Tugas manajemen

Kontras adalah membandingkan yang dulu dengan sekarang, antara hitam

dengan putih. Sedangkan konfrontasi berarti pengulangan dengan frekwensi yang

tinggi sehingga membantu proses transfer audience dari memori sementara (apa

yang dilihat/didengar) ke memori permanen (long term memory) sampai dikeluar-

kan dan dipakai kembali.

Ritual, iklan, pesan-pesan, dan sebagainya akan melekat kalau mengalami ex-

posure berulang-ulang sampai kelompok yang lebih luas (The Critical Mass) meng-

gunakannya dan berputar sendiri, bergerak secara mekanistik.

KONTRAS ADALAH MEMBANDINGKAN DUA HAL YANG

BERTENTANGAN, MISALNYA ANTARA YANG DULU

DAN SEKARANG. • • • Kaidah Ketiga: Hukum tentang Kegaduhan Suara

(Jangan Abaikan Perkara-perkara Kecil)

Siapa pun yang melakukan Re-Code hendaknya selalu mengingat nasihat

orang tua kita zaman dahulu berikut ini;

Mustahil seseorang dipercaya menangani perkara-perkara

besar kalau menangani perkara kecil saja tidak bisa.

Saya pikir nasihat ini sungguh luar biasa. Maka selalu tengoklah hal-hal kecil,

seperti toilet, ruang tamu, tempat sampah, keset di ruang tamu, dan sebagainya.

Kalau saja seorang manajer atau kepala suatu lembaga mengabaikan hal-hal kecil

seperti ini maka jangan terlalu percaya bahwa mereka mampu menangani kebi-

jakan-kebijakan strategis. Memang benar. Perubahan harus dimulai dari hal-hal

kecil.

Anda bisa saja berkilah, bukankah urusan pemimpin sangat kompleks? Tugas

pemimpin bukan mengurus toilet dan sampah! Benarkah demikian? Mungkin Anda

benar, tetapi studi-studi mengenai perilaku manusia ternyata mengatakan lain :

Apa yang kita lakukan di rumah akan tercermin di luar.

Dengan kata lain pemimpin besar adalah pemimpin yang

menaruh perhatian pada detail.

Dan ternyata, orang-orang yang keadaan rumahnya tidak tertata ternyata tidak bisa

mengurus pekerjaannya dengan baik. Saya menyebut ini sebagai "buang sampah".

Cobalah buang sampah sembarangan di salah satu sudut

pekarangan kantor Anda, dan jangan izinkan petugas

pembersih atau pesuruh Anda untuk mengangkatnya,

beberapa hari saja. Dalam waktu dua hari Anda pasti sudah

menyaksikan di sana sampah Anda sudah mempunyai

beberapa teman berupa kertas, tisu bekas, puntung rokok, tas

plastik, kulit pisang, dan sebagainya.

Dalam seminggu jumlahnya semakin banyak, dan seterusnya. Suatu keadaan

yang kotor, kalau tidak segera dibereskan akan mengundang kotoran-kotoran

lainnya.

Dan lama-lama Anda akan frustrasi, Anda butuh energi besar

untuk membersihkannya.

Sebab yang harus Anda bersihkan bukan saja sampah itu, melainkan juga ke-

biasaan orang-orang membuang kotoran di sana. Hari ini Anda bersihkan, besok

'Manusia akan

sulit memperbaiki

hidupnya, selama

ia menyangkal

realita baru.'

Banyak orang

menghindari bicara dan

menangani yang kecil-

kecil, semata-mata

karena kurang heroik.

Padahal hal-hal kecil-

lahyang menentukan

yang besar. sudah ada sampah baru lagi, entah siapa yang membuangnya. Anda angkat dan tulis pengumuman

dilarang membuang sampah toh sama saja.

Saya juga menyebut perilaku ini sebagai "suara gaduh" yang kasusnya agak mirip. Suara gaduh

dan bising di suatu tempat biasanya beranjak dari suara samar-samar beberapa orang. Saya ambil

contoh saja di ruang tunggu bandara. Saat bagian buku ini saya tulis, saya sedang menunggu di pintu

B25 lantai dasar bandara Viena di Austria. Pagi itu pukul 05.30 antrian sudah mulai panjang untuk

menumpang pesawat Airfrance yang berangkat pukul 06.35. Petugas mulai membuka pintu dan

penumpang yang berjumlah lebih dari 100 orang bersiap-siap menuju bus yang disediakan. Bus itu

sangat besar, dan mampu mengangkut sekitar 75 orang menuju pintu pesawat.

