Strateji marketinq planlaşdırılmasının idarə edilməsi. Marketinq planının tərtibi Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları

Müəssisənin tarixi. Hər bir müəssisə özünün inkişaf, fəaliyyət və ba­zar siyasəti tarixinə malikdir, fəaliyyət göstərdiyi müddətdə istehlak­çıların şüurunda müəyyən bir mövqe qazanmışdır. Buna görə də missiya hazırla­narkən bunlar nəzərə alınmalıdır və müəssisəyə missi­ya­sına uyğun olmayan bizneslə (hətta mənfəətli olsa belə) məşğul olmaq məqsə­də­uy­ğun deyildir. Məsələn, «Marks & Spencer» kompaniyasının 20 yaşından aşağı gənclər üçün ucuz və aşağı keyfiyyətli paltar satışına keçməsi çox az ehti­mal olunan variantdır.
Müəssisədən kənar (ətraf) mühit. Müəssisədən kənar mühitin dəyiş­məsi müəssisənin missi­ya­sına həlledici dərəcədə təsir edir. Çünki bu dəyi­şikliklər müəssisənin fəa­liyyətinə həm əlverişli fürsətlər, həm də təhlükə­lər yarada bilər. Məsə­lən, pərakəndə ticarətlə məşğul olan firmalar kiçik mağazalar əvəzinə iri uni­ver­samların təşkilinin onlara küllü miqdarda fay­da gətirəcəyini vaxtın­da başa düşdülər və öz missiyalarını buna uyğun­laş­dırdılar.
Müəssisənin işgüzarlıq vərdişləri, bacarığı və imkanları. Bu onu göstərir ki, müəs­­­sisə daha yaxşı və daha yüksək effektlə yerinə yetirə biləcəyi fəaliyyətlə məşğul olmalıdır. Müəssisənin fəaliyyət sahəsinin geniş­­lən­dirilməsi, yəni yeni fəaliyyət sahələri üzrə bilik və təcrübə əldə etməsi yeni bazar seq­mentlərinə çıxmasına şərait yaradır.
Resurslar. Müəssisənin malik olduğu resurslar onun missiyasını müəy­yən­ləş­dirən əsas amillərdən biridir. Çünki, müəssisə yalnız malik ol­duğu və ya əldə edə biləcəyi resursların imkan verdiyi fəaliyyətlə məşğul ola bilər.
Rəhbərliyin şəxsi keyfiyyəti və inamı. Bu amil missiyanın subyek­tiv­liyini xarakterizə edir. Belə ki, missiya öz-özlüyündə yaxşı və ya pis ola bilməz. O, müəssisənin ali rəhbərliyinin və onun tabeliyində olan işçi­­­lərin biznesin gələcək inkişafını necə görməsinə, necə təsəvvür etmə­sinə əsas­lanır və biznesin nəyə can atmalı olduğunu müəyyən edir.
Strateji planlaşdırmanın növbəti mərhələsində müəssisənin missi­yası­nın əsa­sında onun məqsədi müəyyənləşdirilir. Çünki, missiya ümumi, dekla­rativ xarakter daşıdığından, müəssisənin fəaliyyətinin ümumi istiqa­mət­lərini müəyyənləşdirdiyindən onun strategiyasının, ona nail olması üzrə tədbirlərin hazırlanmasını çətinləşdirir. Buna görə də missiya detal­laş­dırılaraq konkret məqsədə (məqsədlərə) transformasiya edilir. Müəs­si­sənin məqsədi planlaşdırmanın başlanğıc nöqtəsi, təşkilati münasibətlərin təşkilinin təməli və müəssisənin və ayrı-ayrı işçilərin fəaliyyətinin qiy­mət­­ləndirilməsi prosesinin əsaslandığı kriteriyadır.
