda karyera pilləsi durur: mövqenin və ya xidməti vəziyyətinin sonrakı zəncir xətti, təşkilatdan gediş kimi bir vəziyyətin də əlavə olunması ilə.
kinci addımda mövcud vəzifədə olan işçinin gələcəkdə gətirə- cəyi gəlir müəyyən edilir. Bununla belə eynilə şəxsi və bərpa olunan mövqeli xərclərdə olduğu kimi gəliri işçinin şəxsi, eləcə də tutduğu mövqeyə də aid etmək olar. Göstərdiyimiz halda, mövcud mövqe üçün bu, işçinin şəxsi əmanətinin, onun işinin və ümumilikdə təşkilatın işi nəticəsində yaranan orta məxrəcdir. Bu gəlirin miqdarını mövqeli dəyər adlandıracağıq (MD). dealda hər bir mövqenin dəyərini bu mövqedə işçinin hər hansı müddətə firmaya gətirəcəyi gələcək diskont gəlir kimi müəyyənləşdir- mək olar. Bu isə o deməkdir ki, hər bir işçinin əmanətini şirkətin ümu- mi «kotelində» hesablamaq və onu pul formasında ifadə etmək lazım- dır. Bunu isə, misal üçün, qiymət çəkilii metod və gələcək gəlirlər me- todu ilə etmək olar. 1. Qiymət çəkili metod ümumi gəlirin bir işçiyə düşən payının müəyyənləşdirilməsini və bu işin gələcəkdə gözlənilən miqdarını nəzərdə tutur. Məsələn, konsaltinq (məsləhət) firmasında müştərilə 1 saat «xalis» işdən gələn gəlirin payı və onun cari pul kütləsi hesablana bilər. Hər bir konsultantın müştərilə keçirdiyi saatların miqdarını və on- ların çəki dəyərini artıraraq konkret layihədə hər bir konsultantın pul ə manətini əldə etmək olar. Belə yolla təyin edilən dəyəri ümumi adlan- Филиалын рящбяри
Бюлмянин рящбяри Баш ямялиййатчы
Ямялиййатчы 1 (2 илдян артыг тяърцбяси олан) Ямялиййатчы 2 (2 илдян аз тяcрцбяси олан) Эедиш
124
dırmaq mümkündür. Əgər ümumi dəyərdən bu müddət ərzində işçinin ə mək haqqını çıxsaq, biz xalis mövqe dəyəri almış oluruq. 2. Gələcək gəlirlər metodu şirkətin gələcək gəlirlərini, onların insan və digər resurslar, daha sonra ayrı-ayrı işçilər arasında bölüşdü- rülməsini özündə birləşdirir. ş çinin şəxsi əmanətinin mürəkkəbliyinin təyin edilməsi təşkila- tın fəaliyyət tipindən, mövcud hesab sistemindən və işin özünün xarak- terindən asılıdır. Bəzi hallarda, əmanəti ölçülməsi üçün, müxtəlif transfer qiymətləri - məhsullar mübadiləsinin şərti qiyməti və təşkilat- daxili xidmətdən istifadə oluna bilər. Üçüncü addımda insanın təşkilatda ümumi xidmət müddətini qiy- mətləndirirlər. Buna bir çox faktorlar təsir göstərir: fərdi ümidlər, işçinin emosional və fiziki vəziyyəti, təşkilatın işçi heyətinin qəbulu və mükafat sahəsində siyasəti, əmək bazarında mobillilik və s. Bütün bu faktorları tə- yin etmək və ölçmək çətindir, bu səbəbdən, insanın xidmət müddətini biz yalnız hər hansı ehtimalla qiymətləndirə bilərik. Gözlənilən xidmət müddə- ti barədə danışarkən, onun riyazi həcmini nəzərdə tutacağıq. Onun tapılmasının iki əsas üsulu mövcuddur: 1. Ekspert qiymətləndirməsi metodu (bir sıra ekspertlər - rəh- bər, həmkarlar və digər şəxslər - daha çox mümkün olan xidmət müd- dətinə öz qiymətlərini verirlər); 2. Tarixi və ya analitik metod (təşkilat daxilində toplanmış sta- tistikanın analizi). Dördüncü addımda təxmini qiymətləndirmələr dilində işçinin azad olunana kimi gözlənilən karyera yolunu təsvir edirlər: hansı ehtimalla hər növbəti ildə həmin ilin sonuna kimi təşkilatdan gedişi gözlənilən işçi hər mümkün mövqelərdən birini tutacaq. şin son ilində gediş ehtimalı 100 faizə bərabər olmalıdır. Bu ehtimal üçüncü addımda göstərilən 2 təsvirlə ölçülə bilər. Analitik metod 3 ardıcıl addımı özündə birləşdirir. 