Saya dan istri saya beruntung dapat masuk duluan. Ketika bus yang kami tumpangi masih dalam

keadaan sepi, saya dan istri berbicara perlahan-lahan. Tidak lama kemudian penumpang mulai banyak

yang naik. Orang-orang masih berbicara dengan perlahan, dengan volume suara yang rendah.

Tetapi karena yang berbicara orangnya mulai banyak maka perlahan-lahan saya

perhatikan suara di atas bus mulai semakin bising. Rupanya masing-masing orang

mulai meningkatkan volume suara mereka supaya apa yang mereka ucapkan bisa

didengar oleh pasangan atau teman mereka. Tertawa mereka semakin keras, dan saya bisa

mendengar ucapan orang hispanik kepada teman-

temannya yang berada di barisan depan berjarak lima meter dari saya yang terselangi beberapa orang

di antara jarak kami berdua.

Suara mereka lebih keras dan makin gaduh.

Menjelang bus bergerak, suara di atas bus semakin bising dan semua berbicara dengan keras kare-

na mereka butuh didengar.

Hal seperti itulah yang sebenarnya juga terjadi di ruang-ruang kelas pada saat

seorang guru yang tidak berwibawa sama sekali tengah meng-ajar.

Kalau bapak atau ibu guru mendiamkan satu-dua orang muridnya berbicara, yang lain akan ikut

berbicara. Seperti penyakit menular, perilaku memang cepat merambat pada orang lain. Cobalah

menguap di ruang itu, maka sebentar lagi akan ada dua atau tiga orang yang merasakan kantuk dan

ikut menguap. Cobalah pegang hidung Anda dan rasakan seakan-akan ada rasa gatal yang mengusik

kulit hidung Anda. Maka ajaib sekali, ada beberapa orang yang ikut melakukan hal yang sama dengan

yang Anda lakukan.

Kembali ke guru yang kurang berwibawa tadi, lama-lama kelas pun akan menjadi gaduh. Semua

anak berbicara satu dengan lainnya, dan suara mereka makin berisik, sampai tiba-tiba pak guru terke-

KALAU KITA TIDAK SEGERA MENANGANI PERKARA-PERKARA

KECIL, MAKA KITA PUN TAK AKAN MAMPU MENANGANI PERKARA-

PERKARA BESAR. jut kelasnya didatangi oleh guru dari kelas sebelah yang komplain karena merasa terganggu oleh suara

murid-murid di kelasnya yang mulai terdengar sampai di sebelah.

Dengan kata lain karena pak guru tidak bisa menangani dan tidak mau peduli dengan obrolan

bersuara halus dari satu-dua orang anak di kelasnya, maka lama-lama ia tidak mampu menangani

kegaduhan di kelasnya. Sama dengan masalah sampah tadi, selama kita membiarkan sampah ber-

ceceran, maka ruangan akan menjelma menjadi tempat sampah.

••• Teori Broken Window

Mungkin Anda masih berpikir suara gaduh dan masalah sampah adalah hal sepele yang tidak ada

hubungannya dengan masalah-masalah strategis di negeri ini. Saya merasa perlu meluruskan pan-

dangan-pandangan itu. Mari kita lihat studi yang dilakukan oleh kriminolog George L. Kelling dan

Catherine M. Coles (1996) yang belakangan dikenal dengan teori Broken Window. Baca juga aplikasi

konsep ini dalam upaya perubahan yang dipimpin oleh Walikota New York, Rudolph Giuliani pada

tahun 1994 untuk membasmi kriminalitas. Banyak orang percaya, New York berubah di tangan sang

walikota yang kharismatis. Keliru! New York diubah oleh pemimpin-pemimpin unit yang ternyata

menerapkan Teori Broken Window.

Lantas apa yang dimaksud dengan Teori Broken Window? Kelling dan Coles adalah dua orang

ahli kriminalitas (kriminolog). Lewat studinya, mereka berdua menyimpulkan,

kriminalitas terjadi sebagai akibat (yang tak terelakkan) dari adanya

ketidakteraturan. Semua itu bermula dari, sebut saja, adanya jendela yang

kacanya pecah di suatu pemukiman. Jendela yang pecah (broken window)

yang didiamkan oleh pemiliknya akan mendorong para pelaku kriminal lain

untuk memecahkan kaca jendela lainnya.

Mengapa demikian?

