Руководство pmbok ® Шестое издание

Часть 3 - Приложение  X4

Х4.2 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления содержанием проекта относятся следующие:

u

u

Понятие содержание может относиться к содержанию продукта (свойства и функции, которые характеризуют продукт, 

услугу или результат) или к содержанию проекта (работы, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт, 

услугу или результат с заданными свойствами и функциями).

u

u

Жизненные циклы проекта могут варьироваться в широком диапазоне: от предиктивного до адаптивного или гибкого 

подхода. В жизненном цикле, где используется предиктивный подход, поставляемые результаты проекта определяются 

в начале проекта, а управление всеми изменениями в содержании осуществляется постепенно в ходе осуществления 

проекта. При адаптивном или гибком подходах поставляемые результаты проходят разработку в ходе нескольких 

итераций, подробное содержание которых определяется и одобряется отдельно в начале каждой из них.

u

u

Выполнение содержания проекта измеряется через сопоставление с планом управления проектом. Выполнение 

содержания продукта измеряется через сопоставление с требованиями к продукту.

Х4.3 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РАСПИСАНИЕМ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления расписанием проекта относятся следующие:

u

u

Результатом составления расписания проекта является подробный план, который содержит сведения о том, как и 

когда будет осуществляться поставка продуктов, услуг и результатов, определенных в содержании проекта.

u

u

Расписание проекта служит инструментом для коммуникаций, управления ожиданиями заинтересованных сторон и 

основой для подготовки отчетности об исполнении.

u

u

По мере возможности подробное расписание проекта должно оставаться гибким на всем протяжении проекта для 

корректировки с учетом приобретенных знаний, более глубокого понимания рисков и создающих добавленную 

ценность операций.

Х4.4 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления стоимостью проекта относятся следующие:

u

u

Управление стоимостью проекта касается, прежде всего, стоимости ресурсов, необходимых для выполнения 

операций проекта, однако при управлении стоимостью проекта следует также учитывать, как принимаемые решения 

скажутся на последующих периодических затратах на эксплуатацию, обслуживание и обеспечение поставляемых 

результатов проекта.

u

u

Различные заинтересованные стороны могут измерять стоимость проекта разными способами и в разные моменты 

времени. Требования заинтересованных сторон к управлению стоимостью должны рассматриваться открыто.

u

u

Прогнозирование и анализ предполагаемых финансовых показателей продукта проекта может выполняться вне 

рамок проекта или как часть управления стоимостью проекта.

675

Х4.5 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления качеством проекта относятся следующие:

u

u

Управление качеством проекта направлено как на управление проектом, так и на поставляемые результаты 

проекта. Управление качеством проекта распространяется на все проекты независимо от характера поставляемых 

результатов. Показатели и методы обеспечения качества зависят от конкретного типа поставляемых результатов, 

производимых по проекту.

u

u

Понятия качество и сорт имеют разное содержание. Качество — это «степень соответствия совокупности присущих 

характеристик требованиям» (ISO 9000).

1

 Сорт — это категория, присваиваемая поставляемым результатам, 

имеющим одно и то же функциональное назначение, но различные технические характеристики. Руководитель и 

команда проекта отвечают за достижение компромиссных решений в отношении обеспечения требуемых уровней 

как качества, так и сорта.

u

u

Предотвращение является предпочтительным в сравнении с инспектированием. Лучше заложить качество при 

проектировании поставляемых результатов, чем потом разбираться с проблемами качества при проведении 

инспекции. Затраты на предотвращение ошибок, как правило, значительно ниже, чем стоимость их исправления 

после обнаружения в результате инспекции или в процессе использования.

u

u

Руководителю проекта может понадобиться знание способов проведения выборочного контроля. Выборочный 

контроль по качественным признакам (результат либо соответствует требованиям, либо нет) и выборочный контроль 

по количественным признакам (результат оценивается по числовой шкале, измеряющей степень соответствия).

u

u

Во многих проектах устанавливаются допустимые вариации и контрольные границы для измерений проекта и 

продукта. Допустимые вариации (результат приемлем, если расхождения находится в пределах допустимого) 

и контрольные границы (границы типичных вариаций в статистически стабильном процессе или во время 

исполнения процесса).

u

u

Стоимость качества (COQ) включает в себя все затраты, понесенные в течение срока службы продукта в результате 

вложений в предотвращение несоответствия требованиям, оценку продукта или услуги на соответствие требованиям, 

а также затраты, связанные с невыполнением требований (доработка). Стоимость качества часто рассматривается в 

рамках управления программой, портфелем, ОУП или операционными подразделениями.

u

u

Наиболее результативное управление качеством достигается, когда вопросы качества включаются в планирование 

и разработку проекта и продукта, а также, когда культура организации уделяет должное внимание обеспечению 

качества и считает это своей обязанностью.

