Kurs I Ş İ fakultə: qrup: MÜƏllim: TƏLƏBƏ: baki-202 azərbaycan memarliq və İNŞaat universiteti

Hədəf seqmentlərinin seçilməsi
Həcmindən və fəaliyyət istiqamətindən asılı olmayaraq istənilən müəssisənin resursları və imkanları məhduddur. Bundan başqa, müəssisə üçün müxtəlif bazar seqmentlərinin cəlbedicilik səviyyəsi müxtəlifdir.
Buna görə də müəssisələr seqmentləri müəyyənləşdirdikdən və ya istehlakçıları (alıcıları) müxtəlif qruplarda birləşdirildikdən sonra resurs və imkanlanna uyğun gələn hədəf (məqsəd) seqmentini və ya seqmentlərini seçməlidir. Hədəf seqmenti və ya hədəf bazan dedikdə bu və ya digər məhsulun satışı bazarlarının tədqiqi nəticəsində seçilmiş və minimum marketinq xərcləri ilə xarakterizə olunan, müəssisənin fəaliyyətinin nəticələrinin əsas hissəsini təmin edən bazar başa düşülür.
Hədəf seqmentinin və ya seqmentlərinin seçilməsi həm müəssisənin məqsədindən, resurs və imkanlarından, həm də bazarla, məhsulla və rəqabətlə əlaqəli olan amillərdən asılıdır. Bu amilləri öyrənmək və qiymətləndirmək üçün o, bir sıra sualları: Seqmentin tutumu və inkişaf meylləri və perspektivi necədir? Rəqiblərin təzyiqlərinə davam gətirmək və onların bazar payını ələ keçirmək mümkündürmü? Məşğul olmaq istədiyimiz yeni fəaliyyət istiqaməti ilə mövcud fəaliyyətimiz oxşardırmı? Məşğul olmaq istədiyimiz yeni fəaliyyət növü sahəsində təcrübə və bilgilərmiz varmı? Rəqabət mühiti necədir və o necə dəyişir? Rəqiblərlə müqayisədə bizim hansı güclü və zəif tərəflərimiz vardır? Yeni fəaliyyət növü ilə məşğul olmaq üçün bizim kifayət qədər resurslarmız mövcuddurmu? və bu kimi digər sualları cavablandırmalıdır.
Bazarda uğur qazanmış əksəriyyət müəssisələr son illərdə alternativ bazar seqmentlərinin potensialını qiymətləndirilmək və hədəf seqmentini və ya seqmentlərini seçmək üçün “General Electrik” kompaniyasını və “McKinsey & Company” məsləhət firmasının birgə hazırladığı ''bazarın cəlbediciliyilrəqabət mövqeyi" matrisindən istifadə etməklə vahid analitik sxem tətbiq edirlər. Bu yanaşma müəssisənin məhsul üzrə menecerlərinə bazar, rəqabət və marketinqin ətraf mühiti amillərini təhlil etməklə bazarın cəlbediciliyini (tələbatın həcmi, məhfəətlilik potensialı və s. baxımından) və potensial rəqiblərlə müqayisədə müəssisənin güclü və zəif tərəflərini öyrənməklə onun rəqabət qabiliyyətliliyini qiymətləndirməyə imkan verir. Bu təhlilin nəticələrini, həmçinin riskləri, müəssisənin missiyasını və etik məsələləri nəzərə almaqla müəssisə özünün hədəf seqmentini və ya seqmentlərini müəyyənləşdirir.
“Bazarın cəlbediciliyi/rəqabət mövqeyi” matrisindən istifadə etməklə cari və potensial hədəf seqmentlərinin qiymətləndirilməsi və bu qiymətləndirmə əsasında hədəf seqmentinin və ya seqmentlərinin seçilməsi şəkil 1-də göstərilən ardıcıl mərhələlərə uyğun olaraq həyata keçirilir.

Şəkil 1. “Bazarın cəlbediciliyi/rəqabət mövqeyi” matrisindən istifadə etməklə potensial hədəf seqmentlərinin qiymətləndirilməsi

Bazarın və ya bazar seqmentlərinin cəlbediciliyi və biznesin rəqabət qabiliyyəti ətraf mühitin və bazarın yaratdığı imkanlardan, həmçinin rəqabət üstünlüyü əldə etmək imkanları ilə müəyyən edilir. Bu imkanları isə marketinqin ətraf mühit amillərini, sahənin və rəqiblərin cari vəziyyətini xarakterizə edən informasiyanı təhlil etməklə, həmçinin bazar potensialını və istehlakçıların tələbatlarını qiymətləndirməklə aşkar etmək olar. Buna görə də potensial hədəf seqmentlərinin qiymətləndirilməsi prosesinin birinci - bazarın cəlbediciliyi va biznesin rəqabət qabiliyyəti meyarlarının seçilməsi mərhələsində məhsul üzrə menecerlər bazar seqmentlərinin potensialını qiymətləndirmək və bu seqmentləri müqayisə etmək üçün bazarın cəlbediciliyini və biznesin rəqabət qabiliyyətliliyini xarakterizə edən meyarlar müəyyən edirlər. Məsələn, menecerlər bazarın cəlbediciliyini qiymətləndirmək üçün istehlakçılann tələbatlan və davranışları, bazarın və ya bazar seqmentinin həcmi və artım tempi, ətraf mühit amillərinin dəyişmə meylləri, ödənilməmiş tələbatın və ya lazımi səviyyədə xidmət edilməyən tələbatın həcmi, bazarın və ya seqmentin əlçatanlığı və bu kimi digər amillərdən, biznesin rəqabət qabiliyyətliliyinin qiymətləndirilməsi üçün rəqabət üstünlüyü əldə etmək imkanları, müəssisənin və rəqiblərin bacarığı və resursları, müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sahənin cəlbediciliyi, ticarət markasının gücü, bazar payı, rəqabətin intensivliyi və bu kimi digər amillərdən istifadə edə bilərlər.