Müəssisə­nin məqsədi qlobal (əsas) məqsədə və bu məqsədə çat­mağı təmin edən və ya konkret zaman kəsiyində müəssisənin nail olmaq istə­diyi lokal (xüsusi) məqsədlərə bölünür. Müəssisənin məqsədi onun konk­ret inki­şaf istiqamətini müəyyən edir, imkan daxilində kəmiyyətcə, yəni rəqəmlərlə ifadə olunma­lıdır ki, ona nail olunmasına nəzarət edilə bilin­sin. Məsələn, müəssisənin məqsədi “bazar payı xeyli artırılsın” əvəzinə «bazar payı 10%-dən 15%-ə çatdırılsın”, yaxud “plan ilində satışın həcmi artırılsın” əvəzinə “plan ilində satışın həcmi 25% artırılsın”formasında ifadə olunmalıdır.
Strateji planlaşdırmanın biznes portfelin təhlili mərhələsində (mar­ke­tinqin strateji planlaşdırılmasının bu mərhələsi marketinqə aid bəzi ədəbiyyatda marketinqin auditi, marketinqin ətraf mühitinin təhlili adla­nır) mar­ketinq mühit amilləri təhlil edilir, bunun əsasında hansı fəaliyyət sahəsi­nin inkişaf etdiriləcəyi və hansı sahəyə əlavə investisiya qoyula­ca­ğı, han­sı fəaliyyət sahəsinin ləğv ediləcəyi və yaxud hansı fəaliyyət sahə­sinin indiki səviyyədə saxlanılacağı müəyyənləşdirilir və əsaslandırılır.
Biznes-portfelin təhlilinin məqsədi optimal fəaliyyət növləri komp­lek­sinin tərtib edilməsi olduğuna baxmayaraq bu müxtəlif təhlil metod­ları əsasında həyata keçirilir. İqtisadi ədəbiyyatda biznes-portfelin təhli­linin ən geniş izah edilən metodu «Boston Consulting Group»-un işləyib hazır­ladığı «artım tempi və bazar payı» metodu və «General Electric» firması ilə «Mckinsey & Co» konsaltinq firmasının birlikdə hazırladığı «bazarın cəlb­ediciliyi və firmanın vəziyyəti» metodudur.
BCG müəssisənin hər bir fəaliyyət növünü qiymətləndirmək məq­sə­di ilə iki göstəricidən: həmin fəaliyyət növü üzrə bazarın artım tempi və həmin fəaliyyət növünün nisbi bazar payı (müəssisənin mütləq bazar payının əsas rəqibin mütləq bazar payına nisbəti) göstəricisindən istifa­də edirlər. Baza­rın artım tempi fəa­liy­yət növü üzrə müəssisənin marke­tinq imkanla­rı­nın ümumiləşdirilmiş göstəricisi kimi, bazar payı isə onun rəqa­bət mövqeyini, yəni zəif və güclü tərəflərini xarakterizə edən göstə­rici kimi istifadə edilir. Hər bir göstərici iki qiymətlə: yüksək və aşağı qiy­­mət­lə qiymətləndirilir. Bu göstəricilərdən və onun qiymətlərindən asılı olaraq müəssisənin biznes-portfelinin 4 kvadratdan ibarət matris formas­ında gös­tərilir (10.2 saylı şəkil).

Biznesə, fəaliyyətə yeni başlayan müəssisələr adətən yüksək inkişaf tempinə, la­kin bazar payı aşağı olan fəaliyyət sahələri ilə məşğul olmağa çalışırlar. Başqa sözlə desək, onlar «problemli uşaqlar» kvadratında fəaliy­­yət gö­s­tərməyə üstünlük verirlər. Müəssisələr bu fəaliyyət növünə daha çox inve­stisiya ayırır və onu sürətlə inkişaf etdirməyə səy edirlər ki, öz rəqiblərini qabaqlasınlar və bunun sayəsində bazar paylarını artır­sın­lar. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, bu kvadratda fəaliyyət göstərmək kifay­yət qədər risklidir. Çünki bu­rada həm təhlükələr, həm də inkişaf imkanları eyni dərəcədə yük­səkdir. Buna görə də bu fəaliyyət növü «ulduzlara» da, «qapan itlərə» də çevrilə bilər. Buna görədə müəs­sisə bu sahəyə investi­siya yönəldərkən bütün amilləri nəzərə almalıdır. «Problemli uşaqlar» kvadratında yerləşən fəaliy­yət növləri müvəffəqiyyətlə inkişaf etdikdə «ulduzlara» çevrilir.