1

 Международная организация по стандартизации (International Standards Organization, ISO). 2015 г. Системы управления 

качеством — основы и терминология (Quality Management Systems—Fundamentals and Vocabulary). Женева: Автор.

676 

Часть 3 - Приложение  X4

Х4.6 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления ресурсами проекта относятся следующие:

u

u

Ресурсы проекта включают в себя материальные ресурсы (оборудование, материалы, сооружения и инфраструктура) 

и ресурсы команды (лица, которым назначены роли и сферы ответственности в проекте).

u

u

Для управления ресурсами команды и материальными ресурсами требуются разные навыки и компетенции.

u

u

Руководитель проекта должен одновременно исполнять роли лидера и руководителя команды и затратить 

необходимые усилия для приобретения, управления, мотивирования и наделения полномочиями членов команды.

u

u

Руководитель проекта должен знать факторы влияния на команду, такие как: окружающая среда команды, 

географическое местоположение членов команды, коммуникации между заинтересованными сторонами, 

управление организационными изменениями, внутренняя и внешняя политика, культурные различия и 

особенности организации.

u

u

Руководитель проекта также несет ответственность за проактивное развитие навыков и компетенций команды, 

поддерживая одновременно удовлетворенность и мотивацию ее членов.

u

u

Главными задачами управления материальными ресурсами являются распределение и результативное и 

эффективное использование материальных ресурсов, необходимых для успешного завершения проекта. 

Неспособность эффективно осуществлять управление ресурсами и контроль ресурсов снижает вероятность 

успешного завершения проекта.

Х4.7 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления коммуникациями проекта относятся следующие:

u

u

Коммуникация это процесс обмена информацией (преднамеренно или непроизвольно) между отдельными людьми 

и/или группами. Понятие коммуникации описывает средства передачи или получения информации либо с помощью 

проведения мероприятий, например совещаний и презентаций, либо артефактов, например сообщений электронной 

почты, средств социальных сетей, отчетности проекта или документов проекта. Управление коммуникациями проекта 

решает вопросы как процесса коммуникации, так и управления мероприятиями и артефактами коммуникаций.

u

u

Результативная коммуникация создает канал связи между разными заинтересованными сторонами, отличия 

которых, как правило, оказывают воздействие или влияние на исполнение или конечный результат проекта, и 

в силу этого совершенно необходимо добиться, чтобы коммуникация была четкой и лаконичной.

u

u

Мероприятия коммуникации бывают внутренние и внешние, формальные и неформальные, письменные и 

устные.

u

u

Коммуникация может быть направлена снизу вверх — к вышестоящим заинтересованным сторонам; сверху 

вниз — к членам команды или горизонтально — между занимающими равное положение лицами. От этого 

зависит формат и содержание сообщения.

677

u

u

Коммуникация совершатся сознательно или непроизвольно с помощью речи, мимики, жестов и других действий. 

Она включает в себя стратегии развития и планы для использования приемлемых коммуникационных артефактов, 

а также применение навыков для повышения ее результативности.

u

u

Требуется приложить усилия, чтобы предотвратить недоразумения и ошибки коммуникации, и тщательно выбирать 

методы, средства доставки и содержание сообщений.

u

u

Результативность коммуникации зависит от определения цели коммуникации, понимания получателя коммуникаций 

и мониторинга результативности.

