Heyət n darə ed lm
Yüklə 4,61 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Strateji istiqam ətl ər.
- XÜLAS Ə
- C.P.P.Tolkin. Xobbit
- 3.1. şçi hey ət üzr ə menecerin əsas professional rolu
- Cerom K. Cerom. Sbornik «Nabroski lilovım
|
Səriştə modelləri. Bu modelləri işləyib hazırlayanda hər biri güclü və zəif cəhətlərə malik aşağıdakı yanaşmalardan is- tifadə etmək olar: • Ən öndə gedən işçilərin («ulduzların») fəaliyyətlərinin analizi onların ustalığının sirlərini üzə çıxarmağa imkan versə də, bu zaman
31
alınan model qeyd edilən fəaliyyət növünün spesifikasına çox bağlılıqdır və həddən artıq mürəkkəb arxitekturadan əziyyət çəkir; • şçi fəaliyyətlərinin bir çox nümunələrinin müqayisəli analizi təcrübənin ümumiləşdirilməsi və kifayət qədər sadə modellərin qurulmasını yüngülləşdirsə də bu kifayət qədər ağır zəhmət tələb edən işdir; • Ekspertlərin sorğusu sürətli və statistik etibarlı nəticələr versə də onların tətbiqi sahəsi bir qayda olaraq məhduddur; • Digər fəaliyyət sahələrindən alınmış modellərin kombinasiyası ə n qabaqcıl təcrübələri toplamaq imkanı versə də o, verilmiş təşkilat çərçivəsində həmişə tətbiq edilən deyil. Beləliklə, səriştəlik modellerini qurarkən. Məqbul kadr idarəet- məsi vasitələrini əldə etmək üçün mövcud yanaşmaları uzlaşdırmaq lazımdır. şçinin intellektual və işgüzar keyfiyyətlərini təsvir edən səriş- təlik modelləri, onun şəxsiyyətlərarası əlaqə bacarıqları şəxsin iki ölçülü inkişafa yönləndirməyə imkan verir: 1. Təşkilatda təşəkkül tapmış mədəniyyətə uyğunlaşma (kor- porasiyanın bütün işçilərinin onlardan gözlənilən effektiv davaranışı nü- mayiş etdirmək hazırlığıdır ki, bu da peşəkar etikaya, mal və xidmətlərin istehlakçısına, idarəetmə qərarlarının çıxarılma mexanizmləri, malın və xidmətlərin keyfiyyətinə görə məsuliyyətə baxışın vahidliyi ilə təmin edilir); 2. Fəaliyyətin xüsusi peşə sahəsində uğurlu iş üçün zəruri olan bilik, vərdiş və bacarıqlara malik olmaq. Bu iki ölçülərin vəhdəti təşki- latın uğurlu fəaliyyəti və inkişafı üçün həyati vacib olan sosial tək- rarlama təcrübəsi mexanizmi kimi anlaşılan təşkilati mədəniyyətin fəa- liyyət baxımdan şərh olunması ilə əldə edilir.
strateji məqsədlərinə nail olmaq yollarını açır. Amma yolu seçməmişdən qabaq, gələcək təşkilatın obrazını aydın təsəvvür etmək lazımdır. Gələcək təş- kilatın struktural görümü (satışların və bazardakı mövqe payı, təşkilati, ə sas və köməkçi fəaliyyət texnologiyasının strukturu, idarəetmə tərzi, dominant təşkilati mədəniyyətlər, marketinq siyasəti, peşə və fərdi kadr potensialı xarakteristikaları) bir çox baxımlardan strateji istiqamətləri qabaqcadan müəyyən edir. Lakin bu istiqamətlərin yüksək kvalifika- siyalı işçi qüvvəsi bazarında artan rəqabət şəraitlərində gerçəkləşdiril- məsi hədsiz dərəcədə mürəkkəb bir vəzifədir. Kadr xidmətləri, onu effektiv həll etmək arzusu varsa, bürokratik strukturlar kimi funksiya 32
