Tugas manajemen

Inilah saatnya menerapkan pengetahuan. Pada Gambar 8.2, Anda melihat pada

benak manusia tertera hubungan asosiatif antara brand (McDonald's) dan atribut

negatif (cacing). Begitulah cara manusia menyimpan informasi. Selalu dalam

skema pencabangan yang mengaitkan objek dengan asosiasinya. Rupanya selama

suatu merek terkait dengan asosiasi negatif, ia akan tetap tercemar, apa pun juga

rasionalitasnya (belief).

McDonald's dimusuhi bukan karena McD-nya, melain-kan

karena mereka tidak senang dengan cacing.

Lantas bagaimana?

Mudah saja, perlemah hubungan asosiatif itu dan perkuat

dengan yang lainnya! Kalau hubungan antara Anda atau

merek Anda dan sesuatu yang baru (hal-hal yang positif) lebih

kuat, maka ada kemungkinan hubungan Anda dengan hal-hal

yang negatif akan melemah.

Sekarang mari kita lihat konteks waktu. Re-Code The Critical Mass adalah hal

yang sangat penting. Sebab ia akan sangat menentukan apakah Anda akan berhasil

atau tidak me-Re-Code seluruh proses dan menghasilkan perubahan. Dan begitu

Anda mengambil kesempatan pada waktu yang salah, maka Anda bisa kehilangan

momentum dan Anda akan menjadi bulan-bulanan perubahan dan menjadi tumbal.

Pada pembukaan bab ini saya sengaja menurunkan cerita tentang pembaharuan

yang dilakukan oleh Nicolaus Copernicus yang (maaf) naas oleh waktu. Bahkan

penerus-penerusnya, sampai Giordano Bruno dan Galilei Galileo harus berkorban.

Waktu dan objek, baru mulai berpihak justru di zaman Isaac Newton yang

menemukan Teori Gravitasi setelah proses renaisance diterima oleh dunia untuk

melengkapi kenyataan bahwa kita tidak hidup di pusat tata surya, melainkan di

bumi saja.

Saya masih akan menyajikan satu contoh lagi yang saya alami sendiri saat me-

Re-Code cara belajar di program MMUI, dari pendekatan klasik (pusat berada di

tangan pengajar) menjadi pendekatan partisipatif (pusat berada di tangan maha-

siswa). Mari kita simak penjelasannya pada boks berikut ini.

Anda mungkin pernah

mengalami hal ini. Anda

tiba-tiba tidak disukai

oleh teman, atasan,

atau publik Anda. Ma-

salahnya kemungkinan

besar bukan ada pada

diri Anda sendiri. Anda

merasa tidak punya

salah apa-apa atau per-

nah menyakiti hati

mereka. Mereka tidak

senang dengan Anda

semata-mata karena

mereka tidak senang

dengan orang yang

sedang dekat dengan

Anda. Artinya Anda

terkait dengan sesuatu.

Yang mereka musuhi

bukan Anda, melainkan

hubungan asosiatif itu.

Yang mereka musuhi

kawan yang terkait

dengan Anda.

'Kompleksitas

Lingkungan me-

nuntut pengeta-

huan yang sangat

luas.'

'Janganlah selalu

mengharapkan

adanya komitmen

tanpa keberhasilan,

karena

keberhasilan pun

dapat memicu

komitmen.'

'Orang-orang

yang berorientasi

ke masa lalu akan

memulai kali-

matnya dengan

kata: "dulu..."

Orang-orang

yang berorientasi

ke masa depan

akan memulainya

dengan kata

"kelak..."

Re-Code PCL di MMUl

PCL, apa itu?

"PECEL Lele!", umpat beberapa orang mahasiswa yang melakukan protes, baik lewat

SMS maupun pernyataan-pernyataan yang saya terima tertulis lewat internet. Mereka

protes karena PCL dianggap telah mengganggu kenyamanan mereka dalam belajar.

Diejek begitu, dalam setiap peristiwa perubahan adalah hal yang biasa bagi saya.

Dulu waktu memperbaharui program doktor dari program yang "old style" dan "tidak

hidup" menjadi lebih berkualitas saja, macam-macam ejekan juga kami terima. Saya

Jadi teringat dengan Walikota Pulau Tarakan, dr. Jusuf, SK yang memperbaharui

kecantikan kota Tarakan dengan meningkatkan penerangan kota dan membuat taman-

taman yang lebih asri dan indah.

