Microsoft Word 00 KeyNote Speakers Materiallar
Yüklə 22,28 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- STRATEJİ İDARƏETMƏNİN DÖVLƏT İDARƏETMƏSİNDƏ TƏTBİQİ ÇƏTİNLİKLƏRİ
- IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
- STRESİN CALIŞANLARDA MOTİVASYONA ETKİLERİ Nuray KILIÇ
- Stresin Calışanlarda Motivasyona Etkisi ve Çözüm Yolları
- УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДАМИ В САМООБУЧАЮЩИХСЯ ОРГАНИЗАЦИЯХ Радмила ГАФАРОВА
|
Strateji idarəetmənin ilk öncə ümumi idarəetmə anlayışına mənsub olan bütün xüsusiyyətləri özündə birləşdirir. Ama bu xüsusiyyətləri çıxmaq şərti ile Strateji idarəetmənin başqa özünəməxsus xüsusiyyətləridə vardır ki,onlarda aşagıdakılardır: 1) Strateji idarəetmə bütün olaraq müəssisənin gələcəyini düşünməsi səbəbi ile üst idarəetmənin bir funksiyasıdır. Öz vəzifə və səlahiyyətlərini qrup xaricindən mütəxxəsislərə təhvil vermiş olsada ümumilikdə götürəndə demək olarki bütün riskləri öz üzərinə götürür. Bir başqa deyişlə üst idarəçi tərəfindən öne qoyulan vizyon,missiya və strateji məhvumlar qrupun başqa çalışanları tərəfindən qəbul etmədiyi müddətcə ortaq məqsəd halına gəlməz.
2) Qərar verməkdə istifadə etdiyi materialları fərqlidir. Strateji idarəetmə əsasən müəssisənin gələcəyinə yararlılığına yönümlü olduğu üçün məsələyə aid məlumat və qaynaqları çox çeşidlidir.
3) Gələcəyi planlaşdırır və müəssisənin uzaq məqsədləri ilə əlaqədardır. Qabaqcadan təyin edilmiş zaman müddətində müəssisənin hansı istiqamətə gedəcəyini və nəticə əldə etmək uğrunda nələr etmək lazım olduğunu araşdırır. 4) Strateji idarəetmə müəssisəni bir bütün olaraq ələ alır. 5) Strateji idarəetmə alt təbəqə idarəçilərinə başçılıq edir. 6) Strateji idarəetmə müəssisə resurslarında ən faydalı və səmərəli şəkildə istifadə edər. 7) Strateji idarəetmə müəssisənin faydaları ilə insanların mənafelərini bir bütöv sfera şəklində ələ alar.
Qeyd: Strateji idarəetməylə bağlı yanaşmaların böyük bir hissəsi özəl sektorda edilən araşdırmalarla əlaqələnir. Dövlət idarəetməsinin bu araşdırmalardan istifadə etməsi dövlət sektorunu özəl sektorla yaxınlaşmasını təmin etmişdir. Nəticə etibarı ilə isə iki sahənin çalışma formaları baxımından get-gedə bir birinə bənzəməsidir. Bütün bu bənzərliklərə baxmayaraq dövlət idarəetməsi və özəl sektor arasında, qurumsal olan bir sıra fərqliliklər və bu fərqliliklərdən yaranan çətinliklər var. Başqa bir ifadəylə desək Strateji idarəetmə müvəffəqiyyətlə tətbiq olunan özəl sektorla dövlət sektorunun fərqliliyindən irəli gələn çətinlikləri və maneələri açıqlayacam. STRATEJİ İDARƏETMƏNİN DÖVLƏT İDARƏETMƏSİNDƏ TƏTBİQİ ÇƏTİNLİKLƏRİ 1) Qurumsal Formadan Yaranan Çətinliklər – Qurumsal forma ilə strateji idarəetmə forması arasında olan əlaqə, strateji idarəetmə məhvumunu ilk istifadə edənlərdən olan Chandler ilə başlamışdır. Chandlerin fikirlərinə qurumun forması ilə strateji idarəetmə forması bir birinə uyğun olmalıdır. Qurumsal forma: qurumun böyüklüyü, içində olduğu çevrə, öncəki idarəetmə forması və təcrübəsi ilə birlikdə strateji idarəetmə dövrünü və tətbiq olunması üstündə müəyyən edici rol oynayır. Ümumi olaraq qurumun böyüklüyü artdıqca koordinasiya və bütünləşdirmə ehtiyacı da artır və daha çox çalışan və idarəçinin ünsiyyətini və koordinasiyasını vacib hala gətirər. Strateji idarəetmə sıx əlaqə və koordinasiya tələb etdiyindən qurumun böyüklüyü bu müddəti çətinləşdirir. 2) Dövlət Xidmətlərinin Xüsusiyyətlərindən yaranan çətinliklər – Dövlət idarəetməsi, xüsusiyyət baxımindan daha çox qanunlar tərəfindən məcbur edici şəkildə qaçınılmaz fəaliyyətlər edən IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