göstərməməlidirlər: onlar marketinq təşkilatlarının xüsusiyyətlərini əldə etməlidirlər. Ona görə də onun fəaliyyətinin prioritet strateji istiqaməti kadr xidmətinin özünün təşkilati mədəniyyətində (bürokratik mədəniy- yətin dominantlığından sahibkarlıq strukturu dominantlığına) irəlilə- yişdir. Digər prioritet istiqamət-təşəkkül tapmış ödəniş sisteminin və işin stimullaşdırılması, həmçinin məşğulluq sisteminə yenidən baxış. şçi heyəti üzrə menecerin sərbəst manevr etmək bacarığını məhdudlaşdır- dıqlarına görə mövcud sistemlər insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində strateji düşüncəni məhdudlaşdırır, müasir kadr strategiya- larının uğurlu gerçəkləşdirilməsinə mane olurlar. Üçüncü prioritet istiqamət-həm mövcud kadr potensialının effektiv olmayan istifadəsi və həm də korporasiyada izafi əmək resurs- ları ilə şərtlənən xərcin azaldılması. Bundan əlavə, kadr xidmətləri öz ə nənəvi iş təşkiletmə maneraları ilə özləri izafi xərclərə səbəb olurlar. Korporasiyanın struktur yarımbölmələri ilə effektiv qarşılıqlı təsirin tənzimlənməsi bu cür xərclərin azaldılması üçün müəyyən zəmanət kimi çıxış edir. Ümumilikdə, korporasiyanın kadr xidmətlərinin gündəlik fəaliyyətlə məşğul olan inzibati, digər struktur yarımbölmələrə dəstək yarımsistemindən təşkilat daxilində və onun hüdudlarından kənarda eti- barlı işgüzur tərəfdaşa çevrilməsi 21-ci əsrdə kadr idarəetməsinin inki- ş afının magistral strateji istiqaməti kimi çıxış edir. Burada söhbət faktiki olaraq, prinsipcə yeni kadr idarəetmə sistemindən-insan kapitalının hərəkəti və artımının idarə edilməsindən gedir. Onun yeniliyi ondan ibarətdir ki, insan kapitalının dinamikasına ənənəvi, sosial-institusional (siyasi, iqtisadi və hüquqi) vaistələrlə yox, mədəni institutlar sırasına aid edilməli olan vasitələrlə təsir göstərilir. 80-ci illərin sonlarında korporativ idarəetmə təcrübəsində prin- sipial olaraq yeni meyl üstünlük təşkil etməyə başladı: idarəetmə «obyekti» kimi çox vaxt qəribə uzlaşması ekorporativ mədəniyyətlər fenomenini doğurur. Ona görə də ən yeni və incə kadr texnologiyaları indiyə kimi kadr üzrə menecerlərin diqqət sahəsindən praktiki olaraq kənarda qalmış müasir korporasiyaları fəaliyyəti amillərinə yönəlmişlər. Bu amillərin sırasına sosial, mədəni və mənəvi kapital aiddir. Müasir iqtisadiyyatın innovasiyalı səciyyəsi birgə yaradıcı fəaliyyət formala- rının inkişafını təmin edən sərmayə axınları koordinasiya olunmuş şə- kildə tək insan kapitalına yox, həm də onu dəstəkləyən sosial, mədəni və mənəvi kapitalına oriyentasiya olunsun. Bununla əlaqədar korporativ kadr idarəetməsi sistemi aşağıdakı
33
texnologiyaları daxil etməlidir: • Mənəvi avtoritetin yüksəldilməsi aləti kimi reputasiyanın idarə edilməsi (mənəvi kapital); • Qarşılıqlı etibar əsasında sosial əlaqələrin genişləndirilməsi və gücləndirilməsi vasitəsi kimi psioloji kontrakt (sosial kapital); • nnovasiyalı arasıkəsilməz təhsil formaının mənimsənilməsi üçün metodiki baza kimi təşkilati öyrənilənlər (mədəni kapital); • Kadr potensialının inkişafında səriştəlik modellərinin işlənib- hazırlanması və tətbiqi (insan kapitalı). Artıq indiki dövrdə qabaqcıl kadr xidmətləri, daha dəqiq desək, peşəkarlar və transpeşəkarlar komandası iki şəbəkə konturunu cəlb edirlər-daxili (korporasiyanın özünün xətti və ştab idarəetməsi, korpo- rasiyadaxili əmək bazarı) və xarici (konsultasiya şəbəkələri, müxtəlif bazarlar sistemi-əmək, biliklər, məlumat və təhsil xidmətləri). Çox se- vindirici haldır ki, müasir peşə mikroinqilabını səciyyələndirən bu qlobal meyli bizim ölkədə də müşahidə etmək olar. Bu cür dəyişikliyin