Waktu kota itu dibuat lebih terang, ia diejek "Wagilam" (Walikota

Gila Lampu). Ketika taman-taman menjadi lebih baik, lagi-lagi ia

mendapat julukan "Wagiman" (Walikota Gila Taman). Jadi bagi

saya hal ini biasa saja. Toh akhirnya waktu akan menunjukkan

sendiri jalannya.

PCL, tentu saja bukan pecel lele. Itu singkatan dari Participant Centered-Learning

yang artinya mahasiswa kini harus aktif membaca buku sebelum masuk kelas karena

pusat pembelajarannya kini ada di tangan partisipan, yaitu mahasiswa. Bagi saya, sa-

ngat berbahaya melahirkan generasi baru yang malas membaca buku. Karena mereka

tidak membaca maka mereka menjadi malas, tidak bisa aktif di kelas, kurang percaya

diri, dan suasana kelas menjadi senyap. Mereka hanya bicara untuk melucu atau ber-

tanya bila ada penjelasan dosen yang tidak mereka pahami.

Tetapi tentu saja bukan hanya mereka yang salah. Kami sebagai dosen juga salah.

Kesalahan kami terletak pada kebiasaan "menyuapi" (spoon feeding) mahasiswa

dengan menjelaskan sejelas-jelasnya isi buku dan tak pernah merangsang mereka

membaca. Akibatnya jelas, mereka menjadi pasif dan menunggu. Jadi buat apalagi

membaca?

Dengan PCL sekarang kita balik Semuanya. Mereka membaca dan dosen bertanya.

Kuliah merupakan kesimpulan dari apa yang mereka sampaikan. Lecture hanya diberi-

kan di akhir kuliah. Namun di bagian depan, mahasiswa harus bicara, dan dasarnya

adalah membaca.

Apakah ini tidak lebih baik? Ini memang lebih baik.

Tetapi masalahnya mereka sudah sangat terbiasa menikmati perkuliahan secara

pasif. Biasanya mereka bisa masuk kelas tanpa membaca. Tapi sekarang tidak lagi bisa.

Kalau mereka tidak membaca, celakalah mereka. Mereka tidak dapat nilai dan praktis

menjadi orang yang tidak mengerti di kelas.

Di mana letak kesalahan saya?

Anda benar, Mereka bukanlah mahasiswa baru. Mereka sudah dua dan tiga catur-

wulan berada di program Magister Manajemen. Sudah terbiasa dengan pola lama. Se-

karang mereka marah-marah. Apa boleh buat. Saya memang sudah sangat tidak sabar.

Bagi saya, murid saya harus bisa menjadi lebih pintar. Dan kita tidak bisa menunggu

lebih lama lagi.

Waktu berlalu, generasi baru pun datang. Kali ini saya tidak mau menyia-nyiakan

waktunya. Maka sebelum mahasiswa bertemu dengan pengajar, sebelum perkuliahan

dimulai, saya segera melakukan Re-Code. Kali ini saya merasa lebih ringan. Mahasiswa

saya melangkah dengan sangat aktif sejak dari hari pertama mereka berada dipro-

gram. Dosen-dosen yang mengajar melapor kepada saya bahwa mahasiswa sekarang

sangat aktif.

Sekarang kami semua dapat tersenyum-senyum. Maklum, Re-Code terhadap criti-

cal mass ini sudah kami lakukan di depan, yaitu di hari-hari awal mereka bergabung

dengan kami.

Re-Code di tahap awal ternyata memberi hasil

yang sungguh-sungguh berbeda.

Tidak ada yang protes, tidak ada yang marah-marah.

Konteks Waktu Re-Code

Re-Code di akhir

Hasil: 0% (sia-sia)

Banyak orang

melakukan hal

yang biasa dan

bertanya, "me-

ngapa?" Saya

tidak melakukan-

nya dan bertanya,

"mengapa

tidak?"

- Robert Kennedy -

He-Code jauh lebih sakit

daripada Hard Code.

Tetapi keduanya sama-

sama butuh

pengorbanan

Re-Code di awal

Segala sesuatu yang

kita tanam di awal dan

menjadi standar., maka

jangan sia-siakan

waktu

itu. Saat orang mulai

bekerja, mahasiswa

mulai masuk, pekerja

naik pangkat, dan

sebagainya.