678 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan toplumun hamısını əhatə edən xidmətlərdir. Bu səbəbdən bu sektor daha çox nəzarət altındadır və ədalət, dürüstlük, şəffaflıq və hesabveriləbilmə kimi gözləntiləri qarşılamaları lazımdır. Özəl sektor isə müştəri kütləsi ilə limitli qalmışdır. Özəl sektorda kütlələr gözləntilər qarşılanmaz isə alternativ firmalara yönələr. Dövlət sektorunun istehsal etdiyi mallar “dövlət xidməti” adlanır. Dövlət sektorunda qazanc məqsədinin, rəqabət mühitinin olmaması hətta bəzi dövlət xidmətlərinin iqtisadi olmamasına rəğmən “dövlət yararı” bəhanəsiylə zərərə getməsi, strateji idarəetmədə başlıca olan iqtisadi anlamda gəlirlilik məqsədinə uyğun olmamaqdadır. Bu səbəbdən istehsal edilən mal və xidmətlərdə keyfiyyət problemi yaşana bilər.
3) Büdcə Qaynaqları istifadəsindən yaranan çətinliklər – Strateji planla təyin olunan məqsəd və hədəflərə çatmaqda qurumun sürətli hərəkət edəbilməsi üçün büdçə uygulamalarında və qaynaqdan istifadədə elastiklik lazım olmaqdadır. Ancaq dövlət qurumlarının büdcələri ümumi büdcələr olduğundan kifayət qədər elastik deyildir. Strateji məqsəd və hədəflərə çatmaq üçün yetərli maliyyə olmadığından bu özüdə bir çətinlik kimi görülməkdədir. 4) Ənənvi Alışqanlıqlardan yaranan çətinliklər - Dövlət sektorunda yeni idarəetməyə qarşı dirəniş və onun müvəffəqiyyətli olmayacağı və lazımsızlığına inanc bir çətinlik olaraq dəyərləndirilmişdir. Dövlət qurumlarının var olan quruluşu qoruyub saxladığına dəyişimə dirəniş göstərməsi və uzun müddətli qərarların önəmsənilməməsi, strateji idarəetmənin tətbiqində çətinliklər ortaya çıxarmışdır.
Samsung Electronic Ca ucasus Company LLC
AZERBAIJAN
economy in particular, companies are increasingly paying attention to the cost-effectiveness of their own IT projects. Decisive in the selection of the information system could be the answer to the question: "What is the cost-effectiveness of investments in the IT project?". However, this answer is not always obvious. It should be noted that the implementation of the project on introduction of information systems may require a significant investment, and if the effect of such implementation would not be confirmed by any reasonable rates, to prove to the investor / customer expediency of implementation will be difficult. To date, there are two basic approaches to the issue of cost-effectiveness of the implementation of information systems. In the first, the most common case of cost-effectiveness is evaluated very conditional. The customer is ready to assume full responsibility for the effects of its implementation. In the second case, attempts are made to more formally using quantitative indicators to evaluate the effect of the introduction. In this article, we propose to discuss some aspects of this approach. Traditionally, project efficiency means the ratio of the costs and results of the project. Under the cost refers to the total cost of the acquisition, installation, configuration and software support, as well as costs associated with the acquisition and support of the required technical equipment, staff training, etc. Under the results mean the effect that is achieved in the implementation and subsequent operation of the software. In some cases, difficult to immediately determine the direct effect of the project, whether economic or any other. What are the methods for assessing the effect used in such cases? Existing methods can be divided into two groups depending on the approach to the assessment of: 1. Posteriori approach - combines the methods of direct evaluation of the implementation of information systems at the stage of operation of the system.
IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
679 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan 2. Priori approach - combines the methods of assessment and prediction of the results of the implementation of information systems at the stage of selection decisions and coordination of investments. What are the features of these groups methods? In the event that prior to the introduction of a system of fixed, measurable goals that the introduction of, for example, the reduction of the production cycle by 20%, increase revenue by 10% and so on, the use of performance evaluation methods within the posterior approach boils down to a comparison of planned and achieved results, are available for all the stated targets. At the same exact result change targets can only be obtained if the measurements are known for their technique and value to the implementation of the system. As an example, the measurement of the duration of the business processes before and after the implementation of the system. In some cases, as in the example above, to obtain quantitative values of performance can be quite time consuming. The main problem of this approach - is to prove that the change in the company, if they occur, are connected with the implemented information system, not with the fact that, for example, company management began to make better decisions as a result of changes in economic conditions, etc. At the same time, companies can simultaneously introduce several information systems, further complicating the task of evaluation. In our experience, among the various methods for assessing the effectiveness of implementation of information systems, the most attractive methods which allow us to estimate the required efficiency to the implementation of the project, at the stage of a feasibility study, in other words, the methods in the framework of an a priori approach. These include such well-known methods, such as assessment of IRR (Internal Rate of Return), ROI (Return on Investment), TEI (Total Economic Impact), NPV (Net Present Value), BSC (Balanced Scorecard), EVA (Economic Value Added ) and others. Based on experience, the most optimal combination of the following methods in terms of completeness and to minimize the costs for the evaluation in the framework of an a priori approach. 1. Definition of the costly project using the Total Cost of Ownership (TCO) method. 2. Determination of the effects of the introduction of the system. 3. Taking into account risks related to the implementation of the project. In conclusion, I would like to note that in this article have been affected only the general idea of evaluating the effectiveness of implementation of information systems. It is obvious that for each individual project selection method for evaluating its effectiveness must be carried out individually.
STRESİN CALIŞANLARDA MOTİVASYONA ETKİLERİ Nuray KILIÇ PhD Öğrencisi Qafqaz Üniversitesi
AZERBAYCAN
İşletmelerde motivasyon, çalışanların işletme amaçlarına yoğunlaşmalarını sağlayan ve ihtiyaç duyulan performans bariyerlerini aşmalarına etki eden içsel bir uyarıcı, öncelikle de insanların içinde gerçekleşen psikolojik bir olgu olarak ortaya çıkmaktadır. Motivasyon ile verimliliğin ilişkilendirilmesinde sayısız parametre ortaya çıkmaktadır. Bu durumda ister bireysel davranışların analizinde ister grup içi ilişkilerin anlaşılmasında insan faktörü önemli bir değişken olarak yöneticinin karşısına çıkmaktadır. İnsan faktörünün incelenmesinde esas olan değişkenleri de iki grupta toplamak mümkündür. Birinci grup değişkenler, bireyin dışında yer alan sosyal, doğal ve teknik ilişkiler sistemi, ikinci grup değişkenler ise insanın kendisi, psikolojik yapısı ve fizyolojik yapısıdır. Gu nu mu zu n en o nemli sorunları arasında yer alan stres, c alıs ma yas amında etkisi ve sonuc ları itibariyle u zerinde durulması gereken bir konudur. Stres, insan sağlığını bozan ve insanın özgürce yaşamasını engelleyen en önemli nedenlerden biridir. Stres kavramını ilk kez Selye kullanmış ve “vücudun herhangi bir dış talebe verdiği özel olmayan tepkidir” biçiminde tanımlamıştır IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