müvəffəqiyyətli olması müəyyən səviyyədə Rusiyada milli miqyasda müvafiq institusional infrastrukturun yaradılmasından asılıdır. Onun əsas elementləri aşağıdakılar ola bilər: 1. Yeni kadr texnologiyalarının müxtəlif mülkiyyət formalarının kadr xidmətlərinə (ilk növbədə, dövlət idarəetməsi orqanlarına) yuni kadr texnologiyalarının mənimsənilməsi, zəruri kadr məlumatlarının alınması, işgüzar əlaqələrin qurulması, o cümlədən xarici tərəfdaşlarla işgüzar əlaqələrin qurulmasında çox profilli və sahələrarası dəstək; 2. Kadr xidmətlərinin rəsmi tanınmış peşə təşkilatı, bu xidmət çərçivəsində bu peşənin əmək və xidmətlər bazarı, təcrübə mübadiləsi, tədqiqat və layihə mərkəzlərinin, ölkənin kadr potensialının ümummilli strateji inkişafını işləiyib-hazırlamalı olan strateji planlaşdırma qrup- larının formalaşdırılması tənzimlənirdi; 3. XX əsrin sonlarında kadr işinə qarşı qoyulan yeni tələblərə uyğun olaraq xətti menecerlərin sürətli yenidən oriyentasiyası və hazırlanması üçün ilkin şərtlər yaradan məsləhət mərkəz və xidmətləri şəbəkəsi. Rusiyada bu cür institusionalş infrastrukturun nə qədər sürətlə ya- ranmasından asılı olmayaraq, kadr idarəetməsində gözlənilən inqilab- ların işçi heyəti üzrə menecerin özü olacağı gözlənilir. Məhz onun peşə- kar inkişafa hazırlığından da bu yeni peşənin bizim ölkəmizdə təşəkkül tapıb-tapmayacağı asılıdır.
34
XÜLASƏ I. şçi heyəti üzrə menecer peşəsi XX əsrdə kadr idarəetməsi sisteminin formalaşması prosesində yaranmışdır. Bu prosesin məntiqini iki amil müəyyən edir: 1) Müxtəlif səviyyədən olan xətti rəhbərlər tərəfindən həyata ke- çirilən ənənəvi kadr sisteminin dəqiq müəyyən olunmuş ştab funksi- yasına malik idarəetmə sisteminə, sonra isə - insan resurslarının inte- qrasiya edilmiş strateji idarəetmə resurslarına çevrilməsi. Bu dəyişiklik fazalarının hər biri üçün öz kadr idarəetməsi modeli və işçi heyəti üzrə xüsusi menecer rolu səciyyəvidir: a) təlim verən, b) əmək müqavilələri üzrə mütəxəssis, c) kadr potensialının arxitektoru; 2) Birgə fəaliyyət formalarının təşkilinin təkamül formaları (birgə-ardıcıl, birgə-qarşılıqlı təsirdə olan və birgə-fərdi) və onların əsa- sında korporasiyanın kadr siyasətində dörd əsas prinsipin gerçək- ləşdirilməsini nəzərdə tutan birgə-yaradıcı fəaliyyət: • Təşkilati inteqrasiya (ali rəhbərlik və xətti rəhbərlər insan resursları üzrə işlənib-hazırlanmış və yaxşı əlaqələndirilmiş idarəetmə strategiyası qəbul edir və ştab strukturları ilə sıx qarşılıqlı əlaqədə onu öz operativ fəaliyyətlərində gerçəkləşdirirlər); • Həm baza dəyərlərinin tanınmasını və həm də gündəlik təcrübi işdə qarşıda duran məqsədlərin davamlı, təşəbbüs əsaslı gerçəkləşdiril- məsini nəzərdə tutan bütün korporasiya işçilərinin yüksək məsuliyyət səviyyəsi; • Təşkilati-kadr potensialının funksional (müxtəlif iş növləri arasında ənənəvi, ciddi fərqlərdən imtinanı, habelə müxtəlif növdən olan əmək müqavilələrinin geniş istifadə olunmasını nəzərdə tutan funksional vəzifələrin dəyişkənliyi) və struktur (davamlı təşkilati dəyi- ş ikliklərə, sosial və mədəni yeniliklərə uyğunlaşma) çevikliyi; • Yüksək keyfiyyət: işlər və onların nəticələri, iş şəraitləri (iş şə raiti, işin məzmunluluğu, əməkdən razılıq), həmçinin işçi heyətinin özünün keyfiyyəti. Bu məqsəd qoyuluşlarını müasir kadr idarəetməsi təcrübəsində birgə-yaradıcı prinsiplərin konkretləşdirilməsi kimi nəzərdən keçirmək olar. II. XX əsrin sonu kadr idarəetməsinin yeni texnologiyalarına keçid dövrünün başlaması ilə səciyyələnmişdir: işçi heyətinin idarə edilməsindən-insan resurslarınnı idarə edilməsinə. şçi heyətinin idarə edilməsindən fərqli olaraq, insan resurslarının idarə edilməsi işçilərin ehtiyaclarından təşkilatının özünün işçi qüvvəsinə ehtiyacına yönəlir və
