Dərs vəsaiti təşkilati davranış kursunun qısa icmalını əhatə

Şəkil 9.2
 
Liderlərin müəyyən istiqamətlərə ayırdığı diqqətin dərəcə-
sindən asılı olaraq, liderlik üslubunun göstəricisi cədvəlin mü-
vafiq xanasında yerləşdirilir: 
-9;1 “şəhərdənkənar klub metoduna uyğun idarəetmə” (insanla-
rın tələbatlarına diqqət və dostluq mühitinin yaradılması), de-
mokrat ; 
-1;9 “avtoritarlıq”(göstərişlərin dəqiq yerinə yetirilməsinə məc-
buretmə, işə diqqət), diktator ; 
-9;9 “qrup idarəsi”( iş, təşkilata daxil olan əməkdaşlar tərəfindən 
yerinə yetirilir, qarşılıqlı asılılıq və ümumi taleyin hamıya aid 
olması fərdlər arasında etibara və hörmətə səbəb olur), təşkilatçı 
; 
-5;5 “manipulyasiya”( təşkilatın fəaliyyəti kompromis və nəsi-
hətçiliyə əsaslanır), manipulyator; 
-1;1 “birləşdirilmiş idarəetmə”(təşkilatın iş qabiliyyətinin qorun-
ması üçün minimum enerjinin sərf olunması), pessimist. 
9;1 
9;9 
5;5 
1;1 
1;9 

---

80 
Yuxarıdan sol Yuxarıdan sağ 
9;1 demokrat 9;9 təşkilatçı 
8;2 kollektivçi 8;8 işçi tip 
7;3 özümüzünki 7;7 səlahiyyətli 
6;4 razılığa gələn 6;6 razılığa gələn 
Aşağıdan sol Aşağıdan sağ 
1;1 pessimist 1;9 diktator 
2;2 liberal tip 2;8 avtoritar tip 
3;3 işə qarışmayan 3;7 direktiv tip 
4;4 razılığa gələn 4;6 razılığa gələn 
Liderliyin öyrənilməsinə dair proses yanaşması 
Liderliyin öyrənilməsinə dair proses yanaşması diqqəti 
lider və onun tabeçiliyində olan əməkdaşlar arasında qurulmuş 
münasibətlərin inkişafına yönəldir. Bu yanaşma çərçivəsində 2 
nəzəriyyəni ayırırlar: liderliyi transformasiya edən nəzəriyyə və 
şaquli cüt əlaqə nəzəriyyəsi. 
Transformasiya edən liderlik nəzəriyyəsində, liderlərin öz 
tabeçiliyində olan əməkdaşlarda görülən işə sədaqət hissini hansı 
üsulla inkişaf etdirdikləri izah olunur. Transformasiya edən 
liderin tam əksini qarşılıqlı fəaliyyət göstərən (transaksion) 
liderlərin davranışında izləmək olar. Transaksion liderliyin əsa-
sında insanın davranışının rasional olduğu, yalnız qarşılıqlı xeyir 
gətirən münasibətlərin sabit mahiyyət daşıması kimi müddəalar 
durur. Qarşılıqlı əlaqə əsasında fəaliyyət göstərən liderin iş 
üslubu aşağıdakılardan ibarətdir: yaxşı iş fəaliyyətinə görə mü-
kafatlandırılma; lider məsuliyyətdən imtina edir; idarəçilik, is-
tisna şəklində həyata keçirilir. 
Transformasiya edən liderlik qarşılıqlı fəaliyyət liderliyin-
dən fərqli olaraq, liderin, əməkdaşların dəyərlərinə, ona olan eti-

