Strateji marketinq planlaşdırılmasının idarə edilməsi. Marketinq planının tərtibi Marketinqin planlaşdırılması, onun forma və metodları

Strateji biznes vahidi dedikdə, müəssisənin tələbatının xüsusiy­yət­ləri eyni olan istehlakçılar arasında müstəqil marketinq fəaliyyəti həya­ta keçirən, digərlərindən fərqli rəqibləri olan və marketinq funksiyalarının yerinə yetirilməsinə tam məsul olan şəxs tərəfindən idarə edilən bölmə­ləri başa düşülür. Hər bir strateji biznes vahidinin əsas xarakte­ristikası onun

1) konkret hədəf bazarı; 2) müəyyən məhsul çeşidi; 3) öz resursla­rına nəzrət etmək səlahiyyəti; 4) xüsusi strategiyası; 5) dəqiq müəyyən edilmiş rəqibləri və 6) əsas rəqibləri ilə müqayisədə aşkar görü­nən fərqli üstün­lükləri olmasıdır.

Strateji biznes vahidlərinin formalaşdırılmasının məqsədi onlar üçün əlahidə marketinq planlaşdırılmasının həyata keçirilməsi, onun əsa­sında marketinq planlarının və proqramlarının hazırlanması və bu plan­la­rın yerinə yetirilməsi üçün zəruri resursların ayrılmasıdır. Deməli, müəs­sisədə-n fərqli olaraq, biznes vahidinin strateji marketinq plan­laşdırılması onun məhsul nomenklaturasını və onlar üzrə resursların bölüşdürülməsini əhatə edir.
Strateji biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırılması müəy­­yən ardıcıl mərhələlərə uyğun olaraq həyata keçirilir (10.5 saylı şəkil).
Müəssisənin strateji biznes vahid­lə­rin­­də də strateji marketinq plan­laşdı­rıl­ma­sına onun missiyasını müəyyən edilməsi iilə başlanılır. On­un mis­­siyası müəssisənin missiyası ilə üst-üstə düşə də bilər, fərq­lə­nə də bilər. Mə­sələn, kom­pyu­ter istehsal ed­­ən müəssisənin servis xidməti biznes vahi­dinin mis­si­yası «Biz istifadəçilərə göstərilən servis xidmətinin keyfi­yyətinə görə lide­rik» və ya­xud «Biz istifadəçilərimizə münasib qiy­mətə yüksək keyfiy­yətli servis xidməti göstəririk» kimi müəyyən edilə bilər.