Х4.8 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления рисками проекта относятся следующие:

u

u

Все проекты связаны с рисками. Организации решают принять риск с целью создания ценности, соразмеряя 

риски и выгоды.

u

u

Цель управления рисками проекта состоит в идентификации рисков и управлении рисками, на которые не 

распространяются другие процессы управления проектом.

u

u

Риск во всех проектах существует на двух уровнях, а именно: Индивидуальный риск проекта — это 

неопределенное событие или условие, наступление которого негативно или позитивно сказывается на 

одном или нескольких целях проекта. Совокупный риск проекта — это воздействие неопределенности на 

проект в целом, возникающее из любых источников неопределенности, включая индивидуальные риски, 

представляющие собой влияние последствий вариаций результатов проекта, как позитивные, так и негативные, 

на заинтересованные стороны. Управление рисками проекта решает вопросы обоих уровней рисков проекта.

u

u

Индивидуальные риски проекта в случае их реализации могут оказать позитивное или негативное влияние на 

цели проекта. Совокупный риск проекта также может иметь позтивный или негативный характер.

u

u

Риски продолжают возникать на всем протяжении осуществления проекта, поэтому процессы управления 

рисками проекта должны осуществляться итеративно.

u

u

В целях результативного управления рисками конкретного проекта его команде необходимо знать, какой уровень 

риска при решении задач достижения целей проекта является допустимым. Это определяется с помощью 

поддающихся измерению порогов риска, которые показывают склонность организации и заинтересованных 

сторон к риску.

678 

Часть 3 - Приложение  X4

Х4.9 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления закупками проекта относятся следующие:

u

u

Руководитель проекта должен быть в достаточной мере знаком с процессом закупки, чтобы быть в состоянии 

принимать продуманные решения в отношении заключения договоров и договорных отношений.

u

u

Закупочная деятельность включает в себя заключение соглашений, которые предусматривают условия отношений 

между покупателем и продавцом. Соглашения могут быть простыми или сложными, и подход к закупкам должен 

отражать уровень сложности. Соглашение может быть оформлено договором, соглашением об уровне услуг, 

меморандумом о взаимопонимании, меморандумом о соглашении или заказом на покупку.

u

u

Соглашения должны соответствовать местным, национальным и международным нормам договорного права.

u

u

Руководителю проекта необходимо обеспечить соответствие закупок конкретным потребностям проекта, ведя 

одновременно работу со специалистами по закупкам, чтобы добиться соблюдения политик организации.

u

u

Юридически обязательный характер соглашения означает, что оно проходит расширенный процесс одобрения, часто 

с привлечением юридического подразделения, с целью обеспечить, чтобы в нем были правильно описаны продукты, 

услуги или результаты, которые продавец согласен поставить с учетом соблюдения законов и нормативных актов в 

области закупочной деятельности.

u

u

Сложный проект может предполагать одновременное или последовательное заключение нескольких договоров. 

Отношения покупатель-продавец могут существовать на различных уровнях в рамках любого проекта, а также 

между организациями, являющимися внутренними или внешними по отношению к организации-приобретателю.

Х4.10 КЛЮЧЕВЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ ПРОЕКТА

К ключевым концепциям управления заинтересованными сторонами проекта относятся следующие:

u

u

У каждого проекта есть заинтересованные стороны, которые подвергаются воздействию проекта или могут 

оказывать воздействие на проект позитивным или негативным образом. Некоторые заинтересованные стороны 

имеют ограниченные возможности влияния на проект, работы или результаты, а другие оказывают на них 

значительное влияние.

u

u

От способности руководителя проекта и команды правильно идентифицировать и надлежащим образом вовлекать 

все заинтересованные стороны может зависеть успех или неудача проекта.

u

u

Чтобы увеличить шансы на успех, процесс идентификации и вовлечения заинтересованных сторон необходимо 

начать в самые кратчайшие сроки сразу после утверждения устава, назначения руководителя и начала 

формирования команды.

u

u

Главное в деле результативного вовлечения заинтересованных сторон — неизменное внимание к обеспечению 

постоянной коммуникации с ними. Удовлетворенность заинтересованных сторон должна определяться и находиться 

под управлением как одна из ключевых целей проекта.

u

u

Процесс идентификации и вовлечения заинтересованных сторон в интересах проекта является итеративным 

и должен анализироваться и обновляться в установленном порядке, особенно когда проект переходит в 

новую фазу или если происходят существенные изменения в организации или в более широком сообществе 

заинтересованных сторон.

679

ПРИЛОЖЕНИЕ X5 

ОБЗОР СООБРАЖЕНИЙ ПО АДАПТАЦИИ ДЛЯ ОБЛАСТЕЙ ЗНАНИЙ

Цель настоящего приложения состоит в том, чтобы дать обзор разделов по ключевым концепциям адаптации в каждой 

области знаний по разделам с 4 по 13. Поскольку каждый проект является уникальным, специалисты-практики могут 

использовать эту информацию, чтобы определить, как следует адаптировать процессы, входы, инструменты и методы, а 

также выходы для того или иного проекта. Эта информация может также помочь определить, насколько строго должны 

выполняться различные процессы в той или иной области знаний.