---

81 
barına, inamına təsiri ilə bağlıdır. Qarşılıqlı fəaliyyətə əsaslanan 
liderlik, əməkdaşların şəxsi keyfiyyətləri çərçivəsində həyata 
keçirilir. Transformasiya edən liderlik isə bu konteksti dəyiş-
məyə çalışır. Transformasiya edən liderin təsiri onun, 
əməkdaşları ruhlandırmaq bacarığına əsaslanır. Lider tabeçilikdə 
olan əməkdaşlar üçün yüksək məqsədlər müəyyən edir. Bu 
liderin sosio-emosional davranışı qrupun daha da sıx birləşmə-
sinə səbəb olan ruh yüksəkliyi və etibarı nəzərdə tutur. Liderin 
hakimiyyəti xarizmatik tipə xas olan xüsusiyyətləri, həm də qrup 
hakimiyyətinin xüsusiyyətlərini özündə əks etdirməyə başlıyır. 
Şaquli cütlük əlaqəsi lider və tabeçilikdə olan əməkdaşlar 
arasında olan münasibətlərin qiymətləndirilməsinə əsaslanır. Bu 
nəzəriyyəyə görə, liderlər ayrı-ayrı əməkdaşlara müxtəlif 
münasibət göstərirlər və onlar arasında formalaşmış münasibətlər 
hər iki tərəfin davranışına təsir edir. Lider və onun tabeçiliyində 
olan əməkdaşlar arasında qurulmuş münasibətlər “öz”, “ulduz”, 
“digər şəxslər”, “statistlər”şəklində təsnif edilə bilər. 
Liderliyin situasion nəzəriyyələri liderliyin effektivliyi və 
situasion faktorlar arasında qarşılıqlı əlaqəni nəzərə almağa çalı-
şırlar. Bu nəzəriyyəyə 3 model aid edilir: Fidlerin təsadüfi lider-
lik modeli, P.Hersi və K.Blanşard modeli, Vrum-Yetton-Yaqo 
modeli. Bu nəzəriyyələr menecerin müxtəlif situasiyalarda necə 
hərəkət etməli olduğunu izah edirlər. 
Fidlerin liderlik konsepsiyası (1967) liderin davranışını 
deyil, tələbat və fərdiliyini nəzərdən keçirir. Fidler situasion 
liderliyin digər modellərindən fərqli olaraq güman etmişdir ki, 
liderin fərdiliyi və tələbatları sabitdir. Bu nəzəriyyədə 3 situasion 
faktor nəzərdən keçirilir: lider - qrupun üzvi münasibəti, tapşı-
rığın strukturu və müəyyən vəzifənin səlahiyyətlərinin həcmi. 
Situasiya lider üçün o zaman əlverişli olur ki, bütün yuxa-
rıda sadalanan situasion faktorlar yüksək həddə çatmışdır, yaxud 
əksinə. Tədqiqatların nəticələrini təhlil edən Fidler belə qərara 
gəlmişdir ki, çox əlverişli və əlverişsiz situasiyalarda sərt, 
vəzifənin həlli məqsədini qarşıya qoyan tip daha effektivdir. 