Həm satışının həcminin artım tempi, həm də bazar payı yüksək olan fəaliyyət növləri «Ulduzlara» aid edilir. Adətən bu fəaliyyət növləri üzrə müəssisə bazarda lider olur. Bu kvadrata daxil olan məhsulların satışı müəssisəyə böyük həcmdə mənfəət əldə etməyə imkan verir. Bu məhsullar yüksək məbləğdə mənfəət əldə etməyə imkan verdiyindən rəqiblər üçün də cəlbedici olur və müəssisə daima rəqiblərin hücumuna məruz qalır. Buna görə də müəssisə bu bazarlarda özünün lider mövqeyini qoruyub saxlamaq üçün bu məhsulların satışından və bəzi hallarda hətta digər məhsulların satı­şından əldə etdiyi gəlirləri bu sahəyə reinvestisiya edir. Tədricən müəyyən səbəblərdən, məsələn, potensial istehlakçıların əksər hissəsinin real istehlakçıya çevrilməsinə görə həmin fəaliyyət növl­əri üzrə satışının həc­minin artım tempi aşağı düşür və son nəticədə onlar «sağmal inəklərə» çevrilir.
«Sağmal inəklərə» aid olan fəaliyyət növlərində müəssisənin məh­sul­­la­rının satışının artım tempi aşağı, bazar payı yüksək olur. Müəssisə ba­zarda öz liderliyini saxlayır. Bu fəaliyyət növləri yetkin biznesə aid edilir, yəni burada həm müəssisənin imkanları, həm də onun fəaliyyəti üçün təh­lükələr eyni dərəcədə aşağıdır. Bunun nəticəsində isə bu fəaliyyət növlərinə yönəldilən xərclərin səviyyəsi aşağı düşür və yüksək gəlir əldə edilir. Müəs­sisə bu fəaliyyət növlərindən əldə edilən gəlirləri ya bu sahə­də liderliyini saxlamağa, ya da inkişaf etdirilməsi zəruri olan fəaliyyət növ­lərinə yönəl­dir. Əldə edilən gəlirləri digər fəaliyyət növləri­nin inki­şa­fına yönəldildikdə «sağmal inəklər» «qapan itlərə» çevrilə bilər.
«Qapan itlərə» aid edilən fəaliyyət növləri problemli biznesə aid edi­lir. Çünki bu fəaliyyət növlərində həm bazarın artım tempi, həm də müəssi­sənin bazar payı aşağı olur. Bu fəaliyyət növləri, bir qayda olaraq, müəssi­səyə mənfəət gətirmir, bəzi hallarda isə ziyanla başa gəlir. Buna görə də müəssisə bu fəaliyyət növlərindən əldə edilməsi mümkün olan gəlirləri rea­lizə etməyə çalışır və onun ləğv edilib-edilməməsinə dair qərar qəbul edir.
H. Assel haqlı olaraq biznes-portfelin təhlilinin bu metodunun iki mühüm çatışmamazlığını qeyd edir [12, s. 695-696]. O, göstərir ki, bu meto­­dun birinci və başlıca çatışmazlığı müəssisənin bazar payının yüksək mənfəət əldə edilməsinin və müəssisənin bazardakı mövqeyinin meyarı kimi götürülməsidir. Lakin, mənfəətin məbləği və müəssisənin bazardakı mövqeyinin dayanıqlı olması bazar payı göstəri­cisi ilə yanaşı, bir çox digər amillərdən də asılıdır. Məsələn, bazar payı az olan müəssisə rəqabət üstünlüyü qazanmaqla və yaxud müdafiə olunan bazar «sığınaca­ğında» fəaliyyət göstərməklə bazar payı yüksək olan müəssisəyə nis­bətən daha yüksək mənfəət əldə edə bilər.