1. Muzd, yerdəyişmə və işdən azad olunma haqqında məlumat- lar toplanması; 2. Xidmət vəziyyətinə müvafiq olaraq, məlumatların qruplaşdı- rılması; 3. Mümkün keçid matrisasının (qəlib) tərtib olunması. Birinci addımda işçinin təşkilatda işlədiyi müddət ərzində tutdu- ğ u vəzifələrin siyahısı tərtib olunur.
125 Soyadı 1997 1998 1999 2000 Mişin
Ə məliyyatçı Ə məliyyatçı Baş
ə məliyyatçı Baş ə
Vasin Ə məliyyatçı Baş ə məliyyatçı Bölmə rəisi
Gediş
Genin Baş ə məliyyatçı Baş ə məliyyatçı Gediş
Gediş Daha sonra mövqelər (gedişin və «sıfır» yerdəyişməsi nəzərə alınmaqla) arasında işçilərin yerdəyişmə miqdarının göstərildiyi matris keçidləri tərtib olunur.
Ə
yatçı Baş əmə- liyyatçı Bölmə rəisi Gediş
Bölmə rəisi
30 0 0 20 50
Baş ə məliyyatçı 20 20
0 20
60 Ə məliyyatçı 0 20
10 10
40 Gediş
0 0 0 40 40
Daha sonra bu məlumatlar ehtimal şəklinə gətirilir.
Ə
yatçı Baş əmə- liyyatçı
rəisi Gediş
Bölmə rəisi
60% 0 0 40% 100%
Baş ə məliy- yatçı 33%
0 33%
33% 100%
Ə məliy-
yatçı 0 50% 25% 25%
100% Gediş
0 0 0 100% 100%
126
Beləliklə, bu cədvəldə göstərilən rəqəmlərə əsasən, hər il hər bir ə məliyyatçı 0,5 ehtimalla baş əməliyyatçı, 0,25 ehtimalla bölmə rəisi olur, 0,25 ehtimalla firmanı tərk edir. Matrisa əsasında keçdiklərin gözlənilən bütün xidmət müddə- tində fərdi matrisanı tərtib etmək olar.
Həm analitik, həm də ekspert qiymətləndirilməsi metodunun öz üs- tünlükləri və məhdudiyyətləri var. Analitik metodun əsas üstünlüyü şəxsi qiymətləndirmə və yanlış fikirdən asılı olmayaraq, onun «obyektivliyidir». Ə sas çatışmazılığı isə keçmiş təcrübəyə əsaslanması və dəyişkənliyi, şəraiti nəzər almamasıdır. Ekspert qiymətləndirməsi metodunun üstünlüyü və ça- tışmazlığı birbaşa bunun əksidir. Onlar arasında seçim təşkilatın konkret şə rtləri və xüsusiyyətindən, ilk növbədə, təşkilatda münasibətlərin dəyişib- dəyişməməsindən, statistik məlumatların əl çatan olmasından, informasiya- nın toplanması və işlənməsinə çəkilən xərclərdən asılıdır. Ə gər ekspertlər qiymətləndirmələrində (onların etibarlığı haq- qında məlumatlar toplanması, cavabların optimist və pessimist tenden- siyaları və s.) düzgün rəqəmlərə əsaslanırlarsa, kifayət qədər müstəqil ekspertlərin iştirakı təmin olunarsa, subyektiv qiymətləndirmənin mötəbər- liyi artacaq. Beşinci addımda diskontun miqdarı təyin olunur. Bir qayda olaraq, bu, təşkilatda pul resurslarını daxili dəyərinə bərabərdir. Daha sonra işçinin realizasiya edilən dəyəri, hər il gələcək işin gözlənilən dəyərinin məbləği təyin olunur. Riyazi formada bu, aşağıdakı şəkildə görünəcək.
