Heyət n darə ed lm

nsan resurslarının heyətin idarə   

edilməsindən əsas fərqləri.             

1.  Heyətin  idarə  edilməsindən  fərqli    olaraq  insan  resurslarının 

idarəedilməsi  işçilərin  ehtiyaclarından  təşkilatın  özünün  işçi  heyətinə 

olan  tələbatına  yönəlmişdir  və  kadr  idarəetməsinin  prioritetləri  təşkilatın 

mövcud kadr potensialı ilə yox, ilk növbədə, mövcud olan və layihələndirən 

 

 

 

23 

 

iş yerlərinin funksional analizi nəticələri ilə müəyyən olunur.   

2.  nsan  resurslarının  idarəetməsinin  strateji  ölçü  qazanması,  işçi 

heyətinin ənənəvi idarə edilməsi modelləri üçün səciyyəvi olan passiv və 

reaktiv siyasətdən fərqli olaraq daha fəaldır.   

3.  Daha fəal kadr siyasətinin gerçəkləşdirilməsinə görə cavabdehlik 

həm  də  xətti  menecerlərin  üzərinə  qoyulur  (struktur  alt  bölmələrin 

rəhbərlərinin  üzərinə)  və  bu  onu  nəzərdə  tutur  ki,  bütün  həlqələrdən  olan 

rəhbərlərin kadr işi bu cür siyasəti effektiv yerinə yetirmək bacarığına malik 

olan kadr idarəetmə sisteminə inteqrasiya olunur.   

4.  Kadr  idarəetməsi  sisteminin  işçi  heyəti  ilə  fərdi  işə  keçidi  və 

məntiqi  olaraq  da  heyətinin  idarəedilməsində  dominant  olan  kollektiv 

dəyərlərdən fərdi olanlara keçid baş verir.   

5.  Əgər  ənənəvi  olaraq,  işçi  heyəti  üzrə  menecer  işçi  heyətinin 

yenidən yaradılması ilə əlaqədar olan xərclər üzərndə qənaət etməyə səy 

göstərməli idisə (və ona görə də, insan kapitalına uzunmüddətli sərma-

yələrdə  maraqlı  deyildi),    insan  resurslarının  idarəedilməsi  texnologi-

yası müəssisə işçilərinin daimi peşə yüksəlməsini təmin edən bu cür sər-

mayələrin  effektivliyinin  artmasına  və  iş  şəraitinin  keyfiyyətinin 

yaxşılaşdırılmasına yönəlmişdir.   

6. Əgər işçi heyətinin idarə edilməsində bütün diqqət müstəsna olaraq 

adi  işçilərə  yönəlmişdirsə,  insan  resurslarının  idarə  edilməsində  vurğu 

idarəetmə ştatına yönəlir: müasir korporasiyanın kadr potensialının mühüm 

elementi olaraq məhz menecerlərin sərişətililiyi çıxış edir.   

7.  Kadr  idarəetməsinin  yeni  sistemi  muzdlu  işçinin  və  işə-

götürənin  qarşılıqlı  cavabdehlik  mühitini  stimullaşdıran  güclü,  adaptiv 

korporativ  mədəniyyəti,  korporasiyanın  bütün  işçilərinin,  təşkilatın 

bütün səviyyələrində təşəbbüslərin, daimi texnki və təşkilati yeniliklərin, 

problemlərin açıq müzakirə edilməsinin dəstəklənməsi hesabına onu «ən 

yaxşı şirkət» etməyə səy göstərməyi nəzərdə tutur.   

nsan  resurslarının  idarə  edilməsi  texnologiyası  korporasiyada  mi-

nimum aşağıdakı şərtlərə riayət edildiyi təqdirdə sinergetik effekt verir: 

  •Xarici  və  daxili  əmək  bazarına  uyğunlaşma  sistemi  nisbətən 

yaxşı  inkişaf  etmişdir  (karyeranın  fərdi  planlaşdırılması,  işçi  heyətinin 

hazırlığı və yenidən hazırlığı, peşəkar artımın və kadrların rotasiyasının 

stimullaşdırılması); 

•  işlərin  çevik  təşkili  sistemləri  mövcuddur  (keyfiyyət 

dərnəkləri, avtonom işçi qrupları); 

•  şəxsi  töhfənin  hərtərəfli  uçotu  prinsipləri  (o  cümlədən 

 

