Oʻzbekiston respublikasi oliy va oʻrta maxsus ta’lim vazirligi toshkent moliya instituti iqtisodiyot fakulteti
Yüklə 0,75 Mb.
|
|
2. Taqdirlash san’ati.
Strategiyani muvaffaqiyatli yurituvchilar kompaniya xodimlarini o’z xizmat vazifalarini sifatli bajarishga ilhomlantiradilar. F.Gerstbergning fikricha «Agar insonlarda yaxshi ishlash ishtiyoqini uyg’otmoqchi bo’lsangiz, ularga yaxshi ish bering». Ushbu hol brigadalarda va ishchi guruhlarda g’oya almashish va qo’llab- quvvatlash muhitini yaratadi. Rag’batlantirish turli yo’nalishlari mavjud: • ba’zi kompaniyalarda (MARS - shokolad batonlari) ishga hafta davomida kechikmay keladigan xodimlar 10% mukofot oladilar. Ushbu usul shokolad batonlarini ishlab chiqaradigan jihozlarning bo’sh turmasligini ta’minlashga qaratilgan; • bir qator yapon kompaniyalari xodimlari muntazam ravishda ilhomlantiruvchi ma’ruzalarni, madhiya va shiorlarni aytadilar. Boshqa kompaniyalar (AQSH) har dushanba kunlari kechki paytda kengashlar o’tkazib, unda yaxshi ishlagan xodimlarni taqdimlaydi; • “San-Diego” (AQSH) territorial kompaniyasida har haftaning boshida oltita zavodda 2000 ishchi to’planib, kompaniya holati to’g’risida axborotlarni eshitadilar va ular bilan jismoniy mashqlar o’tkaziladi. Kompaniya rahbariyati haftalik muloqot kompaniya birdamligini oshiradi deb hisoblaydi. Agar strategiyani yurituvchilarning motivlashga yondashuvlari va rag’batlantirish tizimi stress vaziyatni vujudga keltirsa, ish joyini stabilligiga xavf solsa, natijalar samarasiz bo’lishi mumkin. Lekin istalgan natijalarga erishish uchun xodimlarga bosimni va u bilan bog’liq notinchlikni to’lig’icha inkor etish maqsadga muvofiq emas. Bosimni inkor etish orqali strategiyani muvaffiqiyatli amalga oshirishni ta’minlaydigan dalillar mavjud emas. Yuqori natijalarga erishadigan tashkilotlar obro’-talab, yuqori lavozimlarga intilishdan qoniqish oladigan, tavakkalchi insonlarga muhtojdir. An’anaviy nuqtai nazarga ko’ra, korxona strategiyasini amalga oshirishda boshqaruvchilar salbiyga nisbatan ko’proq ijobiy ta’sir ko’rsatishlari lozim, chunki hamkorlik muhitini ijobiy usullar bilan qo’llab-quvvatlash va rag’batlantirishda xizmatchilar ko’proq tashabbus va jonbozlik ko’rsatishiga erishish mumkin. Strategiyani qo’llab-quvvatlovchi moddiy rag’batlantirish tizimini yaratishning birinchi qadami egallab turgan lavozimni lavozim yo’riqnomasidan kelib chiquvchi majburiyat va vazifalar bilan emas, balki erishilgan natijalar bilan bog’lash hisoblanadi. Xodimlarning asosiy e’tiborni qanday ishlash kerakligiga emas, balki nimalarga erishish lozimligiga qaratishi belgilangan maqsadlarga erishish imkoniyatlarini oshiradi. Asosiy e’tiborni nimani bajarish lozimligiga qaratish, ya’ni xodimning, guruhning, ayrim tuzilmalar va butun kompaniyaning xatti-harakatlari yo’nalishi ishchi muhitning maqsadlarga erishishga aniq yo’naltirilishini belgilab beradi. Aniq belgilangan maqsadlarsiz ayrim xodimlar va ishchi guruhlari o’zlarining bevosita lavozim majburiyatlariga sho’ng’ib ketadilarki,korxona oldiga qo’yilgan maqsadlarni yoddan chiqarib qo’yishlari mumkin bo’ladi. Muntazam ravishda e’tiborni belgilangan maqsadlarga erishishga qaratar ekan, Menejerlar hech narsani kutib o’tirmasdan sharoitlarni yaratish bo’yicha faol xatti-harakatlarni amalga oshiradilar. Xodimlar e’tiborini korxonaning strategik maqsadlariga jamlovchi asosiy omil moddiy manfaatdorlik, ya’ni belgilangan maqsadlarni ortig’i bilan bajarganlarni rag’batlantirish va shu maqsadga erisha olmaganlarni rag’batlantirmaslik hisoblanadi. Menejer uchun ishning yaxshi bajarilganligidan dalolat beruvchi asosiy ko’rsatkich rejada belgilangan maqsadlarga erishish hisoblanadi. Boshqa har qanday usul strategik rejani bajarish bahosini yo’qotadi hamda kuch-quvvat va vaqtni unchalik ahamiyatsiz bo’lgan yo’nalishlarga sarflanishiga olib keladi (agar mazkur yo’nalish shunchalik muhim bo’lsa, unda nimaga u strategik rejada aks ettirilmagan?). Belgilangan maqsadlarga erishish uchun xodimlarga ta’sir ko’rsatish hech qachon susaytirilmasligi zarur. Bu erda “uzrlar qabul qilinmaydi” tamoyiliga amal qilinadi. Biroq tu ta’sirga yarasha xodimlar muvaffaqiyatga