680 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan (Selye, 1977, s.23). Stres, olağanüstü talepler, baskılar veya fırsatlardan dolayı bireyde oluşan gerilim durumudur (Shermerborn vd., 1988, s.533). Stres, kişinin gerçek dünyası ile beklentileri arasındaki farklılığa gösterdiği tepkidir (Magnuson, 1990, s.24). Bu noktada söz konusu ilişkinin kurulmasında ve uygulanan tüm motivasyon teknikleri ve programlarının hedeflenen verimlilik düzeyini sağlamasında, işletme yöneticisine büyük görevler düşmektedir. Zira yöneticinin bir örgütte sağlayacağı iş başarımı, motivasyon süreci ile sıkı sıkıya ilişkili gözükmektedir. Çalışanlarını örgüt içi ve dışı fizyolojik, psikolojik ve sosyal ihtiyaçları ile anlayan ve yorumlayabilen işletme yönetimi, onların verimliliklerinden azami seviyede faydalanma yollarını da bulabilecektir. Bugün bilgi çağına geçişin hızlanması, üretim ve müşteri ilişkilerinde yaşanan rekabetin etkin hale gelmesi, nitelikli işgücüne olan talebin artması, yenilik ve değişimin her alanda var olan sistem- lerin yapı ve yönetim biçimlerini etkilemesi gibi faktörler iş yaşamını derinden etkilemektedir. Böyle bir ortamda işgörenler, hızlı hareket etme zorunluluğu duymaları, değişime uyum sorunları yaşamaları veya kapasitelerinin üzerinde bir iş yükü ile karşı karşıya kalmaları gibi nedenlerden dolayı yoğun bir iş stresine girebilmektedirler. Özellikle çalışan bireylerde psikolojik bir gerilim durumu oluşturarak iş motivasyonu ve etkinliğini önemli ölçüde etkileyen stres, başa çıkılması ve yönetilmesi gereken bir süreç olarak görülmektedir. Günümüzde örgütler, stresle başetmek için çok büyük bedeller ödemekte ve işgücü kaybetmek- tedir. İnsanlar ise, stresin verdiği ağır darbeler sonucunda ciddi kişisel zararlar görmektedir. Bu nedenle örgütlerin, stres hastalığı karşısında bilinçlenmeleri, stresi kontrol altına almaları ve stresi optimum düzeyde tutmak için gerekli önlemleri almaları bir zorunluluk haline gelmiştir. Bu çalışmada, stresin çalışanların motivasyonlarına etkileri üzerinde durulmuş, işletmelerde verimliliği ve performansı belirleyen etkenler incelenmiştir. Stresin Calışanlarda Motivasyona Etkisi ve Çözüm Yolları Modern hayatın kaçınılmaz bir parçası haline gelen stres, yoğun iş temposu, trafikte geçen uzun saatler, aile yaşamındaki gerginlik yaşamımızı etkisi altına almaktadır. Özellikle iş hayatında yaşanan, kontrol altına alamadığımız stres, üstesinden gelinemez bir hal olarak depresyon, sinir, panik atak gibi birçok olumsuz duruma yol açabiliyor. Fazla sorumluluk altında olmak, mesleki ilerleme ile ilgili endişe duymak, iş tatminsizliği, görev dağılımında yaşanan sıkıntılar, çalışılan ekiple ilgili uyum- suzluk, özel hayatla ilgili düzensizlikler ya da sağlık problemleridir. Bunlar ve bu gibi sıkıntılar rekabetin hızla arttığı, ekonomik koşulların ağırlaştığı günümüzde stres oluşturan belli başlı faktörlerden olma özelliğine sahiptir. İş yaşamında iş motivasyonu açısından stres durumu değerlendirildiğinde dört işlevsel ilişkinin önemli olduğu ifade edilebilir (Güney, 2001, s.515): (1) İş, temel bir stres kaynağıdır ve çalışanların yeteneklerini sınırlayıcı ve zorlayıcı bir etki yapar. Özellikle aşırı iş yükü, kötü yönetim, sorumlulukları