Fedin
Mövqe
l
1 2 3 4 5 Gediş
1 0,5
0,4
0,1
2
0,1 0,5 0,1
0,3
3
0,2 0,6
0,1 0,1
4
0,3
0,3 0,4
5
0,2 0,8 6
127 SD =
∑ ∑ − − = = + 1 1 1 ) 1 /( ) 1 ( * m n t i r R P Ri
RD= ∑ ∑
− = = + m n t i r Ri P R 1 1 ) 1 /( ) ( * 1 ,
i = 1…m - bütün potensial mövqelər (m - təşkilatdan gediş) R - mövqe dəyəri T (R ) - işçinin mövqeyini müəyyən dövrdə tutacağı və təşki- lata R gəlirini gətirəcəyi ehtimalı. t - vaxt dövrü r - diskontun artması n - təşkilatda işçinin ehtimal edilən xidmət müddəti Bu formullar arasında fərq ilk gediş ehtimalında hesablanmanın təqdim olunmamasındadır: yekun mövqelərlə (M mövqeyi təşkilatdan gedişdir) gedir (M-1). kinci formulda gediş vəziyyətinin tətbiqi (RD), birinci formulla müqayisədə, digər mövqelərdə olmaq ehtimalını aşağı salır. Nəticədə, reallaşdırılan dəyər daha az şərti formada alınır. Mövqe dəyəri pul vahidində götürüldüyündən, həm şərti, həm də realizasiya edilən dəyər pul vahidində təyin olunur.
1. Son illər təşkilat fəaliyyəti mühitinin (həm daxili, həm də xa- rici) mürəkkəbləşməsilə əlaqədar olaraq, təşkilat resurslarının işin ef- fektivliyinin yüksəldilməsi üsulu kimi istifadə olunmasına daha çox diqqət yetirilir. 2. darəetmə qərarının qəbul edilməsi və idarəetmə fəaliyyətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinin işlənməsi üçün insan kapitalı də- yərinin istifadə olunmasının prinsipial zərurəti barədə təsəvvürlər daha dərinə kök atır. Bunun üçün insanlardan ibarət təşkilatın dəyərləri barə- də təsəvvürlər işlənib hazırlanır, təşkilatın kapitalını, işçi personala ya- tırılan investisiyanı əhəmiyyətli dərəcədə yüksəldən və ya azaldan para- metlər fərqləndirilir. 3. Bununla işçi personalla iş sahəsində nə qədər və nəyə xərclə- nən vəsaiti təşkilatda indiki iş vəziyyətilə qiymətləndirmək və hadisələ- rin gələcəkdə mümkün inkişafını əvvəlcədən söyləmək olar. Bu səbəb-
128
dən, insan kapitalı nəzəriyyəsi kadr işinin effektivliyinin planlaşdırıl- masının və qiymətləndirilməsinin bu gün nadir vasitəsidir.