Х5.1 УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления интеграцией проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Жизненный цикл проекта. Какой жизненный цикл целесообразен для проекта? Какие фазы должен включать 

жизненный цикл проекта?

u

u

Жизненный цикл разработки. Какой жизненный цикл разработки и подход являются целесообразными 

для данного продукта, услуги или результата? Какой подход является целесообразным — предиктивный или 

адаптивный? Если адаптивный, то как следует разрабатывать продукт — инкрементно или итеративно? Или лучше 

использовать гибридный подход?

u

u

Подходы к управлению. Какие процессы управления наиболее результативны с учетом особенностей данной 

организационной культуры и сложности проекта?

u

u

Управление знаниями. Как будет осуществляться управление знаниями в целях поощрения формирования среды 

совместной работы?

u

u

Изменение. Как будет осуществляться управление изменениями в проекте?

u

u

Руководство.  Какие органы, комитеты и другие заинтересованные стороны принимают участие в реализации 

проекта? Какие нужны требования к отчетности о статусе проекта?

u

u

Извлеченные уроки. Какую информацию следует собирать в ходе реализации и по завершении проекта? Как 

историческая информация и извлеченные уроки будут доводиться до персонала будущих проектов?

u

u

Выгоды. Когда и как предоставляется отчетность о выгодах — в конце проекта или по окончании каждого цикла 

или фазы?

680 

Часть 3 - Приложение  X5

Х5.2 УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления содержанием проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Управление знаниями и требованиями. Имеются ли в организации формализованные или неформализованные 

системы управления знаниями и требованиями? Какие инструкции должен дать руководитель проекта в области 

требований для последующего использования в будущем?

u

u

Подтверждение и контроль. Имеются ли в организации действующие формальные или неформальные политики, 

процедуры или инструкции, связанные с подтверждением и контролем?

u

u

Использование гибкого подхода. Использует ли организация гибкие подходы при управлении проектами? 

Является ли подход к разработке итеративным или инкрементным? Используется ли предиктивный подход? Будет 

ли продуктивным гибридный подход?

u

u

Руководство. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и инструкции в 

области аудита и руководства?

Х5.3 УПРАВЛЕНИЕ РАСПИСАНИЕМ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления расписанием проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Подход к жизненному циклу. Какой подход к жизненному циклу будет наиболее целесообразным, чтобы можно 

было составить подробное расписание?

u

u

Длительность и ресурсы. Какие факторы оказывают влияние на длительности (например, соотношение между 

имеющимися ресурсами и их производительностью)?

u

u

Размерности проекта. Какое влияние на желаемый уровень контроля оказывают существующая сложность 

проекта, техническая неопределенность, новизна продукта, отслеживание темпа или прогресса (такое как 

управление освоенным объемом, процент выполнения, красно-желто-зеленые («светофорные») показатели)?

u

u

Техническая поддержка. Используются ли технические средства при разработке, записи, передаче, получении 

и хранении информации модели расписания проекта и имеется ли к ним свободный доступ?

681

Х5.4 УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления стоимостью проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Управление знаниями. Имеются ли в организации формальные средства управления знаниями и репозиторий 

финансовых баз данных, которые руководитель проекта должен использовать и которые постоянно находятся в 

его распоряжении?

u

u

Оценка и бюджетирование. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и 

руководящие указания, связанные с оценкой стоимости и разработкой бюджета?

u

u

Управление освоенным объемом. Использует ли организация метод управления освоенным объемом в 

управлении проектами?

u

u

Использование гибкого подхода. Использует ли организация гибкие методологии в управлении проектами? Как 

это влияет на оценку стоимости?

u

u

Руководство. Имеются ли в организации формальные или неформальные политики, процедуры и инструкции в 

области аудита и руководства?

Х5.5 УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления качеством проекта включают в себя, кроме прочего, следующее:

u

u

Соответствие политикам и аудит политик. Какие политики и процедуры в отношении качества существуют в 

организации? Какие инструменты, методы и шаблоны в области контроля качества применяются в организации?

u

u

Соответствие стандартам и нормативно-правовых актам. Имеются ли специальные стандарты качества 

в отрасли, которые требуется применять? Имеются ли специальные государственные, юридические или 

нормативно-правовые ограничения, которые необходимо учитывать?

u

u

Непрерывное совершенствование. Как осуществляется совершенствование качества в проекте? Осуществляется 

ли оно на уровне организации или на уровне каждого отдельного проекта?

u

u

Вовлечение заинтересованных сторон. Создана ли атмосфера сотрудничества с заинтересованными сторонами 

и поставщиками?