Hasil: Paling Optima

Anda capai di depan

(membentuk sikap)

Re-Code di tengah

Hasil: 50%

(timbul perlawanan)

Gambar 8.3Apa yang Anda baca di atas adalah sebuah peristiwa perubahan besar

yang mengubah cara kita berpikir.

Ada banyak pesan yang tersirat dari sejarah itu.

PERTAMA, perubahan tidak memerlukan tangan jutaan manusia, na-

mun dapat terjadi sebagai akibat keberanian berpikir satu dua orang

yang memiliki keterampilan dan pemikiran yang luar biasa.

KEDUA, gagasan mereka tidak akan pernah mati, sepanjang hal itu

logis dan disampaikan dengan penjelasan sederhana yang mudah

dimengerti. Einstein yang cerdas itu mampu menjelaskan teorinya

hanya dengan rumus sederhana E=MC2

. Sigmund Freud merumuskan

pribadi manusia terdiri atas id, ego, dan superego. Copernicus hanya

menjelaskan dua hal: Bumi berputar pada sumbunya, dan ia melan-

cong mengitari matahari

KETIGA, tokoh-tokoh besar tidak memerlukan massa besar, cukup

dua-tiga orang pengikut yang luar biasa, maka ia akan berputar sendiri.

KEEMPAT, dalam setiap proses Re-Code, ada konteks yang me-

megang peranan yang sangat serius yang menentukan apakah benih

yang ditaburkan mampu hidup atau tidak. Konteks itu ibarat iklim,

yang dibentuk oleh waktu dan tempat.

KELIMA, ada kaidah-kaidah yang dapat dijelaskan yang membuat

sebuah perubahan mampu bergerak lebih cepat.

Itulah yang kita pelajari pada bab ini.

PEMBAHARUAN

• Manusia melihat sesuatu (menangkap realitas) tidak hanya dengan matanya saja,

melainkan juga dengan pikirannya.

• Apa yang dilihat dan direnungi berulang-ulang akan membentuk pikiran dan sikap. Sikap

itu akan dianggap sebagai suatu kebenaran (hard-code).

• Para ahli dari Palo Alto menyimpulkan lewat studi-studinya, kita tidak akan berhasil bila

hanya mengubah satu kali saja (change the reality). Kita juga harus mengubah the

perception of that reality.

• Anda bukan CEO. Anda adalah pemimpin. Dan pemimpin bekerja dengan tim, bukan

seorang diri untuk kemuliaan pribadi atau teman-teman Anda. Tantangan tcrbesar

pemimpin abad ini adalah mengubah kebiasaan-kebiasaan dan cara berpikir orang-orang

yang bekerja untuk organisasi.

• Oleh karena itu Re-Code harus fokus pada proses berpikir, bukan pada problems on the

table. Dari cara memimpin "problem-based" (yang selalu mempertanyakan "mengapa?"

dan berorientasi pada masa lalu) menjadi "solution-based" (yang berorientasi ke depan

dengan pertanyaan "bagaimana").

• Orang yang hidup harus berpikir. Maka hidupkan kembali simpul-simpul berpikir agar

setiap orang melepas "rem tangan" yang ada di masing-masing kepalanya sehingga

organisasi bisa bergerak dinamis. Let them do all the thinking! I

9 Melihat dengan Pikiran

B

ELUM lama ini saya diundang oleh mantan mahasiswa saya

untuk mengikuti program lasik. Lasik adalah istilah yang

digunakan untuk pengobatan mata dengan menggunakan alat-

alat teknologi modern dengan sinar laser. Setelah mengetahui

kondisi mata saya, maka saya diminta menjalani serangkaian

pemeriksaan. Saya sangat impres dengan teknologi dan orang-orang yang

melakukan pemeriksaan. Selain modern, manusia yang menanganinya

sangat capable. Setelah pemeriksaan selesai saya pun dibawa kepada

seorang dokter senior untuk melakukan diagnosis. Setelah memeriksanya

dengan saksama, ia mengatakan sebaiknya mata saya jangan dilasik dulu.

"Mata Anda masih bagus, minus dan plus nya tidak seberapa. Lagi pula

di usia segini kondisi mata masih akan berubah."

