Heyət n darə ed lm

Təşkilatın insan şəxsiyyətilə    şçi personalının idarə edilməsi   

eyniləşdirilməsi                          üzrə fəaliyyətin istiqaməti və   

                                                  məzmununun  ayrılması  üçün  əsas  qis-

mində  A.Maslounun  motivləşdirmə  nəzəriyyəsinin  müddəalarının  isti-

fadəsi mümkün illüstrasiyadır    (cədvəl 7.2). 

Cədvəl 7.2 

 

Şə

xsiyyətin əsas tələbatı ilə heyətinin idarə edilməsilə   

fəaliyyətinin uyğunluğu 

 

Ə

sas tələbat 

 

ş

çi heyətinin idarə edilməsi üzrə fəaliyyət 

 

Özünü aktuallaşdırma   

 

Ə

mək və idarəçilik prosesinə işçilərin maksi-

mal cəlb edilməsinə həvəs. 

ş

i  işçilərin  özünü  ifadənin  əsas  vasitəsinə 

çevirmək. 

 

Özünə hörmət 

 

ş

 işçinin müxtariyyətini, məsuliyyətini və 

özünüifadəni inkişaf etdirərək, onun yönəl-

dilməsi zonasında olmalıdır. 

 

Sosial tələbat 

 

ş

 həmkarlarla ünsiyyətə imkan verməli və 

insanlara ehtiyacı hiss etdirməlidir. 

 

 

 

 

97 

 

 

Təhlükəsizlik tələbatı 

 

ş

  əməkdaşlara  müdafiə  olunduqlarını  hiss 

etdirməyə  imkan  verməlidir  ki,  bunun  üçün 

təqaüd və sosial sığorta, xəstəlik zamanı dəs-

tək,  məşquliyyət  təminatı,  təşkilat  daxilində 

karyera  proqramı  həyata  keçirilməli,  təhlü-

kəsiz əmək şəraiti yaradılmalıdır.

 

Fizioloci tələbat 

 

ş

 işçinin xərclənmiş enercisinin bərpası im-

kanlarını təmin etməlidir - əmək haqqı və di-

gər növ  maddi  mükafatlar, ən azı,  əmək  qa-

biliyyətinin bərpasını əhatə etməlidir.

 

 

Təşkilatın beyinlə              Təşkilati reallığa ali canlı varlıqların   

eyniləşdirilməsi                  beyninin fəaliyyətilə analoq üzrə ba 

                                            xılması  mümkünlüyü  kibernetika,  beyinin 

fiziologiyası  və  neyropsixologiya  sahəsində  təhqiqatlara  səbəb  olub. 

Məhz bu təhqiqatlarda işçi heyətinin idarə edilməsi üçün mövcud olan 

«funksiya», «lokallaşdırma» və «simptom», «əlaqə» və «əks-əlaqə» ki-

mi anlayışlara yenidən baxılıb.   

Belə ki, «funksiya», ənənəvi olaraq, bu və ya digər orqanın gön-

dərişi kimi başa düşülür. Məsələn, ödün ifrazatı qaraciyərin funksiyası-

dır. Lakin belə anlayış yerli neyropsixologiyanın əsasını qoyan A.R.Lu-

rianın  (1973)  fikrincə,  qidalanma  və  nəfəsalma  kimi,  daha  mürəkkəb 

proseslərin izahı üçün yetərli deyil. O, bununla bağlı qeyd edir: 

Aydın görmək mümkündür ki, yekun vəzifə (hemostazisin bər-

pası) və son nəticə (qidalandırıcı maddələrin bağırsaq divarlarına və ya 

oksigenin alveyol damarlara çatdırılması) bütün hallarda eyni qalır. La-

kin bu vəzifələrin yerinə yetirilməsi üsulu ciddi şəkil dəyişikliyinə uğ-

raya  bilər.  Belə  ki,  əgər  nəfəsalma  zamanı işləyən  əsas  əzələlər  qrupu 

fəaliyyətini dayandırırsa, onda qabırğalararası əzələlər işə qoşulur, əgər 

onlar da, nəyə görəsə zərər çəkirlərsə, udlaq əzələləri işə düşür və hava, 

necə olsa da, udulur... 