35
kadr idarəetməsinin prioritetləri ilk növbədə, təşkilatın hazırkı kadr potensialı ilə yox, mövcud və planlaşdırılan işçi yerlərinin funksional analizi nəticələrinə əsasən müəyyən olunur. nsan resurslarının strateji ölçüsünün idarə edilməsi kadr siyasətini işçi heyətinin ənənəvi idarəetmə modellərindən fərqli olaraq onu daha da fəal edir. Daha fəal kadr siyasətinin gerçəkləşdirilməsinə görə məsuliyyət həm də ətti menecerlərin üzərinə qoyulur (struktur alt bölmələrin rəhbərləri). Beləliklə, bütün həlqələrdən olan rəhbərlərin işi kadr idarəetməsi sisteminə inteqrasiya edilir. Kadr idarəetmə sisteminin işçi heyəti ilə fərdi işə yönəlməsi və məntiqi olaraq, işçi heyətinin idarə edilməsində dominantlıq edən kollektiv dəyərlərdən fərdi dəyərlərə keçid baş verir. Ə gər ənənəvi olaraq, işçi heyəti üzrə menecer işçi heyətinin təkrar istehsalı ilə əlaqədar qalığa əsasən qənaət etməyə çalışmalı idisə (və ona görə də insan kapitalına uzunmüddətli sərmayələrdə maraqlı deyildi), insan resurslarının idarə edilməsi texnologiyası müəssisənin işçilərinin peşə səviyyəsinin artımı və iş şəraitlərinin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasını təmin edən bu cür sərmayələrin effektivliyinin yük- səldilməsinə yönəlmişdir. Bununla əlaqədar olaraq, menecerlərin səriş- təsi müasir korporasiyanın kadr potensialının mühüm elementidir. Kadr idarəetməsinin yeni sistemi muzdlu işçi ilə işəgötürən arasında qarşılıqlı cavabdehlik atmosferini stimullaşdıran güclü və adaptiv korporativ mədəniyyəti, korporsiyanın bütün işçilərinin təş- kilatın bütün səviyyələrində göstərilən təşəbbüslər, daimi texniki və təşkilati yeniliklər, problemlərin açıq müzakirəsi hesabına onu «ən yaxşı şirkət» etməyə səy göstərməyi nəzərdə tutur. III. XXI əsrin qabaqcıl kadr strategiyası iki ilkin elementi daxil edir: məqsədlər və istiqamətlər. Strateji məqsədlər: müasir rəqabətli mühitdə insan resursları üzrə mütəxəssisin missiyası-korporasiyanın biznes strategiyasını gerçəkləş- dirmək üçün onun kadr potensialını gücləndirməkdən ibarətdir. Burada nailiyyət kadr mütəxəssislərinin və xətti rəhbərlərinin hə- yata keçirdikləri diaqnostika əsasında peşə tələbləri (heç də həmişə asan istismar edilməyən və standartlaşmayan) və hər bir işçinin bacarığının yüksək səviyyəsi arasında artmaqda olan fərqi aradan qaldırmalı olan fərdi inkişaf planları işlənib hazırlanacaq. Bu planların tərtib edilməsi hər bir vəzifə mövqeyi üçün ayrı-ayrılıqda işlənib-hazırlanmış səriştə modellərinə əsaslanır.
36
Strateji istiqamətlər-korporasiyanın strateji hədəflər nail olmağın yollarını açan strategiya komponenti. XXI əsrdə kadr idarəetməsinin mühüm strateji istiqaməti yeni texnologiyanın insan kapitalının hərəkəti və artımının idarə edilməsinin işlənib-hazırlanması və mənimsənilməsi olacaqdır.