1. nsan kapitalı dəyərinin ilk qiymətləndirilməsi nə vaxt həyata keçirilib. 2. nsan resursları analizi konsepsiyasının prinsipial vəziyyətini formulə edin. 3. lkin xərclərə daxil olan parametrləri sadalayın. 4. Bərpa edilən məsrəfin strukturunu izah edin. 5. Mütəxəssisin gözlənilən realizasiya edilən dəyəri nədir? O, hansı elementlərdən ibarətdir?
129 IV. HEYƏT N STRATEJ DARƏ ED LMƏS
- Bax belə, - dedi Qendalf. – Daha heç bir söz eşitmək istəmirəm. Mən mister Beqqinsi seçdim, şad ola bilərsiniz. Mən dedimsə o oğrudur, deməli oğrudur və yaxud oğru olacaq. O Siz düşündüyünüz kimi elə də sadə deyil, və elə də sadə deyil özü düşündüyü kimi. Vaxt gələcək Siz hamınız (sağ qalsanız) mənə təşəkkür edəcəksiniz. ndi isə Bilbo oğlum get lampanı gətir buraları işıqlandıraq.
Təşkilatın siyasəti dedikdə qaydalar sistemi başa düşülür ki, təşkilatda işləyən əməkdaşlar buna uyğun fəaliyyət göstərirlər. Müəs- sisənin siyasətinin strateci istiqamətləri içərisində onun kadr siyasəti ən ə sas yer tutur. Burada insan resurslarının rəhbərlik tərəfindən idarə edilməsində kadr siyasəti müəssisənin fəlsəfəsini və əsas prinsiplərini müəyyənləşdirir. Kadr siyasətinin məqsədi fəaliyyət göstərən qanun- vericiliyin və əmək bazarının vəziyyətinin tələbləri əsasında müəs- sisənin özünün tələbatına uyğun olaraq kadrların sayının və keyfiyyət tərkibinin təzəldənməsi və saxlanması prosesinin optimal balansının təmin olunmasıdır. «Kadr siyasəti» termini geniş və dar mənada başa düşülə bilər. Geniş mənada kadr siyasəti dərk olunan və müəyyən mənada forma- laşdırılan və qəbul edilən norma və qaydalar sistemidir. nsan resurs- larını firmanın uzunmüddətli strategiyasına uyğunlaşdırır. Ə ksər hallarda kadr siyasətinin geniş mənada başa düşül- məsində hakimiyyət səlahiyyətlərinin və rəhbərin iş üslubunun həyata keçirilməsi xüsusiyyətlərinə diqqət yetirilməsi zəruridir. Bu da dolayı yolla müəssisənin fəlsəfəsində, kollektiv müqavilədə və müəssisə daxili qaydalarda öz əksini tapır. Buradan görünür ki, kadrlarla iş üzrə bütün tədbirlər – kadrların seçilməsi, ştat cədvəlinin tərkibi, attestasiya, təhsilləndirmə, irəli çəkmək – əvvəlcədən planlaşdırılmaqla, müəssisə- nin cari vəzifələri və strateci məqsədi ilə əlaqələndirilə bilər. Dar mənada kadr siyasətində konkret qayda, istək və məh- dudiyyət, əməkdaşlar arasında qarşılıqlı fəaliyyət işçilərlə bütövlükdə müəssisə arasındakı qarşılıqlı münasibətlər prosesində reallaşır. Bu 130
mənada, məsələn bizim firmanın «Kadr siyasəti» ondan ibarət olur ki, işə yalnız ali təhsili olan işçiləri götürmək lazımdır. Bu arqumentdən konkret kadr məsələsi həll etdikdən istifadə oluna bilər.
Heç kəs, əlbəttə, bilmirdi ki, mən xəstəyəm. Mənə dərman vermirdilər, məni döyürdülər. Təccüblü gəlsədə tez tez döyülməyim məni müvəqqəti olaraq sağaldırdı. Təkcə onu bilirəm ki, bir dəfə döyülməyim bir qutu dərmana bərabər idi , hansı ki mənim ağ ciyərimə yaxşı təsir edirdi. Adətən belə olur – sadə dədə babadan qalmış müalicə müasir zəmanədə olan dərmanlardan daha da effektiv olur.
