Microsoft Word 00 KeyNote Speakers Materiallar
IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
Yüklə 22,28 Mb. Pdf görüntüsü
|
- Bu səhifədəki naviqasiya:
- Mərhələ 2 - Tələb, təklif və boşluqların analizi
- 1. Ştat sayı
- 1. Ümumi işçi qüvvəsi nomenklaturası
- IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
- Mərhələ 4 - Planın icrası
- DAXİLİ VƏ XARİCİ İŞƏ ALMANINMÜSBƏTVƏ MƏNFİ CƏHƏTLƏRİ Rauf RƏHİMLİ
- THE IMPLEMENTATION OF KAIZEN METHODOLOGY IN MANAGEMENT LOCAL COMPANIES Alxas ABDURAHMANOV
- İDARƏETMƏDƏ HOFSTEDE YANAŞMASI Rüfət HÜSEYİNOV
- 1. Güc məsafəsi (Power Distance)
- Kişiyə və Qadın xaslılıq (Masculinity)
- Qeyri-müəyyənliyin aradan qaldırılması (Uncertainty Avoidence)
- Uzun ve qısa dövrə yönəlmə (Long-term orientation) IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
|
IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
703 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan İQP, təşkilatın strateji planının bir tərkib hissəsidir və strateji plana inteqrasiya olmamış İQP effektiv hesab edilə bilməz. Təşkilatların strateji hədəfləri işçi qüvvəsi strategiyaları ilə aşağıdakı şəkildə əlaqələndirilir : Mərhələ 2 - Tələb, təklif və boşluqların analizi Bu mərhələ analiz mərhələsidir. Bu mərhələdə təşkilatın insan resursları ilə bağlı tələb və təkliflər müəyyənləşdirilir və aradakı boşluqlar analiz olunur.
Bu mərhələ təşki-latın strateji hədəflərini yerinə yetirə bilmək və insan resursları ilə bağlı gələcək tələbtları qarşılaya bilmək üçün hansı keyfiyyətdə və hansı miqdarda işçi qüvvəsinin lazım olduğunun analizi ilə başlayır. Tələb təxmin edilərkən aşağıdakı məqamlara diqqət etmək lazımdır :
ehtiyyacımız olacaqdır? Təklifin təxmini İnsan resurslarına olan ehtiyyacların qarşılanması üçün hansı miqdarda və keyfiyyətdə işçilərin mövcud olmasının analiz olunduğu mərhələdir. Təklif təxmin edilərkən aşağıdakı məqamlara diqqət etmək lazımdır : 1. Ümumi işçi qüvvəsi nomenklaturası - Mövcud işçilərin sayı, onların ümumi məlumatları, əməkhaqqı məlumatları. 2. İşçi qüvvəsi potensialı nomenklaturası - Mövcud işçilərin səriştəlilik, kvalifikasiya, performans, motivasiya vəziyyətləri. 3. Kadr təmini - Ehtiyac duyulan ştatların nə qədəri daxili imkanlar hesabına nə qədəri xarici imkanlar hesabına qarşılanacaqdır? Yetənək hovuzu və karyera proqramlarına daxil olunacaq işçilər haqqında məlumatlar. Nomenklatur məlumatlar istifadə edərək şirkətdə çalışan işçilərin vəziyyəti ilə bağlı qrafik göstəricilərlə əks etdirilən "İşçi profili" diaqramı İQP hazırlanması prosesində vəziyyətti daha yaxından görmək və gələcək işçi qüvvəsi profilini müəyyənləşdirmək üçün şərait yaradacaqdır. Boşluğun analizi Gələcək insan resurslarına olan ehtiyyaclarının mövcud insan resursları təklifinin qarşılaş- dırılması ilə planlaşdırılan dövr üzrə insan resurslarının kəmiyyət və keyfiyyət boşluğu analiz olunaraq hesablanılır.
IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
704 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan Ştat sayı boşluq analizi nümunəsi :
Yetkinlik boşluğu analizi nümunəsi : Mərhələ 3 - Strategiyanın yaradılması Bir əvvəlki mərhələdə meydana çıxan boşluqların qarşılanması üçün bu mərhələdə müxtəlif insan resursları strategiyaları hazırlanılır. Bu strategiyaları əsasən 3 qrupda toplamaq mümkündür: - İşçi cəlbi strategiyaları - İşçi inkişafı strategiyaları - Saxlama strategiyaları Boşluqlarındoldurulması ilə bağlı strategiyalarınmüəyyənləşdirilməsiilə birlikdə bustrategiyalarıntətbiqedilməsi üçüninsiativvə əməliyyatplanları hazırlanılır. Mərhələ 4 - Planın icrası Bu mərhələ İQP planında nəzərdə tutulmuş insan resursları ehtiyyacı boşluqlarının doldurulması, təyin edilmiş strategiyaların və əməliyyat planlarının plan üzrə icrasını ehtiva edir.
Bu mərhələdə İQP fəaliyyətlərinin plana uyğun icrası, İQP fəaliyyətlərinin nəticələri və performans göstəriciləri izlənilir.
IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
705 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan DAXİLİ VƏ XARİCİ İŞƏ ALMANINMÜSBƏTVƏ MƏNFİ CƏHƏTLƏRİ Rauf RƏHİMLİ Qafqaz Universiteti rrehimli@std.qu.edu.az AZƏRBAYCAN Namiq QULUZADƏ Qafqaz Universiteti AZƏRBAYCAN
Qafqaz Universiteti AZƏRBAYCAN
İnsan Resurlarının planlanmasına əsaslanan iş yerlərinin işçilərlə təmin edilməsi prosesi həmçinin uğurlu işəalma və mövqelərin qorunmasını da özündə birləşdirməlidir. İşəalma prosesi daxili boşluqların koordinasiyasını, namizəd axınına nəzarət edilməsini, daimi tənzimləyici məruzələrin hazırlanmasını və işçilərin sistem daxilində hərəkətinin təmin edilməsini özündə cəmləyir. İşəalma potensial namizədlər arasından ixtisaslaşmış şəxslər bazasının yaradılması və son olaraq iş tələblərinə ən yüksək səviyyədə cavab verən namizədlərin işə qəbul olunması prosesidir. Lakin namizədlərin sayı vakant yerlərin sayına bərabər olarsa, bu halda heç bir seçim edilməsinə lüzum yoxdur. Bu zaman təşkilat iki seçim qarşısında qalmış olur: ya bəzi vakansiyaları boş saxlamalı, və yaxud da bütün namizədləri işlə təmin etməlidir. Önəmli məsələlərdən biri də budur ki, işəalmanı sadəcə inzibati və operativ əməliyyat kimi görməyək. İşəalma iş yerlərinin işçilərlə təmin edilməsi baxımından fundamental əhəmiyyətə malikdir. İşəalma eyni zamanda xərc tələb edən bir əməliyyatdır. Ancaq təcrübə sübut edir ki, işəalma daha çox ümumi insan resursları planlaşdırılmasının və strategiyasının bir hissəsi kimi görülməlidir. İşəalma kifayət qədər çox səy tələb edən və çoxmərhələli bir prosesdir. Bu fikrin irəli sürülməsi üçün bir neçə əsas vardır. Birinci səbəb ondan ibarətdir ki, hər bir müxtəlif vakansiyanın doldurulması özlüyündə müxtəlif metodikanın tətbiqini tələb edir. Adətən təşkilat rəhbərliyi bu mərhələnin olduqca qısa bir zamanda başa çatdırılmasını arzulayırlar. Bunun üçün də, tez bir zamanda ediləcək seçimdən öncə yetərli sayda namizədləri cəlb etməyi bacarmaq lazımdır. Bu isə təşkilatın nüfuzundan və namizədləri cəlb edəcək işçilər yaradılan rəqabətli imkanlardan asılıdır. Ən önəmlisi isə işəalma zamanı proseslərin qanun çərçivəsində həyatə keçirilməsinə maksimal nəzarətin təmin olunmasıdır. Belə ki, müsahibələr zamanı irqi, dini, cinsi və ya siyasi ayrıseçkilik edərək namizədlərin işlə təmin edilməməsi qanun çərçivəsində qadağandır. Bu isə yuxarıda işəalmanın təşkilat üçün çətin bir mərhələ olduğu ilə bağlı qeyd edilmiş fikri bir daha təsdiqləyir. İşəalma zamanı vakansiyaların doldurulması iki yolla aparıla bilər. Bunlar daxili və xarici işəalmalardır. Daxil