682 

Часть 3 - Приложение  X5

Х5.6 УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления ресурсами проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Разнообразие. В чем состоит разнообразие команды?

u

u

Физическое местонахождение. В каких местах физически находятся члены команды и материальные ресурсы?

u

u

Специфичные для отрасли ресурсы. Какие особенные ресурсы требуются в данной отрасли?

u

u

Приобретение членов команды. Как осуществляется приобретение членов команды для данного проекта? 

Работают ли в проекте ресурсы команды в режиме полного или неполного рабочего дня?

u

u

Развитие команды и управление ею. Как осуществляется управление развитием команды для проекта? Имеются 

ли в организации инструменты для управления развитием команды или требуется создать новые? Требуется ли 

команде специальное обучение для работы в условиях разнообразия?

u

u

Подходы к жизненному циклу. Какой подход к жизненному циклу будет использоваться в проекте?

Х5.7 УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления коммуникациями проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Заинтересованные стороны. Являются ли заинтересованные стороны по отношению к организации внутренними 

или внешними, или и теми и другими?

u

u

Физическое местонахождение. В каких местах физически находятся члены команды? Находятся ли члены 

команды в одном месте? Находятся ли члены команды в одном и том же географическом регионе? Находятся ли 

члены команды в разных часовых поясах?

u

u

Коммуникационные технологии. Какие технологии имеются в распоряжении для разработки, записи, передачи, 

поиска / извлечения, отслеживания и хранения коммуникационных артефактов? Какие технологии являются 

наиболее целесообразными и экономически выгодными для коммуникации с заинтересованными сторонами?

u

u

Язык. Язык является главным фактором, который следует учитывать в организации коммуникационных операций. 

Используется только один язык? Или используется несколько языков? Были ли приняты меры для адаптации к 

сложным условиям работы членов команды из разных языковых групп?

u

u

Управление знаниями. Имеется ли в организации формальный репозиторий для управления знаниями? 

Используется ли этот репозиторий?

683

Х5.8 УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления рисками проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Масштаб проекта. Требует ли проект более детализированного подхода к управлению рисками с учетом его 

масштаба с точки зрения бюджета, длительности, содержания или размера команды? Или проект настолько 

небольшой, что это дает основания для использования упрощенного процесса управления рисками?

u

u

Сложность проекта. Требуется ли тщательно проработанный подход к управлению рисками с учетом высоких 

уровней инноваций, использования новых технологий, коммерческих условий, интерфейсов или внешних 

зависимостей, которые увеличивают сложность проекта? Или проект является настолько простым, что достаточно 

использовать упрощенный процесс управления рисками?

u

u

Важность проекта. Насколько важен проект со стратегической точки зрения? Возрастает ли степень риска 

данного проекта в связи с тем, что его целью является создание прорывных благоприятных возможностей, 

решение существенных комплексных вопросов работы организации, или с тем, что он предполагает значительную 

инновацию продукта?

u

u

Подход к разработке. Выполняется ли данный проект по методу «водопада», когда процессы управления рисками 

протекают последовательно и итеративно, или на основе гибкого подхода, когда с рисками работают в начале каждой 

итерации, а также по ходу исполнения проекта?

Х5.9 УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА

Соображения в отношении адаптации управления закупками проекта включают в себя, среди прочего:

u

u

Сложность закупок. Предполагается ли единственная основная закупка или планируется произвести несколько 

закупок в разное время у разных продавцов, что делает процесс закупок более сложным?

u

u

Физическое местонахождение. Покупатели и продавцы находятся в одном и том же месте или достаточно близко 

друг от друга, или же в разных часовых поясах, странах или на разных континентах?

u

u

Руководящая и нормативно-правовая среда. Интегрированы ли местные законы и нормативные акты 

в сфере закупочной деятельности в политики организации по закупкам? Как это отражается на требованиях к 

аудиту договоров?

u

u

Доступность подрядчиков. Доступны ли подрядчики, которые способны выполнить требуемые работы?

684