Gladwell dalam bukunya yang berjudul Tipping Point menjelaskan,

jendela pecah yang tidak diperbaiki telah menimbulkan kesan ketidak-pedulian,

sehingga dalam waktu dekat akan ada lagi jendela yang kacanya pecah, yang disusul

dengan vandalisme dan keonaran-keonaran. Sebuah peristiwa kecil yang didiamkan

telah memicu datangnya wabah yang menyulitkan banyak orang. Saya pernah

memberitahu beberapa orang rektor yang saya kenal. Waktu itu saya lihat lampu-lampu di gedung

rektorat suatu kampus begitu redup. Setiap kali masuk gedung itu saya merasakan aura yang kurang

bersemangat. Setelah itu saya pun menyaksikan karyawan yang lesu, toilet yang kotor dan airnya

berceceran ke mana-mana. Bahkan ada gayung yang warnanya sama sekali tidak matching dengan

warna interiornya. Padahal dari luar arsitektur gedungnya luar biasa indahnya. Tak

BANYAK ORANG YANG TIDAK MENYADARI BAHWA

SETIAP KERUSAKAN NILAI-NILAI SELALU DIMULAI

DARI HAL-HAL KECIL. ada yang peduli. Waktu saya beritahu, mereka semua manggut-manggut, tetapi sampai hari ini saya tak

melihat adanya upaya-upaya perbaikan. Yang saya lihat setelah itu justru kemunduran demi ke-

munduran. AC yang tak terurus, petugas yang semakin tampak malas, respons petugas yang sangat

lamban, rasa curiga terhadap pembaharuan terus meningkat dan seterusnya. Bahkan ranking univer-

sitas di antara unversitas-universitas terkenal di dunia terus merosot.

Sekarang marilah kita lihat bagaimana Teori Broken Window bekerja dalam upaya pemberantas-

an kriminalitas di kota New York, yang selama ini dikenal sebagai buah karya walikota bertangan besi

Rudolph Giuliani (faktanya, peran yang lebih dahsyat telah dilakukan oleh direktur urusan kereta api

bawah tanah kota New York jauh sebelum Giuliani menjadi Walikota). Mari kita simak cerita pemba-

haruan itu pada boks berikut ini sebagaimana diuraikan oleh Gladwell (2000).

Kisah David Gunn dan William Bratton

Membasmi Kejahatan di Kereta Bawah Tanah di New York

NEW York di awal 1980-an adalah kota yang sungguh menyeramkan. Di kota ini hampir setiap hari selalu

ditemui korban penodongan, pembunuhan dan pemerasan oleh anggota geng. Begitu terkenalnya, sampai-

sampai kepada setiap mahasiswa asing yang berkunjung ke kota ini, para mentor selalu mengingatkan agar

mahasiswa mengantongi minimal $5 yang pasti diminta oleh para pemeras. Dan kalau diminta, lebih baik

diberikan saja daripada nyawa melayang. Demikian saran mereka.

Bayangkan setiap tahun ada sekitar 2.000 orang yang menjadi korban pembunuhan. Sebagian besar

korbannya, konon orang-orang asing yang sedang berjalan sendirian. Di luar itu, ada lebih dari 600.000 orang

yang melaporkan mengalami tindak kekerasan serius setiap tahunnya. Tapi seperti biasa laporan-laporan itu

tidak bisa ditindaklanjuti. Polisi tidak berdaya dan hukum impoten.

Menarik disimak di New York ada dua orang tokoh penganut Teori Broken Window

yang berambisi melakukan Change! Mereka melihat kejahatan di kereta api sebagai

jendela untuk memberantas kriminalitas secara besar-besaran.

Kedua orang itu adalah David Gunn yang pada tahun 1980-an diangkat menjadi Direktur urusan kereta

api (subway) dan William Bratton, komandan keamanan kereta api. Mereka melihat angka kejahatan di

kereta subway sudah sangat merisaukan. Sudah terlalu banyak orang yang terus menjadi korban pemalakan.

Lama-lama bukan cuma pemerasan. Orang-orang kulit hitam anggota geng bahkan mulai berani menjadi pe-

mungut uang tiket yang mesin-mesin pembelian tiketnya telah mereka rusak. Selain itu ribuan orang setiap

hari mulai berani mengelabui petugas sehingga tidak membeli tiket. Total kerugian semakin hari semakin

besar. Persis seperti masalah kereta api di Indonesia.

Mereka berdua sepakat memulai pekerjaan besar itu dari hal-hal kecil, yaitu aksi corat-coret (vandalisme).