24 

işçilərin  özü)  və  peşə  səriştəsi  səviyyəsi  (işçilərin  real 

olaraq  malik  olduqları  bilik,  bacarıq  və  vərdişlər) 

qurulmuş ödəniş sistemlərindən istifadə edilir; 

•  ayrı-ayrı  işçilərin  və  işçi  qruplarının,  onların  gündəlik 

işinə dair idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və 

qəbul edilməsinə kifayət qədər yüksək iştirak səviyyəsi 

dəstəklənir; 

•  səlahiyyətlərin  tabe  şəxslərə  ötürülməsi  təcrübələri 

tətbiq edilir; 

•  iki və çoxtərəfli şaquli, üfüqi və diaqonal təşkilatdaxili 

ə

laqələri təmin  edən təşkilati  rabitənin  şaxələnmiş  sis-

tem fəaliyyət göstərir.   

nsan  resurslarının  idarə  edilməsi  fərdi  cavabdehliyin  kontrakta-

siyası  çərçivəsində  təşəkkül  tapdığına  görə,  bu  texnologiya  lap  baş-

lanğıcdan kollektiv yanaşmalara əks olmuşdur (Britaniya işçi heyəti ida-

rəetməsi  üzrə  məktəbinin  terminologiyasına  görə  plüralist,  yəni  işəgö-

türənlərin, menecerlərin və sıravi işçilərin maraq müxtəlifliklərini nəzərə 

alan).    Bununla belə, insan resurslarının idarə edilməsini birmənalı ola-

raq korporasiyanın bütün işçilərinin maraqlarının vahidliyini təlim edən 

unitar yanaşmalar sırasına da aid etmək olmaz.   

nsan resurslarının idarə edilməsində   

iki yanaşma.                                          Qırx ildən çox tarixi boyu kadr   

                                                                idarəetməsinin  bu  istiqamətində 

iki yanaşmanı ayırd etmək mümkündür:   

1) rasionalist-firmanın rəqabətli mühitə yüksək səviyyədə uyğun-

laşa bilməsi, işçi heyətinin kontraktasiya formalarının çevikliyi, yüksək 

ixtisaslı  işçilərin  əməyinin  intensifikasiyası  və  işçilərin  gəlirlərin  böl-

güsündə iştirakı təmin edilir; 

2) humanist-firmanın rəqabətli üstünlüklərinin yaradılmasına görə 

cavabdehliyi işçilər öz üzərinə götürür, onların korporasiyanın işinə cəlb 

olunma  səviyyəsi  isə  effektiv  təşkilati  kommunikasiya,  yüksək  mo-

tivasiya və çevik rəhbərlik hesabına təmin edilir.   

Bu iki yanaşmada onların kökünün əvvəlki paradiqmalara əməyin 

və insani münasibətlərin elmi təşkilini aşkar etmək asandır.   

nsan  resurslarının  idarə  edilməsində  ənənəvi  (rasionalist)  yanaş-

ma  ondan  çıxış  edir  ki,  əgər  şirkət  kadrlara  sərmayə  qoyursa  (heyətin 

seçiminin  texnologiyalarını  təkmilləşdirir,  sistematik  olaraq  onun  təhsil 

almasını  təşkil  edir  və  karyera  yüksəlişi  proqramlarını  gerçəkləşdirir, 

 

 

 

25 

 

yaxşı  əməkhaqqı  verir  və  onların  qayğısına  qalır),  o  öz  işçilərindən 

ş

irkətə  loyal  yanaşma  sərgiləməyi  və  işə  məsuliyyətlə  yanaşmağı  tələb 

etmək  hüququna  malik  olur  və  ya  ən  azı  ona  bel  bağlayır  ki,  işçilər 

həmkarlar ittifaqlarına qoşulmayacaqlar. Fəal kadr siyasəti şirkətin idarə 

edilməsində  kadr  xidmətinin  rəhbərinin  nümayəndəsi  tərəfindən  yerinə 

yetirilir  və  o,  şirkətin  loyal,  dayanıqlı  funksiya  göstərən  və  öz  vəziy-

yətindən  razı  olan  işçi  qüvvəsinə  təbəlatını  təmin  edir.    Bu  cür  kadr 

siyasəti  uğurlu,  rəqabətə  davamlı  strategiyanın  gerçəkləşdirilməsi  üçün 

ə

sas  rolunu  oynayır  və  işçi  heyətinin  ənənəvi  idarə  edilmə  metod-

larından  fərqli  olaraq,  işçilərin  işəgötürənin  (menecerin)  iradəsinə  tabe 

olması  ilə  yox,  tərəflərin  maraqlarının  qarşılıqlı  nəzərə  alınması  və 

qarşılıqlı cavabdehliyi üzərində qurulur.   