---

82 
Əgər situasiya qismən əlverişli və ya əlverişsizdirsə, bu zaman 
dözümlü və insani münasibətlərə diqqət ayıran lider tipi daha 
effektiv olur. Fidler hesab edir ki, rəhbərin liderlik üslubu bütün 
həyatı boyu dəyişmir, lakin, buna baxmayaraq, situasiyalar 
dəyişikliyə məruz qala bilər. 
Herşi və Blanşard modeli isə 2 tip davranışa əsaslanır : 
“tapşırığa doğru istiqamətlənmə” və “münasibətlərə istiqamət-
lənmə”. Daha yaxşı davranış kombinasiyasını seçmək üçün lider 
onun arxasınca getməyə hazır olan əməkdaşların hazırlıq dərə-
cəsini nəzərə almalıdır. Hazırlıq da öz növbəsində iki faktora 
əsaslanır: bacarıq və liderin arxasınca getmək arzusu. Liderlik 
sahəsi liderliyin 4 üslubunu təsvir edən həmin sayda kvadrata 
bölünüb: təlimatlandırılma, dəstək, cəlbedilmə və nümayəndəlik. 
Təlimatlandırılma üslubu əməkdaşların kifayət qədər bacarığı və 
ya istəyi olmadığı halda tətbiq edilir. Dəstək üslubuna 
əməkdaşların liderin arxasınca getmək, onu dəstəkləmək 
hazırlığının kifayət qədər omadığı hallarda müraciət edilir. Bu 
zaman inandırma metodlarından istifadə edilir. Cəlbetmə üslubu 
hazırlığın orta səviyyəsində, əməkdaşların məsuliyyət daşıdığı 
hallarda tətbiq edilir. Nümayəndəlik üsulundan isə yüksək 
hazırlıq səviyyəsi mövcud olduqda istifadə edilir. Bu modelin 
çatışmayan cəhəti intuisiyaya həddən artıq önəm verilməsidir. 
Robert Hausun “yol-məqsəd” nəzəriyyəsi belə bir fikrə 
əsaslanır ki, nə qədər ki, əməkdaşlar rəhbəri öz arzularının, məq-
sədlərinin həyata keçirilməsinin mənbəyi kimi qəbul edirlər, 
rəhbərin davranışı onlar üçün məqbul olacaq. Haus rəhbərin dav-
ranışının dörd əsas üslubunu ayırıb: direktiv rəhbər, dəstəkverən 
rəhbər, iştirakı dəstəkləyən (partisipativ) rəhbər və nailiyyətlərə 
əsaslanan rəhbər. Fidlerdən fərqli olaraq, Haus eyni liderin 
situasiyadan asılı olaraq yuxarıda sadalanan üslublardan birindən 
istifadə etmək imkanının olduğu ideyasına əsaslanır. Müəllif iki 
situasion faktoru ayırır: dəyişkən, xarici mühitlə bağlı olan və 
əməkdaşların şəxsi xarakteristikalarından asılı olan. Nəzəriyyəyə 
görə, rəhbərin davranışı xarici mühitin faktorlarına həddən artıq 

---

83 
əsaslanırsa və ya əməkdaşların şəxsi xarakteristiklarını kifayət 
qədər nəzərə almırsa, o, effektiv ola bilməz. 
Vrum-Yeton-Yaqo modeli əsas diqqəti liderin şəxsiyyətinə 
deyil, situasiyaya yönəldir (1973, 1988). Bu modelə görə, liderin 
qərarının effektivliyi qərarın keyfiyyəti, qərara bağlılıq və zaman 
faktorlarından asılıdır. Belə ki, bir çox qərarlar məhdud zaman 
şəraitində qəbul edilir. Modeldə liderliyin beş üslubu təqdim 
olunub: avtoritar, avtoritar-kollegial, konsultativ, konsultativ-
kollektiv və kollektiv. Bu üslubların hər birinin tətbiqi situasiya 
və problemin xarakteristikalarından asılıdır. Üslublardan 
hansının uyğun olduğunu müəyyən etmək istəyən lider, əgər belə 
demək mümkünsə, qərar ağacından istifadə edir. Vrum-Yeton-
Yaqo modelinə görə, problemin meyarları bunlardır: qərarların 
keyfiyyəti, rəhbərin kifayət qədər informasiyaya malik olması və 
kifayət qədər təcrübəli olması, problemin strukturlaşma dərəcəsi, 
əməkdaşların təşkilatın məqsədləri ilə razılıq dərəcəsi, avtoritar 
şəkildə qəbul edilmiş qərarın əməkdaşlar tərəfindən 
dəstəklənəcəyi ehtimalı, əməkdaşların motivasiya dərəcəsi, 
alternativ seçim zamanı əməkdaşlar arasında yarana biləcək 
konfliktin ehtimal dərəcəsi. Bu model liderlərə imkan verir ki, öz 
əməkdaşlarını qərar qəbulu prosesinə daha asanlıqla cəlb edə 
bilsinlər. 
İşin effektivliyi eyni zamanda liderliyin əvəzlənməsi yolu 
ilə təmin edilə bilər. Onun da mənbəyini əməkdaşların, tapşırıq-
ların və təşkilatın xarakteristikları təşkil edir. Əvəzetmə ideyası 
liderliyi inkar etmir, o, liderin, əməkdaşlardan əldə edə biləcəklə-
rini real şəkildə müəyyən edir.