Bazarın cəlbediciliyi və biznesin rəqabət qabiliyyəti meyarları seçildikdən sonra bu meyarların, amillərin, yəni bazann cəlbediciliyini və biznesin rəqabət qabilyyətliliyini xarakterizə edən hər bir meyarın nisbi vaciblik dərəcəsini ifadə edən çəki əmsalları müəyyən edilir. Bu çəki əmsalları menecerlər tərəfindən müəyyənləşdirilir. Həm amillərinin, həm də nisbi vaciblik əmsallanmn cəbri cəmi 1-ə bərabər olmalıdır. Fərz edək ki, müəssisənin marketinq menecerləri A seqmentinin cəlbediciliyini və bu biznesin rəqabət qabilyyətliliyini qiymətləndirmək üçün seçilmiş meyarları Şəkil 2-dəki cədvəldə göstərilən qiymətlərlə qiymətləndirmişlər.
Potensial hədəf seqmentlərinin qiymətləndirilməsi prosesinin bazarın cəlbediciliyini və biznesin rəqabət qabilyyətini xarakterizə edən hər bir amil üzrə potensial hədəf seqmentlərinin cari potensialının qiymətləndirilməsi mərhələsində menecerlər hər bir qiymətləndirmə meyarını obyektiv qiymətləndirmək üçün həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət xarakterli məlumatlar toplayır və onları təhlil edirlər. Bu amillərin təhlilinə və qiymətləndirilməsinə yüksək məsuliyyət hissi ilə yanaşmaq lazımdır. Çünki kabinet tədqiqatları adlandırılan tədqiqatlar kifayət qədər etibarlı olmadığından yol verilən hər hansı bir səhv həyat qabiliyyətli olmayan seqmentin hədəf seqmenti kimi seçilməsinə gətirib çıxara bilər. Məsələn, hər hansı bir seqment ölçüsünə görə çox böyük ola bilər və bu onun hədəf seqmenti kimi seçilməsinə gətirib çıxara bilər. Lakin bu seqmentdə fəaliyyət göstərən rəqiblərin ətraflı və obyektiv təhlili nəticəsində məlum ola bilər ki, onların marketinq kompleksinin elementləri istehlakçıları mam təmin edir və bu səbəbdən də müəssisəyə bu seqmentə çıxmaq sərfəli deyil.
Müəssisə həmçinin seqmentdə formalaşmış “oyun” qaydalarını öz xeyrinə dəyişmək imkanlarını və bu imkanlardan yararlanmağın mümkünlüyünü də tədqiq etməlidir. Bundan başqa, yeni seqmentə məhsul çıxarıldığı halda məhsul üzrə menecerlər həmin məhsulun əvvəllər ödənilməmiş tələbatı ödədiyinə və dayanıqlı rəqabət üstünlüyü əldə etməyə imkan verdiyinə əmin olmalıdır.
Menecerlər aparılmış təhlilin nəticələrinə əsaslanaraq hər bir amili bal sistemi ilə (məsələn, 10 ballıq sistemlə) qiymətləndirir. Bundan sonra isə hər bir amilin qiyməti onun nisbi vaciblik əmsalına vurulur və hər bir amilin nisbi vacibliyinin ümumi qiyməti müəyyən edilir. Bazarın cəlbediciliyi və biznesin rəqabət qabiliyyətliliyi üzrə hər bir amilin nisbi vacibliyinin ümumi qiymətləri ayrılıqda toplanmaqla seqmentin potensialı müəyyənləşdirilir. Belə fərz edək ki, menecer topladığı məlumatların təhlilinə əsaslanaraq hər bir amili aşağıdakı kimi qiymətləndirmişdir (Cədvəl 2).

Cədvəl 2

Hər bir seqment bazarın cəlbediciliyi və biznesin rəqabət qabiliyyətliliyinin qiymətinə görə “bazarın cəlbediciliyi/biznesin rəqabət qabiliyyəti” matrisinin müvafiq kvadratında yerləşdirilir. Bizim misalda A seqmenti həmin matrisin bazarın cəlbediciliyinin yüksək, biznesin rəqabət qabiliyyətinin orta səviyyədə olduğu kvadratda yerləşəcəkdir.