işəalma cari insan resursları və ya sonradan təşkilatı tərk etmiş namizədlər arasından seçimlərin aparılmasına verilən addır. Daxili işəalma bir neçə məqsədlə aparıla bilər. Bu həm mövcud işçinin daha yüksək vəzifələrlə təmin edilməsi və ya işçinin şirkət daxilində öhdəliklərinin dəyişdirilməsi, bəzən də artırılmasıdır. Xarici işəalma daxili işəalmadan fərqli olaraq vakansiyaların şirkət xaricindən olan namizədlərlə doldurulmasına deyilir. Xarici işəalmanın aparılmasının səbəbi doldurulması istənilən iş yerinin tələbatının mövcud işçilərlə ödənilməsinin mümkün olmamasıdır. Buna səbəb adətən mövcud işçi qüvvəsindən iş öhdəliklərini öz üzərinə götürə biləcək təcrübə və bacarıqlara malik işçinin olmamasıdır. Günümüzdə xarici işəalma daha çox yüksək vəzifələr üçün aparılır. Müasir dünyada xarici işəalma prosesinin sosial şəbəkə üzərindən aparılması aktualdır. LinkedIn kimi sosial şəbəkələr namizəd barədə dolğun məlumatların əldə olunmasına yardımçı olur. Daxili və xarici işəalmalar özlüyündə də müsbət və mənfi cəhətlərə sahibdirlər. Yəni, hər iki yolla müəyyən üstünlük əldə edilə biləcəksə belə, çətinliklərlə üzləşilmə qaçılmaz bir haldır. Daxili işəalma zamanı ən önəmli üstünlük işlə təmin ediləcək namizədin bilik səviyyəsinə, iş bacarıqlarına, güclü və zəif tərəflərinə bələd olunmasıdır. Eyni zamanda mövcud işçilərin təşkilata öyrəşməsi baxımından avantaja sahib olunur. Həmçinin əgər daxili işəalma təşkilat tərəfindən aparılır və işçilər daha yüksək vəzifələrlə təmin edilirsə, bu digər cari işçilərin işə olan maraq və istəyinin artırılmasına birbaşa xidmət edir. Çünki, işçi öz həmkarının bu şansdan yararlandığını gördüyü halda, özü də daha yüksək performans göstərəcəyi təqdirdə eyni səviyyədə münasibətlə üzləşəcəyinə əmin olur. IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
706 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan Son olaraq, daxili işəalma daha az xərc və zaman tələb edən bir əməliyyatdır. Bu halda nə işçilərin yenidən təlim edilməsinə, nə də təşkilata öyrəşmək üçün onların sərf edəcəkləri zamana ehtiyac olmur. Daxili işəalmadan danışarkən sözsüz ki, mümkün problemləri də unutmamalıyıq. Əgər cari işçi öz iş yoldaşı ilə eyni səviyyədə bilik və bacarığa sahibdir və bərabər səy göstərir, lakin onun kimi daha çox öhdəliklə təmin edilmirsə, bu onda sadəcə olaraq təşkilatla arasındakı bağların qopmasına səbəb olur. Bunun nəticəsi olaraq onun iş davamiyyəti aşağı düşə, hətta yeni iş üçün müraciətlər etməyə başlaya bilər. Baxmayaraq ki, daxili işəalma zamanı işçilərin təlimi üçün o qədər də çox zaman tələb olunmur, onların seçimindən öncə aparılması gərəkən müsahibə mərhələləri ümumilikdə zaman itkisi kimi dəyərləndirilə bilər. Çünki, menecerin onsuz da vakansiyanı doldurmaq üçün hansı şəxsi seçəcəyini artıq özlüyündə yəqinləşdirməsinə baxmayaraq, yenidən müsahibənin aparılması tələb olunur. İş tələbini ödəyəcək ən uyğun və daha peşəkar işçinin tapılaraq işlə təmin edilməsi şansı xarici işəalmanın ən böyük avantajlarından biridir. Bu yolla işlə təmin edilmiş namizədin təşkilat üçün müsbət qatqıları ola bilər. Həmin şəxs özü ilə yeni ideyalar və baxış açısı gətirə bilər ki, bu da təşkilatların ən çox nəzərə aldıqları amildir. Xarici işəalmanın çox zaman və xərc tələb etməsi onun əsas mənfi xüsusiyyətidir. Belə ki, ümumi testlərin, müsahibələrin aparılması təşkilatlar üçün bəzi hallarda minlərlə manat məbləğində başa gələ bilər. Bundan əlavə olaraq işə alınmış işçinin yeni mühitə və iş standartlarına uyğunlaşması da lazımdır, hansı ki, müəyyən qədər zaman sərfinə səbəb olur. Xarici işəalmanın daha bir mənfi cəhəti daxildə mövcud işçilərin iş prosesindəki səylərinə mənfi mənada təsir göstərə bilməsidir. Yəni, cari işçi, təşkilat rəhbərliyinin onu nəzərə almadan, xaricdən işçi seçimi etməsini özünə qarşı olan diqqətsizlik kimi qiymətləndirə bilər. Bunun məntiqi davamı olaraq, cari işçinin əmək məhsuldarlığının nisbətən aşağı düşməsi xarici işəalma zamanı gözlənilən bir haldır.