Kadr siyasətini qruplaşdırılmasının iki əsası: Konkret təşkilatda mövcud kadr siyasətinin təhlili əsasında kadr siyasətinin qruplaşdırılmasının iki əsası müəyyənləşdirilmişdir: 1. Kadr tədbirlərinin əsasını təşkil edən norma və qaydaların mə- nimsənilməsi səviyyəsi. Bu əsasa görə kadr siyasətinin aşa- ğ ıdakı tiplərini göstərmək olar: 1) passiv; 2) reaktiv; 3) preventiv; 4) aktiv. Kadr siyasətinin qruplaşdırılmasının ikinci əsasını kadrların tərkibinin formalaşdırılmasında xarici və ya daxili mənbələrə yönəldil- məsi təşkil edir. Bu əsas üzrə kadr siyasətinin iki tipini fərqləndirmək lazımdır: 1) açıq kadr siyasəti; 2) qapalı kadr siyasəti. Passiv və reaktiv kadr siyasəti: kadr siyasətinin bu tipində kadrlarla iş üzrə müəssisənin rəhbərinin proqramı olmur. Kadrlarla aparılan işlər çatışmazlıqların aradan qaldırılmasın- dan ibarət olur. Bu formada təşkil üçün aşağıdakılar xarakterikdir: kadr tələbatı üzrə proqnozun olması; heyətin və əməyin qiymətləndirilməsi vasitələrinin olmaması, bütövlükdə kadr situasiyalarının diaqnostika- sının keçirilməməsi. Mübahisəli situasiyalarda rəhbərlik məcbur olur ki, buna təcili diqqət yetirsin və onu istənilən vasitə ilə ləğv etməyə çalışır. Ə ksər hallarda onun səbəbini başa düşməyə vaxt tapmır və onun müm- kün nəticəsini görmür.
131 Reaktiv kadr siyasəti zamanı müəssisənin rəhbərliyi heyətlə iş üzrə çatışmazlıqların yaranmasının vəziyyətinə nəzarəti həyata keçirir. Bunların baş verməsi səbəblərini təhlil etməyə cəhd göstərir və mübahi- səli situasiyaların yaranmasını izləyir. Burada ixtisaslı işçi qüvvəsinin monitorinqi və heyətin yüksək əmək məhsuldarlığı üzrə motivləş- dirilməsi rəhbərliyin diqqətinin predmetini təşkil etməlidir. Bundan əlavə böhranın aradan qaldırılması üçün müəyyən tədbirlər qəbul edilir, kadr problemlərini yaradan səbəblər aşkar olunur. Belə müəssisələrin kadr xidmətləri mövcud situasiyalarda diaqnostik vasitələrə malik olur və alternativ təcili kömək göstərir. Müəssisənin inkişaf proqramında kadr probleminin nəzərə alınması və xüsusi göstərilməsinə baxmayraq reaktiv kadr siyasətindən istifadə zamanı müəssisə qarşısında əsas çətinliklər orta təcili proqnozlaşdırmada yaranır. Preventiv və aktiv kadr siyasəti Geniş mənada preventiv kadr siyasəti firmanın rəhbərliyinin situasiyanın inkişafının əsaslandırılmış proqnozu olduqda fəaliyyət göstərir. Bu zaman preventiv kadr siyasəti mövcud olan təşkilatın fəa- liyyət göstərən situasiyaya təsiretmə vasitəsi olmur. Bu müəssisələrin kadr xidməti, heyətin diaqnostikası vasitəsinə və ortatəcili dövrdə kadr situasiyasının proqnozlaşdırılması metodikasına malik olur. Təşki- latın inkişaf proqramı qısatəcili və ortatəcili dövrdə müəssisənin kə- miyyət və keyfiyyət cəhətdən kadrlara tələbatın proqnozuna əsaslanır. Burada eyni zamanda heyətin