  Əgər 70-ci illərin əvvəllərində ABŞ-da insan resurslarının idarə 

edilməsində  meydana  gəlmiş  qeyri-plüralist  (humanist)  yanaşma  kadr 

idarəetməsinin  iki  istiqaməti  arasında  məşhur  kompromisi  ifadə  edir. 

Heyətin  idarə  edilməsi  (insani  münasibətlər  paradiqmi)  və  insan 

resurslarının idarə edilməsi.  şçilərin müəssisənin sahibkarına çevrilməsi 

«işəgötürən-muzdlu  işçi»  münasibətlərini  yeni  səviyyəyə  qaldırır.  Bu 

səviyyədə  qarşılıqlı  cavabdehlik  münasibətlərinə,  həmçinin  digər 

səhmdarlar,  dövlət  hakimiyyəti  orqanları,  istehlakçılar  qoşulur.  Bunun 

hesabına  işçilərin  bir  çox  tələbatlarının  təmin  edilməsi  kadr  siyasətinin 

məqsədinə çevrilir və digər kadr idarəetmə yanaşmalarında olduğu kimi, 

başqa  məqsədlərin  çevrilməsi  məqsədi  olmur.  Öz  növbəsində  tərəflərin 

qarşılıqlı  cavabdehliyi  firmanın  fəaliyyətinin  artan  effektivliyini  təmin 

edir.  şçilərin  iş  yerlərinin  layihələndirilməsində  və  iş  şəraitlərinin, 

buraxılan  malın  və  (və  yaxud)  göstərilən  xidmətlərin    keyfiyyətinin 

idarə  edilməsi  müəssisədə  tamamilə  yeni  atmosfer  yaradır.  şəgötürən-

lərlə  həmkarlar  ittifaqları  arasında  düşmənçilik  yoz,  əməkdaşlıq  atmo-

sferinin  hökm  sürməsi  və  onlar  arasındakı  danışıqlar  indi  daha  artan 

şə

kildə  praqmatik  xarakter  alır.  şçilərin  müxtəlif  maraqlarının  qanuni-

liyinin  tanınması  onların  idarəetmə  qərarlarını  birgə  qəbul  etmək  pro-

sesinə  cəlb  etmək,  qarşılıqlı  məsləhətləşmələr  aparmaq,  habelə  onların 

işlədikləri  müəssisənin  işlərinə  dair  məlumatı  ala  bilmək  üçün  yeni 

perspektivlər açır.   

Beləliklə,  ənənəvi  və  müasir  yanaşmaların  insani  resurslarının 

idarə  edilməsi  texnologiyası  bazası  əsasında  (əlbəttə  ki,  modernləşdi-

rilmiş) müəyyən bir sintez haqqında danışmaq olar. Bununla belə, kadr 

idarəetməsində  təşəkkül  tapmış  müxtəlif  yanaşmaların  ən  üstün  cəhət-

 

26 

lərini  özündə  birləşdirməklə  insan  resurslarının  idarə  edilməsi  texno-

logiyası  indiki  zamanda  heyət  üzrə  menecerin  qarşılaşdığı  bütün  prob-

lemlərdən bir növ panseya roluna iddia etmək imkanından məhrumdur. 

Tənqidçilər  bu  qabaqcıl  texnologiyanın  özündə  belə  qüsurlar  aşkar 

edirlər.   

nsan resurslarının idarə edilməsi:   

artım xəstəlikləri ya üzvi qüsurlar?   

nsan  resurslarının  idarə  edilməsi  texnologiyasının  kritik  analizi 

onun tərəfdaşlarının çox şeyi vəd edən bəyanatlarına baxmayaraq, ideo-

loji  ustanovkalar ilə  onların  praktiki  gerçəkləşməsi arasındakı  uçurumu 

göstərir.   