Nəticədə, müəllif belə bir vacib postulatı (riyaziyyatda, məntiqdə: 

sübutsuz olaraq əsas götərilən müddəa, fərziyyə) formulə edir: 

Prosesin daimi (variantsız) nəticəyə qədər çatdırılmasına imkan 

verən  dəyişən  (variantlı)  vasitələrin  köməyilə  həyata  keçirilən  daimi 

(variantsız)  vəzifələrin  mövcudluğu  hər  bir  funksional  sistemin  işinin 

ə

sas xüsusiyyətləridir. 

Təbii yanaşmanın            Belə bir sual yaranır ki, funksional 

ə

sas məqamları                sistemin fəaliyyətinə cavabdeh olan   

 

98 

                                        orqanlar necə lokallaşır. A.R.Luria cavab verir: 

... Mürəkkəb funksional sistem kimi, yüksək psixiki «funksiya-

lar» beyin qabığının dar zonalarında lokallaşa bilməz. 

Onlar mürəkkəb psixi proseslərin həyata keçirilməsində öz payı 

olan və birgə işləyən zonaların mürəkkəb sistemlərini əhatə etməlidir və 

onlar fərqli, bəzən isə bir-birindən beyinin çox uzaq sahələrində daya-

nan yerlərdə yerləşə bilər.   

Bu, ona oxşayır ki, bir tərəfdən lokallaşma, yəni yerləşmə yeri 

barəsində danışılır, digər tərəfdən isə, bu yerin harada olduğunu müəy-

yənləşdirmək o qədər də sadə deyil. Bundan başqa, «bu zonalardan hər 

birinin  zədələnməsi  (beyin  qabığının  zonaları  nəzərdə  tutulur)  hələ 

onun  lokallaşması  barədə  bir  şey  danışmadan,  bütün  funksional  siste-

min pozulmasına və beləliklə, «simptom»a (bu və ya digər funksiyanın 

pozulması və ya çöküşünə) gətirib çıxara bilər». 

Beləliklə,  beyinlə  analogiya,  mexanizmlə  analogiyadan  fərqli 

olaraq,  bütövlükdə  təşkilati  reallığın,  xüsusən  də,  işçi  personalın 

tamamilə başqa cür təqdim olunmasına imkan verir. Əgər istənilən his-

səsində  təsvirin  tam  saxlandığı    holoqrama  metaforasından  istifadə 

olunarsa,  onda  beyinin  müxtəlif  hissələrinin  fərqli  aktivlik  növlərində 

ixtisaslaşdığını  asanlıqla  görmək  olar,  ancaq  konkret  hərəkət  üzərində 

nəzarət  lokallaşmır.  Beyinin  əsas  sirri  -  differensiyasiya    (təbəqə-

ləşmə) və dar ixtisaslaşma yox, hər an bol miqdarda yaradılan əlaqənin 

vacib olduğu sistemlik və komplektlikdir. Buradan da təşkilatın holoq-

rafik strukturunun aşağıdakı prinsiplərini formulə etmək olar: 

1. Bütöv təşkilatı onun hər bir hissəsində (bölmələrdə və hər bir 

işçiyə kimi) mühafizə edin; 

2. Təşkilatın hissələri arasında çoxsaylı əlaqələr yaradın (bolluca); 

3.  Eyni  vaxtda  həm  işçilərin  ixtisaslaşmasını,  həm  də  onların 

universallaşmasını inkişaf etdirin (hamının hər şeyi nə qədər bilməli və 

bacarmalı olduğunu unutmayaraq); 

4.  Hər  bir  işçinin  və  bütövlükdə  kollektivin  özünü  təşkilatlan-

dırması üçün şərait yaradın.   