Operasi mata yang batal

ini membukakan mata

saya. Kita memang

melihat bukan dengan

mata saja. Pikiran yang

tidak sempurna bisa

mengganggu penglihat-

an kita juga.

Saya agak terkejut. Sudah lama saya mendengar adanya tradisi di kalangan ru-

mah sakit yang dokternya cepat-cepat menyuruh pasiennya masuk kamar operasi,

meski sebenarnya belum perlu-perlu amat. Banyak cerita misalnya menyebutkan,

wanita yang harusnya melahirkan normal, dipaksa dokter melakukan operasi cae-

sar. Tapi kali ini dokter justru tidak mendorong saya melakukan operasi. Rasa

penasaran pun menyelimuti pikiran saya.

Mengapa demikian?

"Sebab manusia bukan cuma melihat dengan matanya saja.

Kita melihat dengan otak kita pula," ujar dokter tersebut

dengan bijak.

Jawaban itu sungguh melegakan, sekaligus mengingatkan saya tentang penting-

nya membedakan antara persepsi dan realitas dalam perubahan.

"Kalau mata Bapak dalam kondisi ini diubah, perubahan di matanya kecil

sekali, tetapi akan sangat merepotkan dalam gaya hidup, yaitu mengubah kebiasa-

an-kebiasaan, khususnya dalam melihat," ujarnya lagi.

Selanjutnya, mari kita lihat kasus berikut ini yang saya ambil dari majalah

Gatra. Perhatikan bagaimana masing-masing pihak menafsirkan "judul" dengan

cara mereka masing-masing.

Eep Hidayat: Album "Bugil" Bupati Eep

SUDAH banyak pejabat pemerintah yang mengeluarkan album. Dari gubernur hingga bupati. Namun, jika

ada pejabat yang diprotes gara-gara judul

albumnya, mungkin baru Bupati Subang, Jawa

Barat, Eep Hidayat. Album perdana bupati yang

doyan memakai baju kampret ini berjudul "Potret

Bugil di Malam Minggu". Begitu album ini

diluncurkan, protes berdatangan dari alim ulama,

DPRD, hingga lembaga swadaya masyarakat di

Subang.

Tapi Eep jalan terus. Sabtu pekan lalu, mirip

aksi personel band beken, Eep bernyanyi di atas truk peti kemas melintasi jalan protokol

Subang. Masyarakat berjejal di pinggir jalan memberi sambutan meriah.

Menurut Eep, pihak yang menilai albumnya bernuansa porno hanya melihat pada satu sisi, yaitu kata

"bugil". Padahal, "bugil" di situ bukan arti yang sebenarnya, melainkan kepolosan," kata pria kelahiran Sep-

tember 1963 ini kepada Wisnu Wage Pamungkas dari Gatra.

Menurut penggemar Iwan Fals ini, album berisi 12 lagu itu tidak bertendensi porno. Pada sampul album,

yang dicetak sebanyak 100.000 keping, itu Eep memang mencantumkan kata "bugil". Namun kalimat itu

adalah gabungan tiga judul lagu, yaitu Potret, Bugil, dan Malam Minggu.

Yang Jadi masalah ternyata bukan hanya cover. Dalam lagu Bugil juga termuat lirik nakal seperti: "..malam

ini kau telanjangi jiwamu/bugil di angkasa gapai bintang gemintang/tak sehelai benang pun...".

"Saya serahkan pada masyarakat untuk menilai, deh," ujarnya, menanggapi protes masyarakat. Kalau

masyarakat menganggap lagu itu berbau pornografi, "Ya, jangan dibeli," katanya enteng.

Sumber: Gatra Edisi 22,10 April 2006

• • • Persepsi dan Realita dalam Perubahan

Kejadian di atas mengingatkan saya pada kasus yang dialami oleh Luc de

Viviera yang ramai dibahas di program doktoral saya, lebih dari 10 tahun yang

lalu. Viviera adalah seorang muda, berusia 30 tahun, dan mengalami kebutaan

sejak usia 4 tahun. Kejadiannya agak mirip dengan si kecil Ray Richard Robinson

yang dapat Anda lihat dalam film Ray, yang belakangan dikenal sebagai penyanyi

dan pianis terkenal. Ray buta sejak usia 9 tahun, dan tetap buta sampai meninggal

dunia. Sedangkan Viviera mendapat anugerah untuk melihat. Pada usia 30 tahun,

Viviera mendapat telepon dari sebuah rumah sakit yang mengabarkan bahwa sese-

orang yang meninggal dunia mendonorkan matanya untuk Viviera.