1. Müxtəlif ölkələrdə insan resurslarının idarə edilməsi təcrübəsi tək 

milli  məktəblərin  və  kadr  idarəetməsi  ənənəsinin  müxtəlifliklərini  əks 

etdirməyib, həm  də hər hansı müəyyən  konsepsiyanın  olmamasına dəlalət 

edir;  belə  ki,  istifadə  edilən  konseptual  sxemlərin  rəngarəngliyi  çox  vaxt 

onların  qarşılıqlı  ziddiyyətləri  ilə  dərinləşir.    Məsələn,  təcrübədə insan re-

surslarının  komanda  işi  və  effektivliyindən  asılı  olaraq  əməyin  fərdi  ödə-

nilməsi  kimi  idarəetmə  elementləri  bir  araya  gəlmir.  Bununula  əlaqədar 

olaraq,  insan  resurslarının  idarə  edilməsi  texnologiyasında  bəzi  skeptiklər 

insani  münasibətlərin  modernləşdirilmiş  doktrinasının  sadəcə  və  sadəcə 

variasiyasını,  qarşısıalınmaz  ziddiyyətlərdə  isə,  menecer  və  sıravi  işçilər 

arasında struktur antaqonizmin ifadəsini hesaba alırlar. 

2. Daha çox şirkətlər artan şəkildə özlərində insan resurslarının idarə 

edilməsinin  «dəbdə»  olan  texnologiyasını  tətbiq  etməyi  bəyan  etsələr  də, 

kadr idarə etməsinin yuni strategiyasının praktiki gerçəkləşdirilməsi nəzərə-

çarpan  çətinliklərlə  üzləşir.  Xüsusən  də  kadr  işinin  qabaqcıl  formalarının 

(keyfiyyət  dərnəkləri,  işçi  komandaları  və  s.)  hər  yerdə  geniş  yayılmasını 

nəzərə  alaraq,  işçi  heyətinin  hazırlığı  və  yenidən  hazırlığı  nəzərə  çarpmır. 

Bəzi  kadr  funksiyalarının  kadr  xidmətlərindən  xətti  rəhbərlərə  ötürülməsi 

bir qayda olaraq, sonuncuların əlavə yenidən hazırlığı olmadan başa gəlir və 

ümumiyyətlə, korporasiya rəhbərliyi tərəfindən xüsusi diqqət də görmür.   

3.  nsan resurslarının idarə edilməsi arsenalından götürülmüş heyət 

cəlbetmə  metodları  (şirkətin  gəlirlərində  iştirak,  səhmlərin  işçilərə  veril-

məsi  və  s.),  çox  vaxt  menecerlər  tərəfindən  daha  «yumşaq»  iş  formala-

rının  intensifikasiyası  üçün  istifadə  edilir.  stehsal  funksiyalarının,  vəzi-

fələrinin  şüurlu,  məsuliyyətli  yerinə  yetirilməsinə  üstünlük  vermək  incə 

istismardan  xaric  priyomları  maskalayır  və  uzunmüddətli  perspektivdə 

həmkarlar ittifaqlarının təsirinin neytrallaşdırılmasında həqiqi alətə çevrilir. 

 

 

 

27 

 

Ə

n yeni kadr işi metodlarının ambivalentliyinin ən bariz nümunəsi işçinin 

təşkilatın  funksiyasına  fərdi  töhfəsinin  qiymətləndirilməsindən  istifadə 

edilməsidir: kim bunun işçilərdə yüksək məsuliyyət hissini tərbiyə etdiyini 

və ya onların özünüistismarı silahı rolu oynadığını kim deyə bilər? 

4.  nsan resurslarının idarə edilməsinin tətbiq edilən texnologiyasının 

müsbət  təsirinə  şəhadət  edən  obyektiv  verilənlər  olmur.  Bundan  əlavə, 

həmişə  olduğu  kimi,  istənilən  iri  sosial-təşkilati  yeniliklərdə  mənfi  nəticə-

lərdən  yan  keçmək  çox  çətin  olur.  Düzdür,  öncül  kadr  texnologiyalarının 

tətbiqi nəticələrinin belə ziddiyyətli qiymətləndirmələri ən çox insan resurs-

larının idarə edilməsinin şəxsi nəticələrinin digər amillərdən ayırd etməyin 

qeyri-mümkünlüyü ilə şərtlənir.   