Götərilən  yanaşmanın  cəlb  ediciliyi,  qəbul  olunmuş  idarəçilik 

qərarının reallıqda idarə aparatının işçiləri qədər tam rasional ola bilmə-

məsinin aydın görünməsilə daha da güclənib. Burada: 

1. Natamam informasiya əsasında fəaliyyət göstərilir; 

2. Hər bir qərar variantlarının yalnız məhdudlaşdırılmış yığımı-

nı təhqiq etmək imkanına malikdir; 

 

 

 

99 

 

3. Nəticəni dəqiq qiymətləndirməyə qabil deyil. 

Son  nəticədə,  fərdi  yanaşma  məhdudlaşdırılmış  rasionallığın 

ə

sas  prinsiplərini  qəbul  edərək  (informasiya  axtarışının  məhdudiyyəti, 

məqsəd  və  vəzifələrin  köməyilə  nəticələrin  nəzarəti,  daha  qayda  və 

proqramların köməyilə rəftar üzərində nəzarət aparılmaması) aşağıdakı 

ə

sas məqamlar üzərində cəmləşir: 

 

Cədvəl 7.3 

Təbii yanaşma çərçivəsində effektivlilik və xüsusi çətinliklər şərtləri 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Еффективлик шяртляри 

 

 

1.  Бцтюв  тяшкилатын  ятраф 

мцщитля  гаршылыглы  ялагяйя 

табе олмасы 

 

2.  Инсанларын  дифференсиал 

тялябатына  эюстярилян  диг-

гят  щесабына  идарячилийин 

йахшылашдырылмасы 

 

3.Тяшкилата 

мягсяд, 

стратеэийа,  структур  вя 

диэяр 

юлчц 

нюгтейи 

нязяриндян бахыш     

 

4.  Тяшкилатын  мцхтялиф  алт 

системляринин айрылмасы 

 

5.  Инновасийа  просесиндя 

тябии  имканларын  нязяря 

алынмасы 

 

6. "Еколоэийа"йа дахили вя 

тяшкилатларарасы  гаршылыглы 

фяалиййят  ясасында диггятин 

йцксялдилмяси. 

Хцсуси чятинликляр 

 

 

1. Тяшкилат сосиаллыьынын бахышлар, идейалар, 

нормалар вя етигадлар мящсулу кими нязя-

ря алынмамасы 

 

2. Инсанын инкишаф етдирилмяси ваъиб олан ре-

сурса  чеврилмяси,  шяхсиййятин  сечим  щцгу-

гуна зярбя 

 

 

3.  Бцтцн  органлар,  бцтювлцкдя,  организ-

мин рифащына ишляйяндя, "функсионал ващид-

лик" барядя тяхминляр 

 

 

4. Ишчилярин бцтцн ещтийаъларыны тяшкилат ва-

ситясиля юдямяли олдуьу щаггында фикирляр 

 

5. Сосиал дарвинизмя дцшмяк тящлцкяси 

 

 

 

6. Мясулиййят, курсун дяйишмяси явязиня, 

хариъи сябяблярин цзяриня гойула биляр 

 

 

100 

 

1. Təşkilatın yaşadığı ətraf mühitdə seçilmə lazımdır; 

2. Təşkilatı əsas alt sistemi ayıraraq və mühitlə onların münasi-

bətininə idarə edilməsi üsullarını analiz edərək qarşılıqlı əlaqə-daxili və 

təşkilatlararası alt sistem terminlərində başa düşmək lazımdır. Analizin 

ə

n  populyar  üsulu  -  təşkilatın  özünün  yaşaması  üçün  təmin  edilməli 

olan əsas tələbatlar qəbulunun müəyyənləşdirilməsidir; 

3.  Alt  sistemlər  arasında  tarazlıq  yaratmaq  və  disfunksiyaları 

aradan qaldırmaq lazımdır. 