inkişafı üzrə vəzifələrdə nəzərə alınır. Bu müəssisələrin əsas problemi məqsədli kadr proqramının işlənib hazırlanmasıdır. Müəssisələrdə rəhbərlik proqnozla yanaşı situasiyaya təsiretmə vasitəsinə malik olduqda, kadr xidməti məqsədli kadr proqramı ha- zırlamaq qabiliyyətinə malik olduqda, situasiya üzrə daimi monitorinq keçirmək və proqramın icrasını daxili və xarici amillərin təsiri ilə dəqiqləşdirməyi həyata keçirirsə bu aktiv kadr siyasəti adlanır. Müəssisənin rəhbərliyinin istifadə etdiyi mexanizm nöqteyi – nə- zərindən aktiv kadr siyasəti iki yerə bölünür: a) səmərəli; b) avantürist. Səmərəli kadr siyasətində müəssisənin rəhbərliyi keyfiyyətli diaqnoza, situasiyanın inkişafı üzrə əsaslandırılmış proqnoza və ona təsir etmək vasitəsinə malik olur. Müəssisənin kadr xidməti heyətin daiqnostikası üzrə vasitəyə və eləcə də orta təcili və perespektiv dövrlə- rində kadr situasiyasını proqnozlaşdırmaq metodunuda malik olur. Təş- kilatın inkişaf proqramında kadrlara qısatəcili, ortatəcili və perespektiv
132
dövrlərində tələbatın (kəmiyyət və keyfiyyət) proqnozu əks olunur. Bununla yanaşı planın tərkib hissəsi kadr işləri üzrə proqram və onun reallaşması variantlarından ibarətdir. Səmərəli kadr siyasəti aşağıdakıları nəzərdə tutur: 1) bir neçə layihə və ya fəaliyyət istiqamətinin həyata keçirilməsini nəzərə almaqla müəssisə daxilində heyətin idarə edilməsinin strategiyasını mobil təşkilinin reallaşmasının mümkün olması; 2) layihənin reallaşmasının müəyyən fazası üçün xarakterik olan məsələnin həll edilməsi məqsədilə buraya mütəxəssislərin çevik formada cəlb olunması. Həqiqətən də bu mütəxəsislər həmin məsələni daha səmərəli formada həyata keçirə bilər. Avantürist kadr siyasətində müəssisənin rəhbərliyi keyfiyyətli kadr diaqnostikasına, situasiyasının əsaslandırılmış proqnozuna malik olmur və situasiyaya təsir etməyə səy göstərmir. Kadr xidməti kadr situasiyasını proqnozlaşdırmaq və heyətin diaqnostikası üzrə vasitəyə malik olmur. Lakin burada müəssisənin inkişaf planına kadr işləri planıda daxil edilir. Qeyd etmək lazımdır ki, kadr işləri üzrə plan müəssisənin inkişafı üçün zəruri olan məqsədə çatmağa istiqamətləndirilir, lakin situasiyanın dəyişdirilməsi nöqteyi nəzərindən təhlil edilmir. Bu zaman heyətlə iş planı kifayət qədər emosional olmaqla faktlara əsaslandırılmır, lakin heyətlə işin məqsədini nəzərə alır. Göstərilən kadr siyasətinin reallaşdırılması zamanı qarşıya çıxan problem əvvəlcədən nəzərə alınmamış amillərin təsir dərəcəsinin artması ilə əlaqədar olar. Bu təsirlə əlaqədar situasiya kəskin formada dəyişilir. Məsələn, bazarın əsaslı dəyişilməsi zamanı yeni məhsulun bazara çıxarılması ilə əlaqədar müəssisənin hazırda bazara çıxardığı məhsulun sıxışdırıb bazardan çıxarılması. Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|