Bununla belə, insan resurslarının idarə edilməsi texnologiyalarının 

praktiki  tətbiqi  nəticələri  konseptual  nöqteyi-nəzərdən  şübhəli  və 

mənəvi-psixoloji nöqteyi-nəzərdən ambivalent görünsələr də, son illərdə 

kadr  idarəetməsində  mikroinqilab  bütün  ölkələrdə  artım  tempini  yük-

səldir.  Və  bu  mikroinqilab  işçi  heyəti  üzrə  idarəetmə  qarşısında  tama-

milə yeni tələblər qoyur.   

 

2.2.

  Kadr menecmenti: XXI əsrin çağırışları 

 

Beləliklə, Yanusların keçmişi bizə təxmini görsənirdi. 

  Gələcəyi isə biz çox dəqiq bilirdik. 

A.və B.Struqatskiye. Bazar ertəsi şənbədən başlanır 

 

Kadr  potensialının  unikal  peşəkar  nüvəsi-öz  mövqelərini  qlobal 

bazarlarda  möhkəmləndirməyə  cəhd  edən  istənilən  şirkətin  əsas  rə-

qabətli üstünlüyü bundan ibarətdir. Xarici analitiklərin qiymətləndirmə-

lərinə görə bu maksimal XXI əsrdə uğurlu sahibkarlıq üçün dəyişilməz 

qanun  qüvvəsi  qazanacaq,  çünki  bazar  mühitində  proqnozlaşdırıla 

bilməyən  və  çox  vaxt  kortəbii  dəyişikliklərə  yalnız  yüksək  mobilliyi 

olan, daim inkişafına oriyentasiya olmuş işçi heyəti uyğunlaşa bilər. Bu 

hal  öz  növbəsində,  korporasiyalarda  bütün  kadr  işlərinə  olan  təlabatı 

kəskin  yüksəldəcək.  nsan  resursları  sahəsində  intensiv  dəyişikliklər 

(qlobal, regional, milli, demoqrafik, sahə, korporativ, peşə və fərdi ölçü-

lərdə)  mövcud  meyillərdən  çıxış  edərək  mühakimə  yürüdəndə  inqilabi 

səciyyə  daşıyacaqlar  və  kadr  idarəetməsi  sahəsində  çalışan  mütəxəs-

sisləri  təşəkkül  tapmış  peşə-rol  stereotiplərindən  (reaktiv  tərzə  sadiq 

qalan inzibatçı-bürokrat və idarəçi) prinsipial olaraq yeni rollara-strateq, 

 

28 

sahibkar və marketoloq-radikal irəliləyişlər gözləyir.   

 

Müasir korporasiyaların xarici və            Sənaye strukturlarının və 

daxili mühitində inqilabi dəyişikliklər.    bazarların qloballaşması,    iş   

                                                                    yerlərinin 

arxitekturasında 

irəliləyişlər  və  işçi  qüvvəsinin  demoqrafiyası,  sahibkarların  yüksək 

gəlirlərə oriyentasiyası, kəskin və arasıkəsilməz təşkilati və texnoloji də-

yişikliklərin yeni minilliyin astanasında korporativ idarəetmə sahəsində 

doğurduğu nəzərə çarpan dəyişikliklər-strateji dəyişikliklərdir. Onlar tək 

bütövlükdə  biznesi  yox,  həm  də  korporasiyalarda  kadr  işinin  təşkilini 

ə

hatə edir. 

1)

  Biznes sahəsində bu dəyişikliklərə aşağıdakılar daxildir: 

• muxtar özünüidarəetmədən-sərhədsiz tərəfdaşlığa; 

•  iyerarxik  və  ya  mərkəzləşdirilmiş  strukturlardan-plastiki, 

mərkəzsizləşdirilmiş, şəbəkə strukturlarına; 

• patriarxal idarəetmə modellərindən-səlahiyyətlərin ötürülməsinə; 

• böyük həcmlər və aşağı dəyərdən-keyfiyyət, sürət və yeniliklərə 

oriyentyasiya; 

• səhvsiz işdən-onun ölçülə bilən təkmilləşdirilməsinə; 

• qapalı təşkilati sistemdən-açıq sistemə.   