Ümumilikdə uğurlu işəalma zamanı həm daxili, həm də xarici namizədləri bərabər səviyyədə nəzərə almaq lazımdır. Bu zaman bu iki üsula rasional yanaşılması uzun dönəm üçün daha uğurlu bir addımdır. Həm xarici, həm də daxili işəalmaların bir arada keçirilməsi həm şirkətin, həm də mövcud işçilərin öz hədəflərinə çatması baxımından mühimdir.
THE IMPLEMENTATION OF KAIZEN METHODOLOGY IN MANAGEMENT LOCAL COMPANIES Alxas ABDURAHMANOV Qafqaz Universiteti alxas1748@gmail.com AZƏRBAYCAN TəvəkkülABDULLAYEV Qafqaz Universiteti teta.abdulla@mail.ru AZƏRBAYCAN TamerlanSULTANOV Qafqaz Universiteti t.d.sultanov@hotmail.com AZƏRBAYCAN Business and economic processes are continuously changing and improving, so companies need urgently to adopt current situation and face challenges. Problems related with employees, working condition and discipline, financial and administrative wrong doings, ineffective approaches decline productivity and growing rate of any company that this may lead to failure in business. For this reason, there are several methods to overcome related issues. Kaizen method is one of them. Kaizen, which in Japanese means good (zen) change (kai) is a philosophy that motivates people to constantly improve their surroundings. Kaizen techniques have been particularly distinguished as the best methods of performance improvement within companies since the implementing costs were minimal. These methods bring together all the employees of the company ensuring the improvement of the communication process and the reinforcement of the feeling of membership. This was first used by big companies such as Toyota and Coca-Cola. The basic concepts of Kaizen are; GEMBA – the real place where each employee works, the place where we add value indeed GEMBUTSU – the unconformable physical / touchable element (out of order equipment, scrap) IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
707 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan MUDA – loss, scrap, scantling, any activity or process that is not worthy PDCA – the cycle Plan, Do, Check, Act in order to standardize and prevent the reoccurrence of nonconformities SDCA – the cycle Standardize, Do, Check, Act In this method, the job of improvement is never finished and the status quo is always challenged. Rather than identifying employees as the problem, Kaizen emphasizes that the process is the target and employees can provide improvements by understanding how their jobs fit into the process and changing it. To formalize instructions such as creation of written rules, procedures, will reduce role conflicts and ambiguity, therefore, this will increase work satisfaction and reduce feelings of alienation and stress. Those who cannot respond relatively should be placed in less hierarchical workplace.For instance, in Azerbaijan companies with more staffs have to minimize their costs by decreasing employee numbers, in order to maintain high productivity and omit muda they should apply basic 5S. The definitions and significance of the five words are given below: SEIRI – Sorting – making the difference between necessary and useless things in GEMBA, giving up the useless ones.