Təbii yanaşmanın qısa təsviri Cədvəl 7.3-də təqdim olunub. 

darəçiliyə təşkilati yanaşma üçün xarakterik olan ziddiyyətlərin 

aradan  qaldıırılması,  işçi  personalın  idarəedilməsi  effektivliyinin  yük-

səldilməsi  baxımından  mövcud  olan  aşağıdakı  tövsiyələrin  formulə 

edilməsinə imkan verib. 

1. Mürəkkəb ətrafda fəaliyyət zamanı yol verilən qaçılmaz yan-

lışlıqların etiraf edərək əməkdaşlarda açıqlıq və reflekslik kimi keyfiy-

yətləri inkişaf etdirmək; 

2. Problemin həllinə müxtəlif yanaşmaların reallaşma imkanla-

rını qəbul edən analiz üsullarını əhəmiyyətli şəkildə həvəsləndirmək la-

zımdır.  Bununla  yanaşı,  müxtəlif  fikir  nümayəndələri  arasında 

konstruktiv konflikt və diskussiyalar aparılmasına təşəbbüs edilməlidir. 

Bu, çox vaxt təşkilatın məqsədləri ətrafında yeni fikirlərin yürüdülməsi-

nə və onlara çatma üsullarının formalaşmasına gətirib çıxarır; 

3.  Fəaliyyət strukturunun, bilavasitə, təşkilat strukturunu təyin et-

məsi halından qaçmaq vacibdir. Məqsəd və tapşırıqlar yuxarıdan verilmə-

məli, iş prosesində meydana çıxmalıdır. Planlarda konkret nə etməli oldu-

ğ

undan, daha çox, məhdudlaşmalar (hansı ki, qaçılmalı olan) göstərilir; 

4.  nsanları seçmək, təşkilati strukturlar yaratmaq və bu prinsip-

lərin reallaşmasına imkan verən prosesləri dəstəkləmək lazımdır. 

 

7.3. Humanist yanaşma 

 

Sokrat.  Yaxşı  insanlar  dərhal  fayda  verməlidir.  Başqa  cür  ola  da  bil-

məz,  -  biz  bunu  səninlədoğru  müəyyənləşdirmişik,  elə  deyilmi?  Me-

non. Bəli. 

Sokrat.  nsanlar o vaxt fayda verir ki, bizim işlərimizi doğru aparsın, - 

yəqin ki, biz bunu da müəyyənləşdirmişik.Menon. Əlbəttə.   

Platon, «Menon». 

 

 

 

101 

 

 

Təşkilat mədəniyyəti      Son dövrlər inkişaf edən hu manist   

                                        paradiqma insanın idarəedilməsi kon 

                                        sepsiyasından  və  təşkilat haqqında  mədəni  fe-

nomen təsəvvürlərdən irəli gəlir. 

Təşkilat mədəniyyəti - təşkilata aid məqsəd və dəyərlər haqqın-

da tam təsəvvür, rəftar tərzinin səciyyəvi prinsipləri və reaksiya göstər-

mək üsuludur ki, bu da onun əsas izahedici prinsiplərindən birinə çev-

rilməkdədir. 

Bununla yanaşı, mədəniyyətə biliklər, ideologiya, dəyərlər, qa-

nunlar və gündəlik ayinlər, təşkilata xarici münasibət, sosial birlik siste-

mində əks olunan müvafiq inkişaf etalonları prizmasından baxılır.   

ş

çi  heyətinin  idarəedilməsinə  mədəni  kontekstin  təsiri  bu  gün 

tamamilə aydın görünür. Məsələn, Yaponiyada təşkilata müxtəlif işçilə-

ri  birləşdirən  iş  yeri  kimi  yox,  kollektiv  olaraq  baxılır.  Belə  təşkilat 