2) Korporasiyanın insan resursları sahəsində: 

•  həvalə  olunmuş  işə  görə  məhdud  ixtisaslaşma  və  məhdud 

məsuliyyətdən-geniş peşə, vəzifə profillərinə; 

•  planlaşdırılmış  karyera  yolundan-peşə  inkişafının  məlumatlı  və 

çevik seçiminə; 

• işçi heyətinin inkişafına görə məsuliyyət daşıyan menecerlərdən-

işçilərin özlərinin öz inkişaflarına görə cavabdehliyə.   

• işçilərin üzləşdiyi problemlər üzərində nəzarətdən-hər bir işçinin 

hərtərəfli peşə artımı üçün imkanların yaradılmasına;   

• tabelilərlə əks əlaqədən yayınmadan-onun aktiv axtarılmasına; 

• nailiyyət amillərinə, vakant iş yerlərinə və mütəxəssislərin seçil-

məsinə  gizli  baxışdan-vakansiyalara  və  onların  doldurulması  yollarına 

malik işçilərin səriştə səviyyəsinin açıq müzakirəsinə.

1

 

Bu irəliləyişlər bir tərəfdən ilk növbədə korporasiya strategiyasına 

toxunaraq kadr strategiyalarını onun həlledici elementlərinə çevirir digər 

                                            

1

  Kochanski J. Competency-based management// Training    & development j. 

– Alexandra, 1997. – Vol.51, N 10.-P.41-46 

 

 

 

29 

 

tərəfdən isə, korporasiyanın strateji məqsədlərinin və onlara nail olmaq 

yollarının aydın formulası olmadan kadr işi öz mənasını itirir. Əgər kor-

porasiya  strategiyası  aydın  ifadə  edilməyibsə,  işçi  heyəti  üzrə  menecer 

onun  vacib  tərkib  elementləri  barəsində  tam  məlumat  toplamalıdır: 

xarici  və  daxili  mühitin  həlledici  amilləri, strateji istiqamətlər,  gözləni-

lən  maliyyə  nəticələri,  strateji  təhlükə  və  risklər,  xidmətlər,  mal  satışı 

bazarında  davranış  strategiyası,  istehsalın  inkişaf  strategiyası,  həyati 

vacib  bazarların  seqmentasiyası  və  onların  yenidən  strukturlaşmasının 

ə

sas  meylləri.  Korporasiyanın  apardığı  biznesin  işinin  vəziyyətinə  dair 

tam  təfərrüatlı  və  davamlı  olaraq  təzələnən  biliyi  insan  resursları  üzrə 

peşəkar  səriştəli  mütəxəssisin  həlledici  elementinə  çevrilir.  Bu  bilik 

olmadan  həyata  davamlı  kadr  strategiyasını  işləyib  hazırlamaq  və  ger-

çəkləşdirmək  mümkün  deyil,  hansı  ki,  korporasiyanın  biznes-strate-

giyasına yaxşı planlaşdırılmış cavab olmalıdır.   

Qabaqcıl kadr strategiyası. XXI əsrin astanasında kadr strategiyasına   

                                                iki ilkin element daxildir:   

                                              məqsədlər və istiqamətlər.

1

 

 

Müasir  yüksək  rəqabətli  mühitdə  insan  resursları  üzrə  mütəxəs-

sisin  missiyası-korporasiyanın  biznes  strategiyasını  gerçəkləşdirmək 

üçün  onun  kadr  potensialını  yüksəltməkdən  ibarətdir.  şçi  heyəti  üzrə 

menecer özünəməxsus ustalıq «kalibratoru» olur və onun iştirakı olma-

dan  firmanın  heç  bir  strategiyası  işlənib  hazırlana  və  gerçəkləşdirilə, 

həmçinin  əldə  edilmiş  nəticələr  düzgün  qiymətləndirə  bilməzlər. 

Firmanın  yüksək  rəqabətədavamlığını  insan  kapitalı  olmadan  təmin 

etmək korporasiyaların rəhbərləri üçün daha da çətin bir işə çevrilir.   