1. Müasir korporasiyaların kadr siyasətinin əsas prinsiplərinin mahiyyətini izah edin. 2. Kadr menecmentinin əsas modellərini müqayisə edin. 3. nsan resurslarının idarə edilməsi texnologiyasının heyətin idarə edilməsinin ənənəvi texnologiyalarından fərqini izah edin. 4. Təşkilatda və kadr menecmenti texnologiyasında radikal dəyişik- liklərə səbəb olan müasir korporasiyaların daxili və xarici mühüt meyllərini deyin. 5. Müasir korporasiyaların qabaqcıl kadr siyasətinin əsas ele- mentlərini sayın. 6. «Səriştəllik modeli» terminini aydınlaşdırın. Səriştə modelləri hansı prinsiplər əsasında qurulur? 7. Müasir kadr menecmentinin strukturu və texnologiyasını xarak- terizə edin.
37
profili: etik ölçmə
Mən sizin haqqınızda danışırdım. Və sizi əmin edirəm ki, sizin qapınızdakı nişan o nişandır ki, hansını sizin peşənin nümayəndələri keçmişdə və indiki zamanda istifadə edirlər və ya istifadə ediblər. C.P.P.Tolkin. Xobbit XX yüzilliyin sonunda üçüncü peşəkar təşəkkülü, xüsüsən peşə fəaliyyətin yeni, coşğun inkişaf edən sahələrində peşəkar etika barədə sualı bütün kəskinliyi qoydu. Peşələrarası kommunikasiyanın yeni standartlarının formalaşdırılması zərurəti peşəkar etika sferasında etik relyativizm təhlükəsinə səbəb oldu. Bu səbəbdən praktiki olaraq transprofessional komanda və şəbəkələrin fəaliyyəti ilə qarşılaşan işçi heyət üzrə menecerin peşəkar həyatın mənəvi tənzimlənməsinin forma və üsullarına dair xüsusi mövqeyinin olması lazımdır. Ə nənəvi olaraq belə hesab edilir ki, mənəviyyat-insan davranışı- ının tənzimlənməsinin qeyri-institusional üsuludur. Onun fəaliyyətinin ə sas mexanizmi (hərəkətin stimullaşdırılması, həvəsləndirmə və cəza) insanın vicdanına edilən apellyasiyadır. Peşəkar etikaya zərurət, bu və ya digər ixtisasın nümayəndələrinin üzləşdikləri problemlərin mənəvi haldan başqa digər vasitələrlə həll olunmaması ilə qarşılaşanda, istə- nilən adminstrativ və ya texniki reqlamentasiyanın çalışqan şəxs tərə- findən edilən «qızıl orta» seçim, hərəkət əndazələrinin ədəb qaydaları üçün xarakterik olanı (Aristotelə görə) əvəz edə bilməyəndə meydana çıxır. Müxtəlif terminlərin-etika (yun.), mənəviyyat (lat.)- işlədilməsi təsadüfi deyil. Rus dilində hələ, sadalan problemlər nəzərdən keçirilər- kən və analoci slavyan kökündən gələn (xasiyyət, xarakter) əxlaq sözü də var. Bu üç terminin mənalarının fərqləndirilməsinin etikada (mənə- viyyat haqqında elmdə olduğu kimi) və fəlsəfədə öz tarixi var. ş etikası problemlərinə həsr olunmuş ədəbiyyatda əgər müəlliflər ümumiyyətlə etikanı mənəviyyatdan ayırmağı zəruri hesab edirlərsə, bir qayda olaraq nəzərdə tutulur ki, etik aspektlər sosial əlaqələrdə, mənəvi olanlar isə şə xsin daxili qiymətləndirməsində təqdim olunub. Həm bu, həm də digər halda söhbət xeyir və şərin, ədalət və ədalətsizin, yaxşı və pisin fərqləndirilməsi haqda gedir. ş çi heyət üzrə menecerin peşəkar etikasının spesifikası ondan 38
ibarətdir ki, o təkcə müəyyən mənəvi tələblərə uyğun gəlməməlidir, həm də insan resurslarının idarə edilməsində şüurlu şəkildə ənəvi tənzimlənmə mexanizmlərindən istifadə etməlidir.