Tentu saja ketika memulainya banyak orang yang meragukan David Gunn. Masa membenahi perkeretaapian

dengan memberantas vandalisme? Apa tidak ada konsep yang lebih hebat? Mengapa tidak pakai sistem saja?

Semua orang merasa cara itu kurang tepat. Tapi Gunn dan Bratton tidak melihat demikian.

Bagi mereka, kalau vandalisme berhasil diatasi, maka yang lain akan menyusul. Sedangkan yang lainnya me- lihat hal ini kurang heroik. Tapi mereka jalan terus. Sebuah rute mereka pilih dan di ujung jalan itu mereka mem-

bangun pos pembersihan. Begitu ditemukan sebuah kereta menjadi korban vandalisme, maka ia harus segera

dibersihkan di pos itu. Kereta yang sudah bersih di jaga sepanjang waktu. Gerbong kotor tidak boleh dicampur

dengan gerbong-gerbong yang bersih. Gunn tahu persis para preman butuh waktu 3 hari untuk mencorat-coret.

Hari pertama mereka memberi cat dasar. Hari kedua memasang pola, dan hari ke 3 mereka mulai mencorat-coret.

Mereka dibiarkan mengisi tiga hari itu sampai corat-coret itu menjadi kenyataan. Tetapi begitu Jadi, hari itu

juga dibersihkan sehingga jejak mereka belum sempat dilihat orang. Pesan yang hendak disampaikan

sangat jelas: Vandalisme tidak ada tempatnya lagi di sini, dan pekerjaan itu akan sia-sia. Mereka tentu marah

sekali. Tapi sejak itu vandalisme pun berakhir.

Bersamaan dengan itu, fasilitas kereta api mereka perbaiki. William Bratton segera memimpin pem-

berantasan kebiasaan naik kereta tanpa karcis. Bagi mereka, naik tanpa karcis adalah ketidakteraturan yang

menjadi sumber kriminalitas. Orang-orang yang ditangkap langsung diborgol, dan disuruh berdiri di depan

loket sambil menunggu tangkapan-tangkapan yang lain sehingga menjadi tontonan masyarakat. Berjam-

jam mereka di sana, sebelum digiring ke kantor polisi dan dibebaskan. Mereka memang dibebaskan, tetapi

sebelum itu mereka harus dipermalukan dulu dan dicatat datanya oleh petugas polisi selama berjam-jam.

Belakangan diketahui, satu dari sepuluh orang yang tak membayar karcis selalu!

ditemui punya kecenderungan kriminal. Ada yang membawa senjata tajam, obeng, atau

narkoba, dan sebagian punya catatan kejahatan. Polisi Jadi bersemangat. Sebab di situ mereka menemukan

penjahat-penjahat yang sedang mereka cari: Pembunuh, pencuri, pemadat, pelanggar hukum, pemerkosa,

pengedar uang palsu, penodong, dan sebagainya.

Pada tahun 1994, saat Giuliani terpilih sebagai walikota, Bratton diangkat menjadi kepala polisi di kota

itu. Ia tetap konsisten memberantas kejahatan-kejahatan kecil sampai ke akarnya. Kalau hal ini dilakukan di

sini, saya tidak dapat bayangkan betapa Bratton akan mendapat tantangan yang luar biasa. Wartawan, tokoh-

tokoh politik, LSM, dan orang-orang pintar lainnya pasti akan memanfaatkan momentum ini untuk tampil se-

cara heroik. Mereka akan berpura-pura menjadi penyelamat negeri ini dengan membela penjahat-penjahat

kelas teri atau rakyat kecil. Mereka akan mengatakan demikian:

"Penjahat kakap, penilep uang BLBI milyaran rupiah tidak diburu, tetapi maling

ayam dikejar-kejar. Sebaiknya polisi mengejar mereka dulu, dan membebaskan

rakyat kecil yang sudah susah dari teror kehidupan." Tapi kalau mereka berhadapan dengan

Bratton mereka akan menerima serangan balik. Bagi Bratton dan para penganut Teori Broken Window atau

Teori Suara Gaduh, mustahil kita bisa memberantas kejahatan kalau kejahatan-kejahatan kecil kita biarkan.

Bagi mereka, setiap kejadian kecil cuma merupakan awal saja bagi kejahatan besar.