üçün əməkdaşlıq, qarşılıqlı asılılıq ruhu xarakterikdir; ömürlük muzdlu 

işçi  təşkilatı  ailənin  davamına  çevirir;  rəhbər  və  tabe  olanlar  arasında 

nümunəvi münasibətlər qurulur. Humanist yanaşmaya əsasən, mədəniy-

yətə, insanlara hadisələri, fəaliyyəti, müəyyən obrazlarla situasiyanı gö-

rüb başa düşməyə imkan verən reallığın yaradılması və öz xüsusi rəfta-

rına buna görə məna və əhəmiyyət vermək prosesi kimi də baxılır. Elə 

gəlir ki, insanın bütün həyatı həm    yazılı və həm də daha çox yazılma-

mış qaydalarla müəyyənləşdirilib. Lakin əslinə baxılarsa, qayda, adətən, 

yalnız  vasitə  olur.  Əsas  fəaliyyət  isə  yalnız  seçim  anında  inkişaf  edir: 

yəni mövcud vəziyyətdə hansı qaydanın tətbiq olması müəyyənləşdiri-

lir. Bizim vəziyyət anlayışımız hansı qaydalar yığımını istifadə etdiyi-

mizi müəyyənləşdirir.   

Çox  vaxt  bizim  təşkilati  anlayışımız,  təşkilatın  bütün  üzvlərini 

bölüşdürdüyü  fikirlər  sisteminin  doğurduğu  proseslərə  əsaslanır.  Bu-

nunla yanaşı, aşağıdakı suallar meydana çıxır: mövcud təşkilatın varlı-

ğ

ını mümkün edən ümumi interpretasiya (izahedici) sistemləri hansılar-

dır? Onlar necə yaranır, ötürülür və qorunur?   

Təşkilatın hər bir aspekti simvolik fikirlərlə yüklənib və reallığı 

yaratmağa kömək edir. Xüsusən də, təşkilati strukturlar, qaydar, siyasət, 

məqsəd,  vəzifə  təlimatı,  fəaliyyətin  standartalşdırılmış  prosesdurları 

«obyektivdir». Belə ki, hamının vaxt itkisi kimi bildiyi gündəlik və ya 

illik  yığıncaqlar  bəzi  funksiyaların  gizlədilməsinə  xidmət  edən  ayinlər 

kimi  də  başa  düşülə  bilər.  Hətta  boş  yığıncaq  zalının  (stulların  ciddi 

 

102 

cərgəsi,  paralel  şəkildə  qoyulmuş  qovluqlar,  stəkanlar  və  s.,  yaxud  da 

dostcasına xaos) görüntüsü təşkilat mədəniyyəti haqqında çox söz deyə 

bilər.  Humanitar  yanaşma  digər  yanaşmaların  az  danışdığı  təşkilatın 

birbaşa insan tərəfi üzərində cəmləşir.   

Bu  parametr  nöqteyi-nəzərindən,  mövcud  dəyərlər  sisteminə 

müəssisənin  nə  qədər  işçisinin  inteqrasiya  olunduğunu  (onların  sözsüz 

olaraq,  hansı  dərəcədə  təşkilatı  «öz  əmlakı»  kimi  qəbul  etməsi)  və 

onların həyat və fəaliyyətləri şəraitində meydana gələn yeniliklərlə bağ-

lı dəyərlər sferasında dəyişikliklərə nə qədər həssas, meylli, hazır olma-

ları  çox  vacibdir.  Bundan  başqa,  müəssisənin  bütövlükdə,  eyni  qayda 

və prinsiplərə görə qəbul edilmiş qərarlarla yaşayıb-yaşamaması, yaxud 

da  müəssisədə  müxtəlif  qrupların  müxtəlif  qaydalara  əsasən  yaşaması, 

müxtəlif  prinsiplərə  etiqad  edib-etməməsi  də  vacibdir

1

  (cədvəl  7.4)

 

                                                           

Cədvəl 7.4 

Təşkilat mədəniyyətinin normativ 

  və dəyərli aspektinin uyğunluğu 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Дяйярляр системинин характеристикасы 

(онларын ифадя дяряъяси) 

 

Уйьунлашма    Мцщафизя карлыг 

 

 