3.1. şçi heyət üzrə menecerin əsas professional rolu
Onun ən böyük sevinci ev münaqişələrində iştirak etmə idi. Adətən, o, barışdırıcı kimi başlayırdı və şikayətçi kimi bitirirdi. Cerom K. Cerom. Sbornik «Nabroski lilovım, голубым
и зеленым».
Ə gər işçi heyət üzrə menecerin xarakteristikasının özünə uyğun olaraq səriştəlilik modelindən istifadə olunsa, onda yuxarıda göstərilən- lərdən aydın olur ki, bu nə fəaliyyətinn kifayət qədər sadə növünü təsvir edən birölçülü model, nə də ki, biri-birinə yaxın fəaliyyətin bütün sinfinin xüsusiyyətlərinin ümumiləşdirilməsinə xidmət edən abstrakt modeldir. Bu, fəaliyyətin digər növlərinin elementləri qismində birləş- miş mürəkkəb təşkil olunmuş fəaliyyətin modeli olmalıdır. Bu səbəbdən işçi heyət üzrə menecerin səriştəlilik modeli çoxrollu professional profil kimi çıxış edir. şçi heyət üzrə menecerin çoxrollu professional profilinin qurulması zamanı aşağıdakıları eyniləşdirmək lazımdır: 1) işçi heyət üzrə menecerin funksional fəaliyyət xarakteristi- kasına əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərmək qabiliyyətinə malik mühafizə edilən və gələcəkdə görünən tendensiyaları (biznes, sənayenin təşkilində, bazar mühitində, texnika və texnologiyada); 2) işçi heyət üzrə menecerin əsas «məsuliyyət zonalarının» çoxluğu; 3) işçi heyət üzrə menecerin özünün nöqteyi-nəzərindən daha vacib məsələlər və iş nəticələri; 4) hər bir əsas funksiya üçün onun fəaliyyətinin effektivliyi; 5) hər bir əsas funksiyanın yerinə yetirilməsi üçün lazım olan ə sas qabiliyyəti, bacarıq və vərdişləri müəyyən edən blok və işçi heyət üzrə menecerin fəaliyyətinin nəticələrə nail olması; 6) işçi heyət üzrə menecerin səriştəsinin meydana çıxdığı fəaliyyəti üçün spesifik olan.
39
ş çi heyət üzrə menecerin ə
edərək və uğurlu korporasiyanın təcrübəsinə söykənərək işçi heyət üzrə menecerin ixtisası üçün əsas rolları müəyyənləşdirmək olar. 1. kadr strateqi-kadr strategiyasının işlənib hazırlanmasına və realizasiyasına, eləcə də onun təminatı üçün təşkilati mexanizmlərə; kadr menecmentinin funksiyasını həyata keçirən (işçi heyət üzrə vitse- prezident) idarəetmə sistemi və xidmət rəhbərliyinə cavabdeh olan idarəetmə komandasının üzvüdür. 2. şçi heyətın idarəetmə xidmətinin rəhbəri kadr bölmələri işinin təşkilatçısıdır. 3. Kadr texnoloqu-işçi heyət üzrə menecer üçün spesifik hallarda yaradıcı yanaşmaları işləyib hazırlayan və həyata keçirən, xüsusi və texnoloji biliklərə malik olan, müxtəlif daxili və xarici resursları cəlb etməyə və onlardan səmərəli şəkildə təşkilatın iş perspektivlərini nəzərə alaraq istifadə etməyə qabil olan şəxsdir (təşkilatı inkişaf və ya işçi heyətin inkişafı xidmətinin rəhbəri). 4. Kadr innovatoru- təşkilatın kadr menecmentinin təcrübəsində geniş yayılmazdan əvvəl böyük diqqət və əsaslı surətdə tədqiqat tələb edən təcrübi, təşəbbüskar və ya pilotaj layihələrin rəhbəri, onları işləyib hazırlayan liderdir. 5. craçı-operativ kadr siyasətini həyata keçirən mütəxəssisdir. 