Mövzu Qərar Qəbulu Qərar nə deməkdir və qərar qəbulunun menecerlərlə əlaqəsi necədir?

Qərar qəbulunun mərhələləri

1.Qərara tələbatın tanınması
Menecerlər ya problem ya da imkan olanda yeni qərar qəbuluna olan tələbatla üzləşirlər. Təşkilati nəaliyyət qarşıya qoyulan məqsədlərdən aşağı olanda problem yaranır. İmkan isə menecerlərin potensial nailiyyətin qarşıya qoyulan məqsədləri ötüb keçdiyini gördüyü zaman mövcud olur. Problemin və ya imkanın bilinməsi qərar zamanı ilk mərhələdir. Bəzi məlumatlar problem çox ciddiləşməmiş dövri maliyyə məruzələrindən, performans məruzələrindən və problemi ortaya çıxarmağa hesablanan digər mənbələrdən gəlir. Menecerlər həmçinin daxili mənbələrdən də faydalanırlar. Onlar digər menecerlərlə söhbət edir, onların işin necə getdiyinə dair rəylərin öyrənir. Qərara tələbatın tanınması çətin bir prosesdir, çünki bəzən bunu bilmək üçün bir çox kiçik məlumatların əlaqələndirilməsi vacibdir. Məsələn, ABŞ Kəşfiyyat liderləri El Qaidanın 11 sentyabr 2001 labüd hücumunu öncədən müəyyən edə bilməməsi onun məlumatları uyğun olaraq əlaqələndirə bilməməsi səbəbindən baş verdi
2. Məqsədin müəyyənləşdirilməsi və səbəblərin diaqnozu və analizi Problem və ya imkan menecer tərəfindən müəyyən edildikdə, vəziyyətin anlaşılması təmin edilməlidir. Məqsəd gələcəkdə əldə etmək və reallaşdırmaq istənilən vəziyyəti, nəticəni ifadə edir. Gələcəkdəki bu vəziyyət təşkilatın resurslarını istiqamətləndirəcəyi nöqtəni ifadə edir.
Şəkil 2: Resursların istiqamətləndirilməsi


*?

İnsan Resursları və *? Hansı?
digər Maddi Resurslar Hansı məqsəd üçün
istifadə ediləcək?

*? *?

				t
				Vaxt

t₀ t₁ t₂ t₃
Şəkil 3-də təşkilatın malik olduğu maddi resirslar və insan resursları baxımından gələcəkdəki t_1, t₂ .......... dövründə (qısa və ya uzun zamandakı gələcək) harda olmaq istədiyini, bu resurslarla bağlı dəyişənlərin böyüklüklərinin nə olmasını istədiyini bugündən yəni t₀-da müəyyənləşdirməkdir.
Məqsəd müəyyənləşdirmək qərar prosesi üçün təyinedici əhımiyyətə malikdir. Çünki qərar prosesinin digər mərhələləri müəyyənləşdirilən məqsəd istiqamətində (və ya müəyyənləşdirilən problem istiqamətində) həyata keçiriləcəkdir. Ən aşağı menecerlərdən ən yüksəkdə olan menecerlərə qədər hamısı bu məqsəd müəyyənləşdirmə mərhələsi ilə bağlıdırlar. Hər bir səviyyədəki menecer bu və ya digər müddətdə məqsəd müəyyənləşdirmə prosesilə baş başa qalır. Təşkilatın üst menecment səviyyələri daha çox strateji əhəmiyyətli, bütün təşkilata təsir göstərən və uzun müddətli məqsədlərlə əlaqəli olduğu halda, orta menecment səviyyəsindəkilər daha çox tətbiq yönümlü orta və qısa müddətli və nəhayət aşağı xətt menecerlər də tamamilə tətbiq yönümlü qısa və çox qısa müddətli məqsədlərlə əlaqəlidirlər. Daha doğrusu yaxşı işləyən təşkilati struktur daxilində əsas xətt bu formada olmalıdır. Ancaq tətbiqdə bəzən üst səviyyədəki menecerlər tamamilə tətbiq yönümlü qısa müddətli məqsədlərə çatdıqları müşahidə edilir.
Komanda əsaslı və üfüqi təşkilatlarda isə hər komandanın müəssisə missiyası əsasında özlərinin məqsədlərini müəyyənləşdirməsi gözlənilir. Məqsəd müəyyənləşdirmə sonda “məqsədin izahı” ilə yekunlaşır. Yəni menecer müəyyənləşdirdiyi məqsədi digərlərinə bildirəcək formada ifadə edir. Bu məqsədin elan edilməsidir. Ancaq izahın effektiv olması üçün, yəni məqsədə xidmət etməsi üçün müəyyən kriteriyalara görə həyata keçirilməsi vacibdir. Yaxşı, yol göstərici və effektiv məqsəd vəə məqsədin izahı üçün riayət edilməli olan əsas prinsiplər aşağıdakılardır:

• 
  Məqsəd fəaliyyətə istiqamətlənməlidir. Məqsədin izahında reallaşdırma üçün hansı işlərin görülməli olduğu müəyyənləşdirilməlidir. Bunun üçün izah “maq, mək” kimi hərəkətlərlə bitməlidir. Məsələn: Filialları təkmilləşdirmək, satış etmək və s.
  