Эцжлц                              Эцжлц       

 

Мцлайим                      Мцлайим 

 

Зяиф                                Зяиф 

 

 

Эцжлц                              Зяиф 

 

Зяиф                                Эцжлц 

Мцяссисянин нормативляр системинин ха-

рактеристикасы 

 

Бязиляринин нормасы щамы цчцн                                       

Мцхтялиф груп вя йа                                     

тябягяляр цчцн   

чохсайлы нормалар 

Сийаси конфликт                                   

Эцжлц вя адаптасийа                                                                                 

едилмиш тяшкилат мядяниййяти 

 

Бир стратеэийа цчцн                                           

Стратежи конфликт йарарлы тяшкилат мядя-

ниййяти 

Тяшкилат даьылмаг яряфясиндя                       

Тяшкилат мухтар гурумларын йыьымы ки-

ми мювжуд олур 

Тяшкилат конфликти                                                 

Адаптасийа олмуш тяшкилат мядяниййяти 

Эцжлц тяшкилат мядяниййяти                   

"сялащиййят вакуум"у конфликти 

 

 

 

103 

 

Humanitar yanaşmanın        Təşkilat reallığı anlayışında hu 

müsbət rolu                          manitar yanaşmanın müsbət rolu   

                                              aşağıdakılardan ibarətdir: 

1.  Təşkilata  mədəni  baxış  idarəçiləri  əlaqə  sistemi  anlayışı  ilə 

təmin edir, bunun köməyilə onlar gündəlik təcrübələrini əlçatan edə bi-

lərlər. Bu, müəyyən fəaliyyət tiplərinə normal, legitim, əvvəlcədən nə-

zərdə tutulan hal kimi baxılmasına və beləlklə də, çoxlu insan dəyərləri 

və fəaliyyəti arxasında duran problemlərdən müəyyən bazis anlaşılmaz-

lıqları və ziddiyyətlərindən qaçmağa imkan verir.   

2. Təşkilat haqqında mədəniyyət fenomeni kimi təqdimat təşki-

lat  mühitində  insanların  birgə  fəaliyyətinin  hansı  simvol  və  fikirlərlə 

həyata keçirildiyini anlamağa imkan verir. Əgər iqtisadi və təbii yanaş-

ma təşkilatın struktur tərəfini diqqətə çatdırırsa, təşkilati-mədəni yanaş-

ma təşkilat fəaliyyətini necə yaratmağın və ona dil, norma, folklor, mə-

rasim və s. vasitəsilə təsir göstərməyin mümkünlüyünü meydana çıxa-

rır. Əgər əvvəllər bir çox menecerlər özlərinə, hər şeydən öncə, struktur 

və vəzifə təlimatlarını yaradan, əmədkşlarının fəaliyyətini koordinasiya 

edən  və  ya  motivasiya  sxemlərini  yaradan  insanlar  kimi  baxırdılarsa, 

indi onlar özlərinə müəyyən fikirlərin yaradılması və inkişafına yönəl-

miş simvolik fəaliyyəti həyata keçirən adamlar kimi baxa bilər. 

3. Humanist yanaşma təşkilatın təkcə öz mühitinə uyğunlaşması 

yox, özü və missiyası haqqında təsəvvürlərinə əsaslanaraq, ətrafını də-

yişməyə  yönəlmiş  ətraf  mühitlə  münasibətlər  xarakterinin  yeni  ifadə 

formasına imkan verir. Təşkilatın strategiyasının işlənməsi ətraf reallı-

ğ

ın aktiv şəkildə qurulması və yenidən təşkil olunmasına çevrilə bilər.   

4. Humanitar yanaşma çərçivəsində effektiv təşkilat inkişafının, 

təkcə struktur, texnologiya və vərdişlərin dəyişməsi yox, həm də əsasın-

da  insanların  birgə  fəaliyyətinin  durduğu  dəyərlər  dəyişməsi  anlayışı 

ə

mələ gəlir.   