SEITON – Ordering/Arrangement – the ordering of all the items after SEIRI.
SEISO – Cleaning and disturbance detection – the working areas/equipments will be clean.
SEIKETSU - Standardizing– the extension of the cleaning concept to each individual alongside with the continuous practice of the three steps 3S. SHITSUKE – Disciplining – getting self-discipline and getting used to be each involved in the 5S actions through standard application. The implementation of the concept of continuous improvement involves developing of products and processes, periodical evaluation of the performance standards of excellence criteria previously set in order to identify the areas which need improvements, continuous improvement of productivity, effectiveness and efficiency of all processes in the organization, promotion of prevention-based activities, education and instruction of each employee in order to be able to use the techniques of continuous improvement, process innovation techniques, setting the objectives concerning improvement and the necessary measures to achieve them, recognition of the results obtained by the organization staff concerning the continuous improvement particularly speaking of processes. At the end of the study on the Kaizen 5S activities, we have selected a series of suggestions that can stand for a guide to use when implementing the Kaizen concept:
• KAIZEN – must be a way of being, an attitude, a spirit to be permanently present within each team; Our lifestyle, both at home and at work, should focus on our constant efforts to improve; The application of the Kaizen principles supposes a continuous dialogue between the manager and the employees (vertical communication) on the one hand, and between the employees on the same hierarchical level (horizontal communication), on the other hand. • The application of the Kaizen principles involves no major expenses, but only more attention to details and practical ways to do things better and more efficiently; Problems should not be connected to people because blaming people does not solve the problem; Each approach should start with highlighting the positive parts; We should not judge or blame; we should use feed-back techniques. As we know, Azerbaijan faces tough economic and financial situation after oil prices plummeted, devaluation and high capital outflow for importing goods, companies strongly advised to adopt this methodology to assure quick recovering process. To minimize costs, increase and stimulate internal production and maintain effective management it should be implemented. IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
708 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan İDARƏETMƏDƏ HOFSTEDE YANAŞMASI Rüfət HÜSEYİNOV Qafqaz Universiteti rhuseynov@qu.edu.az AZƏRBAYCAN
Geert Hofstede Mədəniyyətlərarası münasibət istiqamətində araşdırma aparan önəmli sosyoloq mütəxəsisisdir. Mədəniyyət, ən geniş mənası ilə cəmiyyətin bütün yaşam formasıdır. Taylor, mədəniyyət üçün belə tərif bildirmişdir: Məlumat, inanc, sənət, əxlaq, hüquq, adət və ənənə, insanın cəmiyyətin bir üzvü olaraq əldə etdiyi bütün bacarıqlarım məcmusudur. Hofstede görə mədəniyyət: Bir qrup insanı digərlərindən ayıran xusisiyyətin əqli proqramlama olduğunu düşünür. Hofstede görə proqramlaşma ailədən başlayır, məktəbdə, dost qruplarında, iş həyatında davam edir. Mədəniyyət insanın genlərində deyil, həyatda, yaşadığı mühitdə qazanılır. Geert Hofstede, 40 ölkədə fəaliyyət göstərən 116 min İBM işçisi arasında 5 güc məsafəsi, fərdiyyətçilik və birlikçilik, kişiyə və qadına xaslılıq, qeyri müəyyənliyin aradan qaldırılması, uzun və qısa dövrə yönəlmə istiqamətlərində araşdırma etmişdir. Hofstede mədəniyyəti 5 istiqamətdə izah etmişdir.