yeterince yerine getirememe, uygun olmayan çalışma ortamları, güven eksikliği vb. gibi nedenlerden dolayı çalışanların strese girdikleri belirtilebilir (Albrect, 1988, s.50). İşin dışındaki bazı faktörlerden kaynaklanan stres etmenleri belirli bir süre içerisinde işte de etkili olmaya başlar. Kişi yaptığı işle beraber bazı stresli durumları da azaltmaya veya ortadan kaldırmaya çalışabilir. İş başarımı veya bundaki bir azalma stres göstergesi olarak değerlendirilebilir. Yani yapılan iş, bir stres ölçüsü olarak da gösterilebilir. Bu dört işlevsel ilişkiden şu sonucu çıkarmak mümkündür: İş yaşamındaki stres yoğunluğu ile çalışanların motivasyonu arasında yakın bir ilişki olduğu söylenebilir. Dolayısıyla örgütsel ve bireysel motivasyonu arttırmak için iş yaşamındaki stres yoğunluğunun kontrol altında tutulması gerekmektedir. Çünkü stresli iş yaşamı, çalışanların duygusal açıdan gergin olmalarına, başkalarıyla anlaşamama ve uyumsuz gibi kişilik özellikleri göstermesine yol açabilmektedir. Diğer taraftan stres, doğrudan ya da dolaylı bir biçimde işgörme maliyetini yükseltmekte ve çalışanların ve iş yaşamının niteliğini düşürebilmektedir. Bu kapsamda örgütlerde çalışanların daha üretken olmalarını sağlamak, motivasyona olumlu bir güç oluşturmak için stres yönetimi üzerinde önemle durulması ve ihmal edilmemesi gerekmektedir. Günümüzde çalışanlar zamanlarının önemli bir bölümünü işyerinde geçirmekte, işin amaç ve gereklerini gerçekleştirmek için çaba sarfetmektedir. Organizasyonda kendisine verilen görevleri
IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
681 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan yerine getirebilmek için işgören, işle, yöneticilerle, iş arkadaşlarıyla, maddi ve ailevi konularla ilgili bir dizi stres kaynağına maruz kalmaktadır. Bu durum, kurumda veya organizasyonda örgütsel stres kavramının ortaya çıkmasına neden olmuş, bilim adamları ve araştırmacıları bu konuda çalışmaya, araştırma yapmaya, fikirler ve yeni düşünceler üretmeye yöneltmiştir. Örgütlerin başarıları veya başarısızlıkları şüphesiz çalıştırdığı insanların başarılı veya başarısız olmaları ile doğrudan ilgili olduğuna göre, çalışanların başarılı olması örgütü de başarıya taşıyacaktır. Çalışanlarını başarılı kılmak için, örgütler onları etkileyen stres kaynaklarını doğru bir şekilde belirleyip, giderilmesi veya kontrol altına alınması için gerekli önlemleri öğrenmeli ve uygulamaya koymalıdır. Bunun için her düzeydeki yöneticilere, yetki ve sorumlulukları ile doğru orantılı olarak görevler düşmektedir. Örgütler, çalışanların karşı karşıya kaldıkları veya kalabilecekleri optimum stres düzeyini belirleyerek, örgüt lehine kullanmalı; stresi optimum düzeyde tutabilmek için bilinçli ve etkin stres yönetimi stratejileri uygulanması yoluna gitmelidirler. Bunun gerçekleştirilmesinde özellikle yöneticilere çok önemli görevler düştüğü unutulmamalıdır. Bu açıdan belki de örgütler, yönetim fonksiyonlarını oluştururken, stres yönetimini de göz önünde bulundurmalıdırlar. Sonuç olarak; stresin gelecekte önemini arttırarak gündemde kalacağı muhakkaktır. Örgütler, sorunun gündeme gelmesinden sonra değil, başlangıç ve gelişme aşamasında önleyici hizmet verme yoluyla stresle mücadelesini yapmak zorundadır. Bu nedenle, kaynağın strese, stresin yeni stres kaynaklarına sebep olduğu kısır döngü yerine, motivasyonu artırıcı tedbirlerle ve çözümlerle stresin olumlu gelişmelere sebep olduğu bir sistem çarkı kurulmalı; her fırsatta bu çarkın istenilen yönde döndürülmesi için imkânlar zorlanmalıdır. Çünkü stresli ortamla başa çıkmasını bilen bireyler de, bu gibi ortamlarda öne çıkacak ve gelecekte işyerlerinin aranan vasıflı idarecileri pozisyonlarına gelebileceklerdir.