Bratton dan Gunn terbukti benar. Angka kejahatan pada tahun 1996 merosot 75% dibandingkan 10 tahun

sebelumnya, dan orang merasa lebih aman berjalan di New York. Mereka telah membangun

suatu keteraturan baru. Memang benar, suatu ketidakteraturan adalah benih bagi

kejahatan. Dan obatnya sebenarnya tidak susah-susah amat,

tinggal kita mau berpikir sederhana atau tidak. Pilihannya cuma

ada dua: Bekerja praktis atau berpura-pura heroik. Semua

terpulang pada kita.

Diolah dari Malcolm Gladwell

"Tipping Point" (2000)

• • • Kaidah Keempat: The Power of Context

Siapa pun yang menerapkan teori-teori manajemen hendaknya sadar betul

bahwa manajemen adalah art dan science. Sebagai science, manajemen akan sangat

powerful kalau orang tahu seni memanfaatkannya. Dengan kata lain, manajemen

adalah ilmu yang penerapannya berhubungan dengan konteks, yaitu situasi,

kondisi, waktu, dan tempat di mana konsep itu diterapkan.

Kalau seseorang mengabaikan konteks itu, maka manajemen

akan kehilangan dayanya. Manajemen tidaklah vakum, tidak

bebas dari konteks di mana ia berada seperti rumus-rumus

fisika, atau ilmu kimia.

Sesuatu yang berhasil di suatu perusahaan, di suatu negara, tidak dengan sendi-

rinya dapat dikopi begitu saja di tempat lain. Masing-masing memiliki konteksnya

sendiri. Kualitas SDM mereka berbeda, nilai-nilai budayanya tidak sama, kemam-

puan pembiayaan, jumlah orang, gaya kepemimpinan, dan Iain-lain cukup mem-

pengaruhi.

Maka itu, mainkan dan ukurlah konteks di mana Anda akan melakukan Re-

Code. Apakah seseorang menerima semua yang disebutkan di atas dan melakukan

Re-Code seperti yang dilakukan oleh

Paul Revere akan berhasil menahan

serangan musuh? Apa yang akan

terjadi bila orang itu mengirim pesan

via SMS dan bukan menunggang

kuda? Apa yang akan terjadi bila

Revere mengun-jungi orang-orang itu

di siang hari?

Malam hari adalah keadaan yang

berbeda dengan siang hari. Bila

telepon berbunyi di malam hari, sebut

saja jam 11.00 malam, maka jantung

kita langsung ber- degup. Kita percaya telepon itu pasti bukan menyampaikan sembarang berita,

melainkan sesuatu yang sangat penting. Pukul segitu berarti semua orang praktis

sudah di rumah. Mungkin kita nyaris tidur, atau sudah mulai tertidur. Siapa pun

yang menghubungi Anda malam hari itu, pasti ingin menyampaikan pesan "urgent"

dan kita harus segera bertindak. Akan lebih urgent lagi bila tengah malam ada

orang yang menggedor pintu rumah kita dan menunjukkan bahasa tubuh ketergesa-

gesaan. Ini pasti sangat penting. Itu sebabnya pesan Paul Revere yang sengaja

datang berkuda di malam hari ditanggapi serius oleh para milisi di dekat kota

Lexington.

'Jangan pernah

mengatakan

anak-anak didik

kita bodoh karena

itu akan menjadi

pegangan mereka.

Katakanlah

mereka cerdas,

agar ia membuka

jendela dunia.'

Konteks Rasionalitas: Kasus Rumor McDonald

SALAH satu kesalahan besar para praktisi dan pengajar di sekolah-sekolah bisnis adalah mengabaikan tingkat

rasionalitas yang ada di antara bangsa-bangsa. Akibatnya sebuah konsep yang berhasil diterapkan di suatu

bangsa/negara atau suatu perusahaan, dianggap dapat diterapkan begitu saja di sini atau di perusahaan-

perusahaan yang ada di sini.

Tentu saja keliru. Anda bisa belajar dari bangsa atau perusahaan lain, tetapi dalam penerapannya Anda

harus sadar konteks. Kejadian berikut ini menimpa kedai waralaba terkenal McDonald's di Amerika Seri-

kat pada tahun 1970-an di daerah Chicago. Saya gunakan cerita ini untuk mengajak Anda merenung dan

memikirkan: andaikan hal ini terjadi di sini, apakah masyarakatnya merasionalisasikan rumor tersebut dengan

sama? Mari kita simak kejadian berikut ini.