Güc məsafəsi cəmiyyətdə zəiflərin güclülərlə əlaqəsi üzrində dayanır. Dar güc məsafəsi və geniş güc məsafəsi olaraq ikiyə ayrılır.
Dar güc məsafənin olduğu ölkələrdə cəmiyyətdəki zəiflər daha demokratik və bərabər səviyyəli münasibətlər gözlə- yirlər. Məsələn, dar güc məsafənin olduğu ölkələrdə işçilər üstləri ilə münasibətdə daha rahatdırlar və qəbul edilən qərarları tənqid edə bilirlər. Hofstede araşdırmalarına görə “dar güc məsafəsi” qərb ölkələrində, xususi ilə Avstriya, İsrail, Danimarka, Yeni Zelandiya və İraldiyada daha çox rast gəlmək olar. Təşkilat içərisində gücün bölgüsü nizamsız və bərabərsiz olur. Bu cür mədəniyyətlərdə, status, mövqe, unvan kimi ünsürlərə əhəmiyyət verilir və hörmət edilir. Zəif olanlar avtoritetiliyi qəbul edirlər və qərarları tənqid edə bilmirlər. Iyerarxiyaya tabe olurlar. Geniş güc məsafəli daha çox Asiya ölkələrində xususi ilə Malayziya, Panama, Qvatemala, Filippin, və Venesuelada rast gəlmək olar.
Fərdiyyətçilikmədəniyyətlərində insanlar özlərinicəmiyyətdəkidigərinsanlardanmüstəqilhissedirlər. Birlikçilik mədəniyyətlərdə insanlar özlərini ailələrinin və ya önəmli hiss etdikləri cəmiyyətin bir hissəsi olaraq görüllər. Cəmiyyətin maraqlarını öz maraqlarından üstün tüturlar. 3. Kişiyə və Qadın xaslılıq (Masculinity) Kişiyə xaslılıqda, kişilərə məxsus kişilik iddiaları, rəqabət, əzm kimi dəyərlər; qadına xaslılıqda isə münasibətə verilən dəyər, bərabərlilik, yaşayış rifahı kimi anlayışları önə çıxır. Kişiyə xaslılıq mədəniyyətlərdə fərdlər güc və uğur birinci sırada tuturlar. Bu mədəniyyətin daha çox yayıldığı regionlarda qadın və kişi rolları arasında ayrılıq vardır. Uyğunsuzluqlar müzakirə və mübahisə edilərək həllini tapır. Qadına xaslılıq mədəniyyətlərində insanlararası uyğunluq və razılaşma çox önəmlidir. Münaqişəyə getməkdən məsələni həll edirlər. Xoşbəxtçilik, rahatçılıq, uğur və güc əldə etməyi önəmli sayıllar. 4. Qeyri-müəyyənliyin aradan qaldırılması (Uncertainty Avoidence) Bu növ mədəniyyətin güclü olduğu cəmiyyətlərdə insanlar dəqiq və aydın qaydalar istəyirlər. İşçilər iş axtarma müddətinin qeyri-müəyyən olduğunu qəbul etdikləri üçün bir iş yerində uzun müddət işləmək məcburiyyətindədirlər. Qeyri-müəyyənliyin aradan qaldırılmasıın elastik olduğu mədəniyyətlərdə qaydaların elastik olması fərdləri narahat etməz. Bu cəmiyyətlərdə işləyən insanlar daha tez-tez iş yerlərini dəyişirlər. 5. Uzun ve qısa dövrə yönəlmə (Long-term orientation)
IV INTERNATIONAL SCIENTIFIC CONFERENCE OF YOUNG RESEARCHERS
709 Qafqaz University 29-30 April 2016, Baku, Azerbaijan Yüklə 22,28 Mb. Dostları ilə paylaş:
|