Har bir xo'jayin o'zi uchun mos ish uslubini tanlaydi. Uning tanloviga ko'p sabablar bor. Masalan, xodimlar soni, ularning yoshi yoki ma'lumoti, hududiy xususiyatlari, hujjat aylanishi, moddiy-texnik ta'minoti va boshqalar. Hokimiyat va xodimlar o'rtasidagi munosabatlar formatiga boshliq shaxsiyatining psixologik turi ta'sir qiladi.
Rahbarlarning barcha uslublari va turlari shaxsga qarab farqlanadi. Qaysi turdagi liderlar eng muvaffaqiyatli ekanligini ularning odamlarni qanday boshqarishi va qanday samarali usullardan foydalanishiga qarab tushunish mumkin.
Xarizmatik lider.Bunday rahbarning faoliyat shakli eng yuqori natijalarga erishishga qaratilgan. Irodasi kuchli, o‘ziga ishongan odam mag‘lubiyat yoki mag‘lubiyatga uchramaydi. Uning maqsadi zamonaviy texnologiyalarni joriy etish orqali kompaniyani yangi bosqichga olib chiqishdir. U xodimning fikrini tinglaydi, lekin u bilan rozi bo'lishi shart emas.
Diplomat. Bu xo'jayin qobiliyat, xayrixohlik va qat'iyat namunasidir. Xodimlar bilan munosabatlarda u doimo xotirjam. U jamoaviy mehnat turlarini etakchilikning samarali usuli deb biladi.
Bunday tashkilotdagi faoliyat shakli odatda jamoaviy ruh bilan tavsiflanadi.
Gumanist. Bunday xo'jayinning o'ziga xos xususiyati do'stlikni yaratishdir. U xodimlarni bir oila deb biladi va xodimlar bilan iliq munosabatda bo'lishga harakat qiladi. Ko'pincha korporativ partiyalar va bayramlar o'tkaziladi. U qattiq nazorat yoki jazo tizimidan foydalanmaydi, balki ta'sir qilishning boshqa yo'lini topadi.
demokrat. Bunday menejer uchun asosiy vazifa jamoa bilan ishonchli munosabatlarni o'rnatishdir. Bunday tashkilotda javobgarlik shakli xodimlar va ularning rahbarlari o'rtasida teng taqsimlanadi. Mutaxassis buyurtmani qanday aniqlik bilan bajaradi, bu ham rag'batlantirish shakli bo'ladi.
Byurokrat. Bunday boshliqning faoliyat shakli tartibga solinadi, u mulohaza va muhokamaga toqat qilmaydi. Qoidalar, ma'lumotnomalar, hisobotlar ishning muhim qismidir. U barcha ko'rsatmalar va ko'rsatmalar xodimlar tomonidan bajarilishini afzal ko'radi.