Sore hari di tahun 1970-an, seorang penjaga kedai di McDonald's mengeluh pada atasannya. Tak seperti

biasanya, hari itu kedai McD tampak sepi. Tak ada antrean dan suara anak-anak. Mereka saling bertanya. Ma-

najer pun mulai curiga. Esok paginya orang-orang yang bekerja di sana mulai merasa lebih jelas. Ternyata

yang sepi dikunjungi konsumen bukan cuma satu kedai itu saja, melainkan juga kedai-kedai McD lainnya di

kota itu.

Gambar 8.2Sekarang jelas, ada sebuah rumor yang beredar di kota itu yang mengatakan bahwa McD memakai daging cacing,

bukan daging sapi. Warnanya sama-sama merah. Hari itu, rumor itu beredar cukup kuat, dan orang-orang yang mendengar

berita itu telah menyampaikan kepada empat sampai delapan orang lainnya. Orang-orang yang mendengar berita itu tiba-tiba

menjadi enggan ke McD. Mereka kaget. Seperti orang yang terkena kecelakaan, mereka bengong.

Percayakah masyarakat Amerika terhadap berita itu?

"Saya cuma terkejut," ucap seorang warga.

Yang lainnya mengatakan begini, "Kayanya tidak mungkin ya McD memakai daging cacing."

McDonald's bertindak cepat. Di Amerika Serikat, orang sangat percaya pada Badan POM (Pengawas Obat dan

Makanan) mereka yang sangat credible, yaitu FDA (Food and Drugs Administration). FDA dikenal sangat ketat dan

mempunyai peneliti-peneliti yang andal serta tidak dapat dibeli. Tak lama setelah itu McDonald's pun menyebarkan pamflet

yang dipasang di kaca-kaca jendela kedai-kedainya. Tulisannya: 100% Pure Beef. Di bawahnya tertera nama endorser-nya,

yaitu FDA.

Amerika memiliki konteks yang berbeda dengan kita. Masyarakatnya sangat rasional. Bila ada sebuah informasi yang

meragukan, mereka akan kembali berpikir, bukan kembali ke mitos seperti di sini. Seorang yang melihat pohon pisang

mengeluarkan jantung dua buah bukan mencari penjelasan ilmiahnya di sini, melainkan mencari jawaban dari mimpi atau

firasat, yaitu apakah ini berkah atau pertanda buruk?

Demikian pula bila mendengar gosip atau rumor, orang tidak segera merasionalisasikannya, melainkan menatapnya

secara emosional dan penuh curiga. Masyarakat kita selalu berpikir, lembaga-lembaga pemerin-tah adalah badan yang tidak

bisa dipercaya, gaji pegawai-pegawainya rendah sehingga setiap endorsement pasti ada uangnya.

Mari kita kembali ke Amerika Serikat yang konteksnya berbeda dengan kita itu. Berhasilkah Re-Code yang mereka

lakukan dengan Pendekatan rasional? Benar! Mereka berhasil. Terbukti, orang-orang yang ditanya selalu menjawab: "FDA

sudah memberi jawaban, dagingnya 100% sapi." Apakah saudara percaya pada rumor itu? "Tidak! Mana mungkin daging

cacing dipakai perusahaan yang bereputasi tinggi. Lagipula harga daging cacing lebih mahal daripada daging sapi."

Konteks adalah situasi

dan kondisi di mana

sebuah kejadian berada

yang harus kita analisis

dalam-dalam sebelum

kita melakukan

Re-Code.

Konteks adalah atmosfer di mana sebuah tindakan Re-Code

akan dilakukan.

Konteks itu bisa berupa waktu maupun tempat di mana kita berada. Karena

konteksnya berbeda, maka treatment dalam menerapkan change dan Re-Code The

Critical Mass-nya juga berbeda.

Pada kasus McDonald's yang terimbas rumor tentang daging cacing di atas,

menyangkut tempat yang cara berpikir masyarakatnya berbeda. Saya ingin

meneruskan sedikit bagaimana McD merespons rumor itu Selanjutnya. Orang-

orang yang tidak percaya bahwa McD mengandung daging cacing rupanya cukup

lega dengan pernyataan FDA di atas. Tetapi bagi orang-orang bisnis percaya saja

tidak cukup. Bisnis memerlukan sales. Bagaimana Selanjutnya? McDonalds ternyata tetap sepi.

Orang-orang yang tidak percaya terhadap rumor tadi ternyata belum mau

kembali datang ke McD. Believe dan action ternyata merupakan dua hal yang ber-

beda. Mereka percaya pada McD, tetapi tetap tidak mau makan di sana.

Mengapa demikian?