Bu metodun ikinci çatışmazlığı isə müəssisənin marketinq imkan­­ları qiymət­ləndirilərkən yalnız bir amildən - bazarın artım tempi göstə­ri­ci­sindən istifadə edilməsidir. Lakin, müəssisənin marketinq imkan­la­rına bu amillə yanaşı marketinq mühitinin digər amilləri: rəqabət mühi­ti, texno­logiya, sosial dəyişikliklər, hüquqi və tənzimləyici amillər və s. amillər də ciddi surətdə təsir edir.
«General Electric» kompaniyası «Boston Consulting Group»un ha­zırladığı metodun qeyd edilən çatışmazlıqlarını nəzərə alaraq «Mcrincey & Company» konsaltinq firması ilə birlikdə biznes-portfelinin təhlilinin fərqli metodunu hazırlamışlar. Bu metodda həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin bazar mövqeyi çoxsaylı meyarlarla, amillərlə qiymətləndirilir. Bu amillərin mümkün variantları aşağıdakı cədvəldə verilmişdir (10.1 saylı cədvəl).
Bu amillərin hər biri müəssisənin menecerləri tərəfindən, bal sistemi, məsələn, 5 ballıq sis­temlə qiymətləndirilir (bazarın cəlbediciliyi və mövqeyi çox aşağı olan amillər 1 bal və bazarın cəlbediciliyi və müəs­si­sənin mövqeyi baxı­mın­dan səviyyəsi çox yüksək olan amillər - 5 bal) və hər bir amilin çəkisi (müəs­sisə üçün əhəmiyyətliliyi baxımından) müəy­yən edilir. Hər bir amilə verilən bal onun çəkisinə vurulur və bunun əsasında onların qiy­məti müəyyən edilir. Alınmış bu qiymətləri bazarın cəlbediciliyi və müəs­sisənin mövqeyi göstəri­ciləri üzrə ayrılıqda topla­naraq onların hər birinin ümumi qiymətini müəyyən edilir. Müəyyən edilmiş qiymətə uyğun olaraq həm bazarın cəl­bediciliyi göstəricisi, həm də müəssisənin mövqeyi göstəricisi aşağı, orta və yüksək səviyyəyə ayrılmaqla üç yerə bölünür (məsə­lən, şərti olaraq bu göstəricilərin ümumi qiyməti 1-2,4 arasında olduqda aşağı, 2,4-dən 3,6-ya kimi olduqda orta, 3,6-dan 5-ə kimi oluqda isə yüksək səviyyə kimi qəbul olunur). Bunun əsa­sında isə «bazarın cəlbediciliyi/müəssisənin mövqeyi» matrisı 9 kvadrata bölünür (10.3 saylı şəkil).
Cədvəl 10.1
Bazarın cəlbediciliyinin və müəssisənin mövqeyinin
qiymətləndiril­məsi amil­ləri [12, s. 696]

	Bazarın cəlbediciliyi amilləri	Müəssisənin mövqeyi amilləri
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10	Bazarın tutumu Artım tempi Tələbin dövrililiyi Tələbatın mövsümlülüyü Rəqabətin kəskinliyi Texnologiyanın dəyişmə tempi Bazara daxilolma maneələri Miqyas effekti Tələb edilən kapitallaşdırma Tənzimləmənin hüquqi aktları	Bazar payı Məhsulun keyfiyyəti Qiymətin rəqabət qabiliyyətli­liyi Marketinq imkanları İstehsal potensialı Maliyyə resursları Bölüşdürmə imkanları Satışın effektliliyi İstehsal güclərindən istifadə Texnologiyanın səviyyəsi

Müəssisənin hər bir fəaliyyət növü, yaxud strateji biznes vahid­ləri aldıqları qiymətlərə müvafiq olaraq bu kvadratlarda yerləşdirilir və onlara münasibətdə müəssisənin siyasəti müəyyənləşdirilir.