Marketinqin ətraf mühit amilləri daima dəyişdiyindən bazarın cəlbediciliyi və biznesin rəqabət qabiliyyətliliyi də dəyişir. Bu isə hədəf seqmentinin seçilməsinə təsir edir. Buna görə də potensial hədəf seqmentlərinin qiymətləndirilməsi prosesinin növbəti - marketinqin ətraf mühiti, istehlakçıları və rəqibləri xarakterizə edən amillərin gözlənilən dəyişmə meyllərini nəzərə almaqla hər bir seqmentin gələcək mövqeyimin proqnozlaşdırılması mərhələsində menecerlər yaxın 3-5 ildə bazarın cəlbediciliyinin necə dəyişəcəyini müəyyən etməlidirlər. Bunun üçün onlar istehlakçıların tələbatlarının və davranışlarının dəyişmə meyllərini, seqmentə yeni rəqiblərin daxil olması və ya bəzi rəqiblərin bazardan çıxma ehtimalını və seqmentdə fəaliyyət göstərən rəqiblərin strategiyalarının dəyişməsi və bu strategiyaların hansı istiqamətdə dəyişməsini, həmçinin istehsal texnologiyasının və ya proseslərinin, demoqrafık-sosial və iqtisadi mühitin və bu kimi digər amillərin dəyişmə meyllərini proqnozlaşdırmalıdırlar.
Müəssisənin rəqabət mövqeyi
Yüksək (8-10) Orta (4-7) Aşağı (3-0)
Menecerlər bu işləri yerinə yetirdikdən sonra müəssisənin ətraf mühitində baş verən dəyişikliklərə aktiv reaksiya verməsi, lakin buna baxmayaraq özünün baza strategiyalarını dəyişməyə heç bir təşəbbüs göstərməməsi şərti ilə onun rəqabət mövqeyinin necə dəyişəcəyini müəyyən etməlidirlər. Bundan sonra menecerlər həm bazarın cəlbediciliyində, həm də müəssisənin rəqabət mövqeyində gözlənilən dəyişikliklərin həcmini və istiqamətini əks etdirən vektor (ox) formasında “bazarın cəlbediciliyi/rəqabət mövqeyi” matrisində əks etdirirlər.
Hədəf seqmentlərinin qiymətləndirilməsi prosesinin sonuncu - gözlənilən dəyişmə meyllərinin biznes-strategiyalara və tələb olunan resurslara təsirinin qiymətləndirilməsi mərhələsində baş verməsi ehtimal olunan dəyişikliklərin müəssisənin biznes strategiyalarına və bu strategiyalarının realizasiyası üçün tələb olunan resurslara təsiri öyrənilir, hər bir seqmentin potensialı və onlara xidmət göstərilməsi üçün zəruri olan resursların mövcudluğu nəzərə alınmaqla bəzi seqmentlərin hədəf seqmenti kimi seçilməsinə, bəzi seqmentlərə ayrılan resursların ixtisar edilməsinə, bəzi seqmentlərdə fəaliyyətin dayandırılmasına dair qərarlar qəbul edilir. Şübhəsizdir ki, müəssisə üçün ən arzu edilən hədəf seqmentləri “bazarın cəlbediciliyi/rəqabət mövqeyi” matrisinin

1. 
   həm bazarın cəlbediciliyinin, həm də müəssisənin rəqabət mövqeyinin yüksək olduğu
   
2. 
   bu göstəricilərdən birinin yüksək, digərinin isə orta səviyyədə qiymətləndirildiyi kvadratda yerləşən seqmentlər, yəni matrisin yuxarı sol güncündə yerləşən seqmentlərdir.
   

Müəssisə
1) yaxın bir neçə il ərzində seqmentin ya bazar cəlbediciliyi, ya da rəqabət qabiliyyətliliyinin artacağı güman edildiyi,
2) bu seqmentdən gələcəkdə daha iri və cəlbedici bazar seqmentinə və ya seqmentlərinə daxil olmaq üçün istifadə edilməsi nəzərdə tudulduğu və
3) xərclərin bölüşdürlməsi digər məhsulların istehsalı və satışı zamanı əlavə fayda əldə etməyə imkan verdiyi hallarda orta kvadratların hər hansı birində yerləşən seqmentləri də hədəf seqmenti kimi seçə bilər.
Matrisin aşağı sol güncündəki 3 kvadratda yerləşən seqmentlər, yəni
a) həm bazarın cəlbediciliyi, həm də müəssisənin rəqabət mövqeyi aşağı və
b) onlardan birinin aşağı, digərinin isə orta səviyyədə olduğu kvadratlarda yerləşən seqmentlər isə müəssisə üçün əlverişsiz seqmentlər hesab edilir.
Müəssisə hansı bazar seqmentinə çıxmasından asılı olmayaraq mütləq bazarın tutumunu və onun inkişaf perspektivlərini təhlil etməlidir. Bazarın tutumu dedikdə, müəyyən dövr ərzində qiymətlərin mövcud səviyyəsi və nisbəti şəraitində konkret məhsulun konkret bazarda natural və ya dəyər ifadəsində satışının həcmi başa düşülür. Bazarın tutumu real və potensial tutuma bölünür.