ОРГАНИЗАЦИЯХ Радмила ГАФАРОВА Филиал Мгу Им. М.В.Ломоносова В Баку Radmila.88888888@gmail.com AZƏRBAYCAN
В условиях динамично меняющейся внешней среды и глобализации экономики всех стран мира становятся взаимозависимы, а т.к. основу любой экономики составляют организации, являющиеся главными производителями товаров и поставщиками услуг, а также работодателями, актуальным становится исследование самообучающейся организации, способной адаптироваться к внешним изменениям посредством непрерывного и постоянного развития персонала и способной сохранять при этом высокую конкурентоспособность. Данная работа рассматривает теоретические основы функционирования самообучающейся организации, а именно модели самообучающейся организации, типы команд и командные процессы, а также практическую часть, в рамках которой на примере компании ООО «AzercellTelekom»рассмотрены особенности и специфика самообучающейся организации в Азербайджане. С учетом того, что исследованию деятельности самообучающейся организации в Азербайджане посвящено мало статей и фундаментальных исследований, работа представляет собой большой научный интерес и научную новизну, а также имеет практическое значение. Существует много различных моделей самообучающейся организации, среди которых можно выделить модель П.Сенге, согласно которой самообучающаяся организация обладает такими ключевыми характеристиками, как: IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
682 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan 1.
Личное мастерство 2.
Интеллектуальные модели 3.
Общее видение 4.
Групповое обучение 5.
Системное мышление Кроме того, выделяются модель 11 характеристик, предложенная М. Педлером, Дж. Баргойном, Т. Бойделлом, модель 4-х подсистем М.Маргарда, модель глобальной самообучающейся организации и интегрированная модели и др. Интегрированная модель схематически может быть изображена следующим образом:
Как видно из схемы, обучение является важнейшим внутренним процессом самообу- чающейся организации, но при этом важно разграничивать эти два понятия: самообучающаяся организация – это форма, тип организации, а обучение – это лишь процесс, протекающий в ней. В рамках процесса обучения особенную роль играет управление знаниями, определяющее конкурентоспособность организации в информационном и высокоинтеллектуальном обществе. Сам процесс обучения может протекать на трех уровнях: Индивидуальный уровень. На данном уровне происходит смена знаний, умений, навыков, ценностей и аттитьюдов (поведенческих установок) сотрудником через саморазвитие, наблюдение и различные инструкции. Групповой или командный уровень. На данном уровне происходит развитие знаний, навыков и компетенций, происходящее во время работы в командах и группах Организационный уровень. Он фактически является результатом интеграции обучения на индивидуальном и командном уровнях и представляет собой увеличенные интеллектуаль- ные способности, приобретенные благодаря возможностям к постоянному совершенство- ванию, созданными в организации, и разделяемое всеми сотрудниками чувство привер- женности к организации. Таким образом, чувство приверженности, общие ценности и разделяемое всеми видение, а также опыт или память организации, передаваемые сотруд- никам посредством институциональных механизмов ( внутренняя политика, стратегии, формальные и неформальные правила) выступают в качестве двух важных аспектов обучения на организационном уровне. В работе отдельно выделено внимание типам команд, приведено различие между группой и командой, а также между командой для старт-апа и корпоративной командой, рассмотрены характеристики высокоэффективной команды, выделены и описаны внутрикомандные процессы и пути их развития.
|