Situasiyalı təhlilində, əsasən,SWOT-analizdən istifadə edilir və onun vasitəsi ilə marketinqin makro və mikro mühit amil­ləri təhlil edilir, burada baş verən dəyişikliklər, biznes va­hi­di­nin bazar­da qarşılaşacağı təh­lükələr və onun inkişafı üçün yara­na­caq imkan­lar, həmçinin onun zəif və güclü tərəfləri aş­kar edilir. Təhlükə və imkan­lar makromühit və müəssisə­dən­kə­nar mikromühit amilləri, zəif və güclü tərəflər isə müəssisə­daxili amil­lərlə əla­qə­dardır. Bu təhlilin məqsədi biz­nes vahidinin güclü cə­hət­lərindən rəqiblərin zəif cəhətlərinə qarşı istifadə edilməsi, rəqabət müba­rizəsində öz imkan­la­rından isti­fadə edilməsi və təhlükələrdən müdafiə olunması üzrə təd­bir­lər hazırlamaqdır.
İmkanlar dedikdə, biznes vahidinin kommersiya fəaliyyətinin effekt­li­li­yi­nin yük­səldilməsini təmin edən kənar hadisələr, amillər və meyl­lər başa düşü­lür. Təh­lükələrə işgüzar mühitin qeyri-müəyyən olan və müdafiə təd­birləri olma­dığı halda biz­­nes vahidinin fəaliyyətinə neqativ (mənfi) təsir edən hadi­sə­lər, amillər və meyl­lər aiddir. İmkanların və təh­lükələrin məz­mu­nun­dan aydın olur ki, onlar makro­mü­hit amil­ləri: iqtisadi, sosial, de­moqrafik, siyasi-hüquqi, bazar və s., həmçinin biznes vahi­dinin fəaliyyətindən kənar mikro­mühit amilləri: istehlakçılar, rəqib­lər, vasitə­çi­lər, məhsulgöndərənlər, kontakt audito­riyası və s. ilə əlaqə­dardır.
Təhlükə və imkanların təhlilində ən vacib və mürəkkəb iş onların siya­hısının düzgün tərtib edilməsi və qiymətləndirilməsidir. Çünki son illərdə marketinq və ida­rəetmə psixologiyası sahəsində aparı­lan tədqi­qatlar nəticəsində informasiyadan isti­fadə olunması və qərar­lar qəbul olunması prosesində subyektivizmin səviyyə­si­nin yüksək olduğu aşkar edilmişdir. Belə ki, qərar qəbul edən şəxs bir halda infor­masi­yanın əhə­miyyətini həd­dən artıq şişirdir, digər halda isə onun əhəmiy­yətini ümu­miyyətlə qiymətləndirmir, bəzi problemlərə ya təhlükə yaradan, ya da yeni imkanlar açan problem kimi baxır. Bu cür halları aradan qaldırmaq və subyektivlik səviyyəsini azaltmaq məqsədi ilə menecerlər və dəvət edilən ekspertlər konkret situasiyanı nəzərə almaqla təhlükə və imkan amilləri­nin siyahısını tərtib edir və hər bir amili qiymətləndirirlər. Bundan sonra imkanlar cəlb­edi­cilik səviyyəsi və uğur qazanma ehtimalı göstəri­cilərinə görə təsnif­ləş­dirilir. Həm cəlbedicilik səviy­yəsi, həm də uğur qazanma ehtimalı yüksək olan imkanlara daha çox diqqət yetirilir, baş vermə eh­timalı və ciddiliyi yük­sək olan amillərdən isə qaçmağa çalışırlar.
Qeyd etmək lazımdır ki, bəzən bir fəaliyyət sahəsi üçün təhlükə olan amil di­gər fəaliyyət sahəsi üçün imkanlara çevrilir. Məsələn, yeni mütərəq­qi texnolo­gi­ya­nın tətbiqi ənənəvi məhsulların istehsalı üçün təh­lükə yaratsa da istehsal xərclərinin və bunun sayəsində məhsulun qiymə­tinin aşağı salın­ması üçün imkanlar yaradır. Bu hal təhlükə və imkan amillərinin siyahısı tərtib edilərkən mütləq nəzərə alınmalıdır və biznes va­hidi bundan baca­rıq­la istifadə etməlidir.
Biznes vahidləri imkan və təhlükələri, yəni makromühit və müəssi­sədən kənar mikromühit amilləri ilə yanaşı həm də müəssisədaxili mühit amillərini, yəni özünün güclü və zəif tərəf­lərini də təhlil etməlidir. Müəs­sisənin güclü tərəflərinə rə­qiblərinə nisbətən ona rəqa­bət üstünlüyü əldə etməyə imkan verən amillər, hadisələr və meyllər, daha yaxşı və daha çox isteh­sal etməyə, satmağa im­kan verən təcrübəsi və resursları, zəif cəhət­lə­rinə isə rəqa­bət üstün­lüyü əldə etməsinə mane olan, rəqiblərinə qalib gəl­məyə imkan ver­mə­yən məhdu­diyyətlər və çatışmazlıqlar aiddir. Təhlü­kələr və imkan­ların təh­lilində olduğu kimi burada biznes vahidinin zəif və güclü cəhət­­lə­ri­­nin siyahısı tər­tib olunur və onların hər biri menecerlər və ekspertlər tərə­findən qiymət­ləndirilir. Biz­nes vahidlərinin güclü cəhətləri onun imkanlarından istifadə etməyə və təhlükələri aradan qaldırmağa şərait yaradır.
Aparılmış SWOT-analizin nəticəsində marketinqin ətraf mühi­ti­nin, rəqabət şə­rai­tinin, daxili resursların və toplanmış təcrübənin vəziyyətinin müxtəlif uzlaşdı­rıl­ma (əlaqələndirmə) variantları hazır­lanır, biznes vahidi­nin marketinq fəaliyyə­tinin spesifik vəzifələri müəyyən edilir.
Biznes vahidlərində strateji marketinq planlaşdırılmasının üçüncü mərhə­ləsin­də onun məqsədi müəyyən­ləşdirilir. Bu məq­səd­lər biznes port­felin müəssisə səviyyəsində aparılmış təhlilinə və SWOT-anali­zin nəticə­lərinə əsaslanmalı, müəs­sisə tərə­findən onun üçün müəyyən edilmiş vəzi­fə­lərə uyğun gəlmə­lidir. Əks halda müəs­sisə ilə biznes vahidinin fəaliyyə­tinin ümu­mi məq­səd­lərində ziddiyyət yara­nacaq və qarşıya qoyul­muş məqsədi həyata keçirmək mümkün olmayaca­q­dır. Məsələn, «Qapan itlər»ə aid olan strateji biznes vahidi bazar payının və ya satışın həcminin artırılması məqsədini qarşıya qoya bilməz. O, yalnız bazarda qalma və dəyən ziyanın məbləğinin azaldılması və ya ziyansız iş­ləmə məqsədini qarşıya qoya bilər.
Bir qayda olaraq strateji biznes vahidləri üçün bir neçə məqsəd: müəy­yən rentabellik səviyyəsinə nail olunması; satışın həcminin artırıl­ması; bazarın yenidən seqmentləşdirilməsi; innovasiyallıq səviyyəsi; risk­lərin minimumlaşdırıl­ma­sı; onun imicinin formalaşdırılması və s. müəy­yən­ edilə bilər [44].
Biznes vahidinin məqsədi müəyyənləşdirildikdən sonar, biznes port­­felin təhlilində olduğu kimi, «Boston Consulting Croup»un və ya «Gene­­ral Electric» firmalarının hazırladığı metod əsasında məhsul port­feli təhlil edilir və hər bir məhsulun (məhsul çeşi­dinin) bazar mövqeyi müəyyən edilir. Məhsulun bazar mövqeyi qar­şıya qoyulmuş məqsədə nail olunması üçün strategiyanın hazırlan­masında istifadə edilir.
Məhsulun bazar mövqeyini, qarşıya qoyulmuş məqsədi və müəs­si­sə­nin strateji biznes vahidi üçün ayırdığı resursları nəzərə almaqla plan­laş­dır­manın növbəti mər­hələsində hər bir məhsul (və ya məhsul çeşidi) üzrə ba­zar strategiyası hazırlanır. Ay­rı-ayrı məhsul çeşidləri və məhsullar üzrə tərtib edilən strategiy­aların müxtə­lif­liyinə baxmayaraq M. Porter onları üç qrupa: 1) xərc­lərdə liderlik strategiyasına, 2) different­sial­laş­dırma strategiyasına və 3) təmər­küz­ləşmə strategiyasına bölmüşdür.