• 
  Məqsəd və məqsədin izahı əldə etmək istənilən nəticəni vurğulamalıdır. Yəni izahlar ancaq “maq, mək”lə kifayətlənməməli, bu işləri yerinə yetirərək əldə etmək istənilən nəticəni qədid ifadə etməlidir. Məsələn: Filiallara satış texnikalarıyla bağlı treninqlər vermək, X məhsulunun müəyyən edilmiş bölgədə ən yüksək satış miqdarına nail olmaq və s.
  
• 
  Məqsəd motivasiya edici olmalıdır. Məqsədlər elə müəyyənləşdirilib izah edilməlidir ki, bu məqsədləri reallaşdırmaq üçün işləyəcək işçilərdə motivasiya effekti formalaşdırsın. Həmin insanlar məqsədləri mənimsəsin və bu istiqamətdə işləyəmək arzusunda olsunlar. Məqsədlərlə prioritetlər müəyyənləşdirilməlidir. Məqsədin izahı məqsədlər arasında prioritetləri dəqiq ifadə etməlidir. Tətəbiqdə menecerlər müxtəlif məqsədlər müəyyənləşdirirlər. Ancaq bu məqsədlər arasında əhəmiyyətlilik dəərəcəsi olmalıdır və tətbiq edənlər bunu dəqiq bilməlidirlər.
  

Diaqnoz qərar qəbulu prosesində elə bir mərhələdir ki, menecerlər qərar vəziyyətiylə əlaqəli olan səbəbləri araşdırırlar. Yəni baş verən problemin baş verməsini şərtləndirən amillər araşdırılır və problem həll edilməsi vacibliyi tanınır. Məsələn, X adlı bir müəssisənin satış faizinin qəfil aşağı düşməsi probleminin həllinə dair qərar qəbuluna tələbat tanındıqdan sonra səbəblərin diaqnozu və analizi aparılır. Bir neçə qarşılıqlı əlaqədə olan məsələlər araşdırırlır: müştəri maraq və tələbatının dəyişməsi, sərt hökümət tənzimləmələri, birbaşa satım nümayəndələrinə verilən bonusların azalması, zəif daxili ünsiyyət və s. səbəblər araşdırıldıqdan sonra problemin həlli istiqamətində növbəti mərhələyə keçilir.
Daha sadə olsun deyə çoxumuzun həyatımızda qarşılaşdığı “maşın almaqla bağlı qərar qəbulu”nu nümunə kimi istifadə edək. Bir qida şirkətinin yeni məhsul müdirini nümunə olaraq götürək. Məhsul müdiri son bir neçə ildə maşın təmirinə təxminən 6000 azn pul xərcləyib və hazırda maşının mühərriki istifadəyə yararsız vəziyyətdədir. Təmirlə bağlı düşüncə və təhlillər maşının təmin edilməsinin sərfəli olmayacağıdır. Həm də məhsul müdiri üçün müvafiq nəqliyyat vasitəsi də yoxdur.
Müdirin işləyən maşına olan ehtiyacı ilə sahib olduğu maşının işləməməsinin yaratdığı uyğunsuzluqdan yaranan problemimiz var. Təəssüf ki bu nümunə menecerlərin problemləri necə təyin etdiklərilə bağlı bizə geniş informasiya verə bilmir. Real həyatda problemlərin əksəriyyəti özünü aydın göstərmir. Məhv olmuş məşın mühərriki müdirə açıq formada “yeni maşına ehtiyacı olduğu” siqnalı verir, ancaq çox az problem özünü bu qədər aşkar göstərir. Əslində problemin diaqnozu subyektivdir. Əlavə olaraq səhvən yanlış problemi mükəmməl formada həll edən menecerlə, doğru problemi diaqnoz etməkdə müvəffəqiyyətsiz olan və heçnə edə bilməyən menecer eyni formada performans göstəriblər. Problemin diaqnozu; qərar qəbulu prosesində əhəmiyyətsiz mərhələ olmadığı kimi sadə də deyil. Menecerlər uyğunsuzluğun olduğunu necə müəyyənləşdirilər? Mövcud vəziyyətləri ilə bəzi standartlar (keçmiş performans, əvvəlcədən müəyyənləşdirilmiş məqsəd, təşkilatın fərqli bölmələrinin ya da başqa təşkilatların performansı) arasında müqayisə aparmalıdırlar. Bizim maşın almaq nümunəmizdə; standart keçmişdəki performansdır və bu nümunədəki keçmiş performans işləyən maşını ifadə edir.