Operasi segera dilakukan, dan betapa berbahagianya Viviera bisa melihat

kembali. Operasi berjalan lancar dan kini ia bisa melihat seluruh isi bumi. Seorang

ahli persepsi diminta mendampingi Viviera selama beberapa bulan. Berikut, inilah

laporannya:

"Hari-hari pertama dilewati Viviera dengan penuh ketakutan.

Orang yang biasa melihat dalam gelap ternyata sulit melihat

cahaya.

Bagi Viviera, sebulan pertama melihat, bukanlah sebuah kebahagiaan,

melainkan bagai sebuah nightmare (mimpiyang menakutkan). Apa yang ia

bayangkan dengan kota yang ramai dengan gedung-gedung yang indah,

ternyata berbeda dengan realita yang ia lihat. Kala mobil kami berjalan

lebih kencang di antara gedung-gedung pencakar langit, ia tiba-tiba menjadi

sangat ketakutan. Ia memilih menutup matanya kembali daripada

melihatnya. Benda-benda itu seperti mendekat, semakin dekat semakin

besar, dan ia merasa benda-benda itu akan menerkam dirinya, menghampiri

dan menabraknya. Persepsi terhadap jarak dan kecepatan tidak dapat

diambil begitu saja. Ia perlu belajar ulang seperti kita pada masa kanak-

kanak. Ia juga tidak bisa bergerak cepat menangkap bola yang diarahkan

kepadanya."

Apa yang terjadi dengan Viviera?

Ia melihat dengan mata realita, mata fisika, sementara

persepsinya terhadap realita itu sendiri belum terben-tuk.

Persepsi terhadap waktu, ukuran, kecepatan, gerak, warna,

cahaya dan sebagainya.

Semua yang dilihat adalah benda-benda asing yang tidak ada memorinya di

kepala Viviera sama sekali. Memorinya belum diprogram dan otaknya belum bisa

memberi perintah. Belum ada program yang misalnya mengatakan; "Gedung-ge-

dung pencakar langit tetap akan di tempat, sedangkan saya bergerak mendekati-

nya. Tingginya 100 meter, dan saya bisa menaikinya sampai ke puncak menaranya.

Ia diam saja, sayalah yang mendekat."

'Manusia yang

terikat oleh

tradisi bisa

sangat sulit untuk

berubah. Mereka

dapat menuai

kesulitannya

sendiri.'

Tidak punya mata

berarti hanya tidak bisa

melihat yang "kasat".

Tetapi mengapa kita

menjadi takut karena

melihat?

'Orang memang

cemas bila hasrat

untuk "Selamat"

menjadi begitu

penting hingga

padam

keyakinannya

tentangyang

"benar" dengan

yang "suci".

- Goenawan

Mohammad -

Orang-orang yang

pintar cenderung

tak mau mencoba

melakukan hal-hal

yang baru.

- Black & Gregersen -

Dengan kata lain,

seorang manajer

menetapkan ren-

cana untuk mencapai

target tertentu, dan

menjalankannya,

menggerakkan semua

resources yang dimiliki

(to make things happen).

'Kita tidak butuh

lebih banyak lagi

intellectual power

dalam perubahan

ini, yang kita butuh

adalah spiritual

power. Kita tidak

memerlu-kan

lebih banyak yang

kelihatan,

melainkan hal-hal

yang belum

kelihatan.

- Calvin Coolidge -

Bagi mereka yang belum menyimpan memori itu, sesuatu yang baru, dapat

ditangkap sebagai sebuah ancaman, sesuatu yang random, unpredictable (geraknya

tidak dapat diramalkan). Ia bisa mengancam, mematikan, atau bisa juga tidak

terjadi apa-apa. Tetapi rasa takut itu begitu besar.

TUGAS MANAJER:

Memelihara Realitas

TUGAS PEMIMPIN:

Mengubah Persepsi

Dalam kehidupan ini,

persepsi dan realitas dapat saja berjalan sendiri-sendiri, tetapi

keduanya harus dapat diintegrasikan.