Korporasiyaya məsuliyyətli, işgörmə qabiliyyəti yüksəkixtisaslı və 

istedadlı  insanları  necə  cəlb  etməli  və  saxlamalı?  Çoxölçülü  və  uzun-

müddətli kadr proseslərində korporasiyada «katalizator» rolunu oynama-

lı  olan,  insan  potensialının  unikallığı  hesabına  rəqabətli  üstünlüklər  və 

onun  bütün  işçilərinin  yüksək  dərəcəli  məsuliyyətini  təmin  edən  heyət 

üzrə menecerlər məhz bu məsələnin həlli üzərində çalışmalıdırlar. Kor-

porativ  mədəniyyət  məsuliyyət  doğurur,  insanların  qabiliyyəti  isə 

rəqabətli  üstünlüklər  yaradır.  Ona  görə  də, işçi  heyəti  üzrə  menecer iki 

strateji məsələni həll etməlidir: 

1)  Firmanın  işçilərinin  məsuliyyətlilik  səviyyəsini  yüksəltmək 

                                            

1

  Hathcock B.C. The nw-breed approach to 21

st

 century human resources// 

Human resource management. – N.Y., 1996-Vol.35, N 2. – P.243-250 

 

30 

yolu  ilə  və  bunun  üçün  korporativ  mədəniyyət  idarəetməsi  vasitələrin-

dən  istifadə  etməklə  firmada  rəqabətli  üstünlüklər  yaratmaq.  Güclü 

korporativ mədəniyyət istedadları cəlb etmək və saxlamaq imkanı verir, 

onun əməyinin bəhrələri isə firmaya yüksək reputasiya qazandırır, yeni 

istehlakçılar  və  yüksək  ixtisaslı  işiçlər  cəlb  edir.  Korporativ  mədəniy-

yətin yeniləşməsi xarici mühitin dinamik şərtlərinə daimi uyğunlaşması 

iş  şəraitinin  keyfiyyətinin  yüksəldilməsi,  işçilər  və  istehlakçılarla  əks 

ə

laqənin  təmin  edilməsinə  yönəlmişdir.  Keçirilən  seminarlar,  forumlar, 

fokus-qruplar, dairəvi masalar, reklam kampaniyaları məhz buna xidmət 

edir.  şçilərin marketinq fəaliyyətinə cəlb olunması onlarda təşəbbüskar-

lığın  və  peşəkar  özünüqiymətləndirmə  səviyyəsinin  yüksəldilməsinə 

kömək edir; 

2) Firmanın insani potensiyalını inkişaf etdirmək yolu ilə, işçilərin 

peşə  bacarıqlarını  hərtərəfli  dəstəkləməklə,  firmanın  rəqabətli  üstün-

lüklərini təmin etmək. Korporativ nə qədər cəlbedici olursa olsun, qlobal 

bazarın  tələbləri  ilə  təşkilatın  potensialı  arasında  olan  uçurumu  əsas 

etibarilə,  korporasiyanın  bütün  işçi  heyəti  peşə  bacarıqlarının  və  vər-

dişlərin  inkişafı  hesabına  aradan  qaldırmaq  mümkündür.  nsani  baca-

rıqların  inkişaf  etdirilməsi,  işçilərin  peşə  bacarıqlarının  səviyyəsində 

təmərküzləşməsi  tək  kadr  xidmətlərinin  yox,  həm  də  xətti  rəhbərlərin 

fəaliyyətinin  leytmotivinə  çevrilir.  Bununla  belə,  işçi  heyətinin  baca-

rıqlarının  yüksəldilməsini  tərkib  elementlər  olaraq  istənilən  işləyib 

hazırlanan  strategiyalara  daxil  etdiyi  halda  digərləri  bu  problemi  üzvi 

olaraq korporasiyanın digər rəqabətli strategiyaları ilə üzvi tamamlanan 

xüsusi  təşəbbüs  strategiyalarının  gerçəkləşdirilməsi  kimi  nəzərdən  ke-

çirirlər.   

stənilən  halda  uğur  kadr  mütəxəssislərinin  və  xətti  rəhbərlərin 

həyata keçirdikləri diaqnostikanın əsasında artan peşə tələbləri (standart-

laşdırılmayan və heç də həmişə asanlıqla aydınlaşdırılmayan) ilə hər bir 

işçinin  səriştə  səviyyəsi  arasında  mövcud  səviyyəni  aradan  qaldırmaq 

məqsədi güdən fərdi inkişaf planlarının nə qədər dəqiq tərtib edilməsin-

dən  asılıdır.  Bu  planların  tərtib  edilməsi  hər  bir  vəzifə  mövqeyi  üçün 

işlənib hazırlanmış səriştə modellərinə əsaslanır.