erishganda ularni mukofotlash ham zarur. Bunday to’lovlarsiz tizim ishdan chiqadi va menedjer strategiyani samarasiz ishlayotgan muhitda jiddiy yo’riqnomalar va ko’p sonli chaqirilar bilan bajarishga majbur bo’ladi. Xodim va bo’linma faoliyatining asosiy ko’rsatkichi ularning belgilangan maqsadlarga erishishi hisoblanadi. Nucor Steel korxonasi minmial xarajatlar bilan po’lat ishlab chiqarishda karvonboshi bo’lib kelgan va o’z o’rnini qo’ldan berayotgani yo’q. Korxonaning umumiy xarajatlarida xodimlar bilan bog’liq xarajat ulushining yuqoriligi Menejerlarni raqobatchilarga nisbatan har 1 tonna mahsulot ishlab chiqarishdagi mehnat xarajatlarini qisqartirishga erishishga majbur qildi. Buning uchun ishlab chiqarishda joriy qilingan rag’batlantirish tizimi har bir xodimga kundalik belgilangan normalarga erishishi yoki uni ortig’i bilan bajarish uchun bonus (taxminan maosh stavkasiga teng) taqdim etar edi. Doimiy maosh shkalasi korxona o’z zavodlariga ega bo’lgan hududlarda faoliyat yurituvchi boshqa ishlab chiqaruvchilar bilan teng darajada belgilangan. Bonuslar har ikki haftada o’tgan vaqtning rejada ko’rsatkichlar bilan solishtirganda ortig’i bilan bajarilgan ishlab chiqarish natijalari uchun to’lab borilgan. Natijalar kutilganidan ham ortib tushgan. Korxonada mehnat mahsuldorligi (1ta xodimga to’g’ri keluvchi yalpi tovar ishlab chiqarish) mazkur tarmoqdagi asosiy ishlab chiqaruvchilarning barcha ishlab chiqarish birliklarida o’rtacha ko’rsatkichlarga nisbatan 50 %ga oshdi. Nucor xodimlar bilan bog’liq xarajatlarning US Steel i Bethlehem Steel kabi (asosiy afzalliklari mehnatga haq to’lash xarajatlarining kamligi bo’lgan) po’lat quyish sanoatining gigantlariga nisbatan har 1 tonna mahsulot uchun 50 dan 75 % gacha qisqarishiga erishdi, Nucor xodimlari esa qora metallurgiya sohasida eng ko’p haq to’lanuvchi xodimlarga aylandi. Remington Products kompaniyasida xodimlar oluvchi pulning atigi 65 % qismi maosh stavkasi bo’lib, qolgan 35 % qismi turli xil mukofotlardir. Kompaniya barcha ishlab chiqarilayotgan mahsulotlarni tadqiq etib, qaytarib berilgan tovarlarni hisobga oladi va buning uchun xodimga beriluvchi mukofot pulini kesib tashlaydi. Yuqori boshqaruv apparati ularning nominal ish haqidan ko’p miqdorda mukofot pullari oladi. Natijada rag’batlantirish dasturi amal qilgan birinchi 4 yilda kompaniyada mehnat mahsuldorligi 17%ga o’sgan. Bu va boshqa misollar mukofot va rag’batlantirish tizimini ishlab chiqishning ba’zi bir muhim jihatlarini aks ettiradi: 1. Rejani bajarganlik uchun to’lov xodimga sarflanuvchi xarajatlarning asosiy qismini tashkil etishi lozim –umumiy xarajatlarning 20% va undan ortiq qismi xodimlarning shaxsiy manfaatdorligini uyg’otish uchun yetarlicha asos hisoblanadi. 2. Rag’batlantirish tizimi faqat oliy boshqaruv bilan cheklanmasdan, barcha boshqaruvchi va xodimlarga ham taalluqli bo’lishi lozim (agar mehnat faoliyati natijalaridan korxonaning ayrim oliy tabaqadagi xodimlarigina foydalanadigan bo’lsa barcha xodim va menejerlar bor kuch bilan ishlashlaridan ularga nima naf?). 3. Rag’batlantirshi tizimi jiddiy tuzilmalanishi va batafsil tahlil qilinishi lozim – agar ishlab berilgan normalar qo’shib yozilgan yoki har bir xodimning ulushi to’g’ri aniqlanmaydigan bo’lsa, tizimdan qoniqmaganlik yoki undan norozilik undan foydalanishning barcha foydasini yo’qqa chiqarishi mumkin. 4. Mukofotlash faqat strategik rejada belgilangan masadlarga erishish bilangina bog’liq bo’lishi lozim. Agar baholar strategik rejada ko’rsatilmagan omillarga asoslanadigan bo’lsa, bu strategik rejaning to’liq emasligini (muhim maqsadlar unga kiritilmaganligi sababli) yoki menejerlar maqsadlari strategik rejada ishlab chiqilgan maqsadlarga mos kelmasligini anglatadi. 5. Xodimlarning belgilangan maqsadlarga erishishini baholash uning faoliyatidagi muayyan natijalarga asoslanishi lozim – rag’batlantirishning roli har bir xodimning manfaatdorligini ta’minlash va uning xatti-harakatlarini foydani oshirish g’oyasiga bo’ysundirishni ta’minlashdan iborat. Har bir xodimning natijalari bahosi uning faoliyat doirasidan chetda yotadigan bo’lsa, bu rol susayib boradi. Yüklə 0,75 Mb. Dostları ilə paylaş:
|