6. Kadr konsultantı (xarici və daxili)-korporasiyanın perspek- tivinin ponorama görünüşündən, təşkilatı kadr potensialının inkişafı ilə ə laqədar olan tələbatların müəyyən edilməsi, problemlərin mümükün- lüyü və həlli üçün insan resurslarının idarə olunması sahəsində təcrübi biliklərdən istifadə edən professionaldır. Faktiki olaraq bu altı professional rol ayrıca götürülmüş təşkilatın kadr menecmenti sistemində səmərəli işləyən idarə etmə komandası üçün minimal rol cəmidir. Tədqiqatçılara işçi heyət üzrə menecerin səriştəliliyinin çoxlu xarakteristikası təqdim olunub, səriştəliliyin 11 sahəsi ekspert qiymətləndirməsində işçi heyət üzrə menecerin yuxarıda sadalanan altı rolunda yer aldığından aparıcı sayılıb. Səriştəliliyin bu aparıcı sahələri üç qrupda birləşdirilib. 1. Şəxsi alicənablıq. 1) əxlaqi qaydalara uyğunluq-şəxsin hüququna hörmət, verilmiş vədlərə görə məsuliyyət, etibarlılıq, düzgünlük, ədalətdir; 2) düzlük-öz işinin nəticələrinə yüksək tələbdir; 40
3) düşüncəlilik-ağıllı, real və əsaslandırılmış qərar qəbul etmək qabiliyyətidir. 2. Məqsədyönlülük və məhsuldarlıq: 1) səmərəlilik-konkret nəticəyə yönəlmədir; 2) inadkarlıq-çətin vəziyyətlərdə meydana çıxan mədudiyyətləri aradan qaldırmaq qabiliyyətidir; 3) təşkilata sadiqlik və işgüzar istiqamət-təşkilatın normalarına əməl etməyə hazırlıq, işə həvəs və işinin keyfiyətinə görə məsuliyyətdir; 4) özünə inam- hazırlıq və qeyri-adi tapşırıqların həlli bacarığıdır. 3. Komanda işinin vərdişləri: 1) komanda istiqaməti-birgə fəaliyyət zərurətinin başa düşülməsi və digərləri ilə qarşılıqlı əlaqədə işləmək bacarığıdır; 2) əlaqə-partnyorlarla iş və yaradıcılıq münasibətdlərini qurmaq bacarığıdır; 3) ünsiyyətcillik-partnyorlara təsir göstərmək və qarşılıqlı anlaşmaya nail olmaq üçün şifahi və yazılı nitqdən, stilistikadan və digər ifadə vasitələrindən istifadə etmək bacarığıdır; 4) qulaq asmaq bajarığı-şifahi kommunikasiyadan hasil edilən informasiyanı qəbul etmək, mənimsəmək və istifadə etmək bajarığıdır. ş çi heyət üzrə menecerin uğurlu işi üçün səriştəliliyin bu aparıcı sahələrinin əhəmiyyətinin ekspert qiymətləndirməsi onları aşağıdakı qaydada təsnif etməyə imkan verir (əhəmiyyət dərəcəsinin azalması üzrə): 1) etiklik (əxlaq qaydalarına uyğunluq); 2) ünsiyyətcillik; 3) dinləmək bacarığı; 4) əlaqə yaratmaq; 5) komanda istiqaməti; 6) düzlük; 7) mühakiməlilik; 8) səmərəlilik; 9) inadkarlıq; 10) özünə inam; 11) təşkilata sadiqlik və iş oriyentasiyası. Məhz etikliyin işçi heyət üzrə menecerin səriştəliliyinin priortet sahəsi olması təsadüfdürmü? Professional tərəfindən toplanmış sosial və mənəvi kapital nüfuzu bir çox məsələlərdə onun professional şəbəkələrdə fəaliyyətinin uğurunu müəyyən edir. Təşkilatın şəbəkə formaları işçi heyətin cəlb olunmasının müqavilə (bir qayda olaraq təcili) formasına
41
keçidi nəzərdə tutulduğundan işçi heyət üzrə menecer onlarla işi təkcə formal və qeyri-formal kontraksiya metodları ilə yox, həm də psixoloji müqavilənin üsullarından istifadə edərək qurmalıdır. Qarşılıqlı etimad atmosferinin qurulması təkcə mütləq olaraq kadr xidmətinin ştatda olan işçilərini yox, həm də praktiki olaraq koorperasiyanın bütün menecer korpusunu, eləcə də xarici konsultantları özündə birləşdirən kadr menecmentinin bütün sisteminin uğurlu fəaliyyətində açar rolunu oynayır. Bundan başqa, kadr xidmətinin hər bir işçisi daha bir mütləq rolu-işçi qruplarda və kollektivlərdə mənəvi-psixoloji əhval-ruhiyyənin özünəməx- sus «komertonunu» ifa etməlidir.
Yüklə 4,61 Mb. Dostları ilə paylaş:
|