 

Təşkilat davranışının konsepsiyası: keçmiş, indiyə və gələcə-

yə proloq kimi 

Fred  Lütans

,  menecment  professoru,  Amerika  darəçilik  Aka-

demiyasının fəxri prezidenti 

 

*  nsan  resursları  yeganə  rəqabət  üstünlüyünə  malik  dəyərə 

çevrilir; 

 

104 

* Menecment sahəsi kimi təşkilat davranışı, təşkilat çərçivəsin-

də insanların davranışının əvvəldən görülməsi və idarəsidir. 

Bu  gün  hamı  tərəfindən  qəbul  edilir  ki,  qabaqcıl  texnologiya, 

informasiya  sistemləri  və onların  total  keyfiyyəti  qlobal iqtisadiyyatda 

«oyun  sahəsini»  müəyyənləşdirən  birbaşa  şərtlərdir.  ndi,  xüsusən  də 

XXI əsrdə istənilən təşkilatın yeganə rəqabət üstünlüyü onun insan re-

surslarıdır.  Beləliklə,  təşkilat  davranışının  elmi  əsasları  və  praktikada 

onun insan resurslarının idarəedilməsi yolu ilə tətbiqi menecment sahə-

sində vacib (daha vacib deyilsə) istiqamətə çevrilir.   

 

Təşkilat davranışı nədir və o qonşu sahələrlə necə əlaqədardır? 

 

Təşkilat davranışı adı altında, məhz nə nəzərdə tutulur? Bu an-

layışın tətbiqi bütün menecment konsepsiyasının və davranış elmlərinin 

metodlarını dəyişmək cəhdidirmi? Onun (əgər varsa) təsviri və ya səna-

ye psixologiyasından fərqi nədədir? Xoşbəxtlikdən, bu sualların bir ço-

xuna idarəçilik və davranış elmləri sahəsində çalışan alimləri, eləcə də 

menecer praktikləri razı salan cavablar tapılıb. Təşkilat davranışını, for-

mal  olaraq,  təşkilat  çərçivəsində  insan  davranışının  əvvəlcədən  görül-

məsi və idarəsi anlayışı kimi müəyyən etmək olar. 

Nəhayət, kadr (insan) resurslarının öyrənilməsi, təşkilati davra-

nışdan  daha  çox,  təsviri  xarakter  daşıyır.  Kadr  resurslarının  idarəedil-

məsi marketinq, maliyyə və ya istehsal kimi praktiki funksiyalarla əla-

qədardır.  Kadr  və  ya  insan  resursları  (sonuncu  termin  daha  müasir  və 

populyardır)  üzrə  menecerlər  eyni  adla  funksiyanın  yerinə  yetirilməsi 

üçün işə götürülür; təşkilat davranışı üzrə mütəxəssislər menecer vəzi-

fələrinin nomenklaturasında yoxdur. Bunun əvəzinə, təşkilat davranışı-

nın əsasını tətbiq edən menecerləri, bir neçə anlayışı    qarışdıraraq «in-

san resursları üzrə menecer» (onların xəstəxana və ya elmi sferada mar-

ketinq,  maliyyə,  istehsal,  kadr,  büro  rəhbərliyi,  administrator  olmasın-

dan asılı olmayaraq) adlandırmaq olar.   

Onlar,  son  nəticədə,  insanların  idarəsi  ilə  məşğul  olduğundan, 

insan resurslarının idarə edilməsi (özlərinin texniki funksional rollarına 

ə

lavə olaraq) funksiyasını yerinə yetirirlər. Beləliklə, bu nöqteyi-nəzər-

dən, texniki funksiyalarının müxtəlifliyinə baxmayaraq, bütün menecer-

lər  təşkilat  çərçivəsində  insan  davranışı  ilə  iş  apardığından,  insan  re-

sursları üzrə menecerdir. Və onların hamısına təşkilat davranışını anla-

maq və əvvəldən görmək lazımdır.   

 

 

 

105