Dalam manajemen kita mengenal istilah daily management, yaitu aktivitas

sehari-hari seorang manajer untuk terus menerus memelihara dan memperbaiki

(constantly improve the process).

Apa yang dilakukan di atas hanyalah salah satu aspek dalam bisnis, yaitu daily

management.

Kalau Anda hanya fokus pada hari ini, dan hebat dalam daily

management, Anda bisa gagal di hari esok. Ada satu tugas

penting lainnya yang ternyata banyak di-lupakan para

eksekutif, yaitu menciptakan masa depan

(inventing the future).

Anda tidak bisa bekerja hanya untuk hari ini saja, melainkan perlu meng-gagas

hal-hal baru di masa depan. Kita misalnya, tidak bisa menjalankan bisnis sejalan

dengan kurva makro dan menelusuri jalur yang sama setiap hari bagaikan garis

linear sebuah proses statistik. Dari tahun ke tahun tumbuh 5 - 10%. Seperti

tumbuhnya perekonomian. Kita mungkin saja perlu tumbuh 100 sampai $00%

seketika, dan pindah jalur, mengarungi sungai-sungai yang lebih luas.

Kita perlu mengembangkan skenario-skenario baru dan

bereksperimen dalam medan keahlian baru, mengembangkan

gagasan-gagasan ideal yang istimewa dan benar-benar

original.

MANUSIA MELIHAT, BUKAN HANYA DENGAN

MATANYA SAJA, MELAINKAN JUGA DENGAN OTAK-

NYA, DENGAN P1KIRAN-PIKIRANNYA. Inilah tugas seorang pemimpin untuk berpikir, mengubah apa yang sudah biasa

dilihat, mengubah persepsi (to change the way things are seen) dan membawa kita

ke masa depan baru.

Persepsi dan realitas adalah dua sosok yang sangat penting dikelola dalam

manajemen. Kalau Anda dibesarkan dalam mashab manajemen berbasiskan ang-ka

(kuantitatif) maka Anda dapat tenggelam dalam realitas, sehingga hebat dalam

kekinian (here and now), tetapi gagal dalam persepsi (melihat masa depan). Untuk

membangun hari ini, Anda cukup bekerja dengan inovasi.

TO INNOVATE:

To make something new in the

system

Untuk menjadi perusahaan yang inovatif, Anda perlu figur-figur yang berorien-

tasi dalam tindakan. Sehingga sering dikatakan: "Innovation links to action." De-

ngan demikian Anda bisa menghasilkan kinerja yang positif dan jarang memerlu-

kan perubahan yang radikal. Evolusi dalam suatu sistem dapat menghasilkan

sesuatu yang berubah secara alami dan cenderung continuous (berkelanjutan).

Bagaimana dengan persepsi?

Dalam buku ini kata persepsi dapat diartikan ganda, yaitu:

- Melihat dengan kasat mata, dengan panca indera, atau

- Upaya melihat jauh ke depan.

Melihat dengan pikiran berarti membuka pikiran, mengajak

berpikir, mengeksplorasi berbagai kesempatan dalam dunia

tanpa batas.

Melihat seperti ini membutuhkan cara berpikir terbuka, dengan Change DNA

yang lebih tinggi dari yang dimiliki rata-rata manusia. Dan itulah tugas pemimpin,

mengubah persepsi. Dan untuk itu diperlukan lebih dari sekadar inovasi, yaitu

kreativitas. Dengan tenaga-tenaga kreatif, Anda bisa keluar dari sesuatu yang biasa,

sesuatu yang telah menjadi kepercayaan publik, bahkan kepercayaan di kalangan

orang-orang pintar sekalipun.

Seperti kata Picasso, "to create is to break."

Picasso menandaskan bahwa setiap upaya penciptaan sesuatu

yang baru memerlukan upaya-upaya peng-hancuran, termasuk

penghancuran terhadap nilai-nilai lama atau cara berpikir yang

lama.

Sejalan dengan pandangan ini, ekonom Schumpeter, yang memperkenalkan

pentingnya entrepreneur dalam pembangunan ekonomi, menandaskan bahwa

Inovasi adalah mantra

bisnis yang sangat

penting, yang berarti

Anda mengubah realita

tentang sesuatu hal,

membuatnya menjadi

lebih baru atau

lebih baik, lebih efektif,

tetapi masih dalam

sistem yang sama.

'Orang-orang

yang disinari