Karyeranın idarə olunması. Əməkdaşın karyerasının səmərəli idarə
edilməsi sisteminin yaradılması üçün müəssisədaxilində üç qarşılıqlı
ə
laqədə olan alt sistem yaradılmalıdır
27
:
26
Heyət ehtiyatı və idarəçilik əməyin qiymətləndirmə problemləri
27
Nikolson N. Təşkilatda karyeranın inkişafı: qabaqjıl xariji kompaniyalarının
təjrübəsi və problemləri. Heyətin idarə edilməsi.// darəetmənin nəzəriyəsinin
və təjrübəsinin problemləri. Bur.9, 1999
252
1) icraçıların alt sistemi-əməkdaşların qabiliyyətləri, maraqları,
motivləri barədə məlumatlar verilir.
2) işin alt sistemi-icraçı müəssisə üçün lazım olan müxtəlif
tapşırıqlar, lahiyələr fərdi rollar barədə informasiya verilir.
3) idarə etmənin informasiya təminatının alt sistemi-icraçılar,
işlər, təcrübədə qəbul olunan əməkdaşların yerdəyişməsi, onların iş və
vəzifənin təyin növlərinə təyinatı haqda məlumatları birləşdirir.
Bu üç alt sistemin mövcudluğu korporativdaxili əmək bazarını
yaratmağa, işin təyin növləri üçün icraçılarıın seçiminin açıq müsabiqəsini
keçirməyə və əməkdaşlara onların təşkilatda hərəkətinin mümkün trayekto-
riyası barədə informasiya təqdim etmək imkanı verir. Belə sistemin ya-
radılması işçi heyətinə marketinq yanaşmasını reallaşdırmaq imkanı verir
ki, bunun da çərçivəsində əməkdaşların maraqlarının və tələbatlarının
reallaşması istiqamətinin, özündə əmtəə və maliyyə marketinqinin məq-
sədlərini birləşdirən təşkilatın maraqları ilə uyğunlaşdırmaq imkanı yaranır.
Sözsüz ki, korporativ mədəniyyətin tipindən asılı olaraq bu yanaş-
manın karyeranın planlaşdırılmasında reallaşdırılması kadr tədbirlərinin
müxtəlif ssenari və tiplərində ifadə olunacaq. Ancaq müəssisənin özündə
daim dəyişən işin yeni tiplərinin sorğularının təmin olunmasına yönəlmiş
heyətin tələbatının daxili monitorinqini aparmaq zərurəti vacibləşir.
12.8. Əməyin stimullaşdırılması proqramının
hazırlanması
Diri kolbasusyanı götürün və onun 7 dərisini soyun, onun qışqırmağına
fikir vermədən. Həmin 7 dərini səliqəli gizlədin. Sonra götürün omarın
ayaqlarını, onları doğrayın və qızardın. Bunların hamısını buzun üstünə
düzüb tavaya yerləşdirin və tez qazın üstünə qoyun bişsin, sonra da
üstünə düyü əlavə edin. Bunu edən kimi……
Boris Vian. Günlə rin köpüyü
Ə
məyin stimullaşdırılması-əməyin səmərəliliyinin və texnolo-
giya tələblərinin müqayisəsinə əsaslanmış istehsalda işçilərin iştirakına
görə onların həvəsləndirilməsi üsuludur.
stehsalın idarə edilməsi sahəsində cidd problem əmək haqqı
artımı tempinin əmək məhsuldarlığının artımı tempi üzərində xeyli ötüb
keçmədir ki, bu da əmək haqqının stimullaşdırıcı gücünün aşağı düşmə-
sinə gətirib çıxarır.
Ödəniş sistemi insanlarda əminlik və müdafiə hissi yaratmalı,
253
stimullaşdırma
və
motivasiyanın
təsirli
vasitəsini
özündə
cəmləşdirməli, sərf edilmiş enercinin yenidən bərpası (işçilərin bərpa
olunması) prosesini təmin etməlidir.
Ə
mək haqqı strukturuna daxildir: 1) baza maaşları, 2) pul
mükafatı (əlavə) ödəmələri, 3) sosial proqramlar.
Baza maaş ları və ə lavə ödə mə lə r. Belə hesab olunur ki, firmaya
lazımi ixtisaslı və hazırlıqlı işçilərin cəlb olunması üçün baza ödənişi
lazımi qədər olmalıdır. O, işçinin əldə etdiyi ümumi gəlirin 70-90%-ni
ötməməlidir. Baza əmək haqqının miqdarının artması işçilər qrupu və
ya bütövlükdə müəssisə səviyyəsində məhsuldarlığın yüksəlməsi ilə
ciddi uyğunluqla həyata keçrilməlidir. Əldə edilmiş həyat səviyyəsi
ə
mək haqqının baza səviyyəsinin təyin edilməsi üçün əsas sayıla bilməz.
Baza maaşının miqdarı işçinin məsuliyyəti və onun səmərəlilik
səviyyəsi ilə əlaqədar olmalıdır. Baza maaşının məsuliyyət səviyyəsi ilə
nisbəti pilləli xarakter daşıyır (şəkil 12.6).
Şə
kil 12.6
Fərdi maaş baza maaşının 80-dən 120%-ə qədər hissəsi
arasında tərəddüd edə bilər. Əməyin qiymətləndirməsinin nəticələrinə
görə əmək tələblərinin əmək fəaliyyətinə uyğunluğunu göstərən dörd
səmərəlilik zonasını təyin etmək məqsədəuyğundur
28
:
28
Qraçev M.V. Superkadrlar. – M.: ş, 1993.
Мясулиййят сявиййясинин йцксялдилмяси
минимум
База маашы
Максимум
254
Maddi həvəsləndirmə «müəyyyən edilmiş tələblərə görə işçinin
uyğunluğu» dərəcəsindən başlayaraq nəzərdə tutulur. Ümumi saydan
60%-ə yaxını belə işçilər, tələbləri xeyli ötüb keçən təxminən 10%,
sadəcə tələbləri keçən işçilər isə 20%-dir. Müəyyən olunmuş tələbləri
yerinə yetirməyən təxminən 10% işçi ümumiyyətlə həvəsləndirilmir.
Ş
irkətin əlavə ödənişləri əməyin stimullaşdırılması proqramına
daxil edilmiş məqsədlərdən çıxış edərək həyata keçrilə bilər:
1)
nnovasiyanın stimullaşdırılması.
nnovasiya istiqamətli
ş
irkətlər bundan başqa yaradıcılığın stimullaşdırılmasının təşkilinə böyük
diqqət ayırırlar. Məsələn BM tətbiq oluna bilən səmərələşdirici təklifləri
həvəsləndirir. Əgər təklif qəbul olunursa, onun müəllifi təklifin tətbiqindən
sonra keçən iki il ərzində ümumi qənaət məbləğinin 25%-ni alır. 3M şirkəti
iki istiqamət üzrə novatorların fəaliyyətinə maliyyə dəstəyi verir: öz iş
vaxtının 15%-ə qədərinin azad olaraq istifadə; əhəmiyyətli resurs
dəstəyinin təminatı (qrant və subsidiya sistemi).
2) xtisasa görə ödəniş. Amerikalı mütəxəssislər «ixtisasa görə
ödəniş» ( GÖ) adını almış əməyin ödənişi sistemini işləyib hazırlayıblar.
Bu sistemin mahiyyəti ondadır ki, ödəniş səviyyəsi təkcə yerinə yeti-
rilən işin mürəkkəb səviyyəsindən yox, həm də işçinin öz fəaliyyətində
istifadə etmək qabiliyyətində olduğu ixtisasların sayından asılıdır.
Mövcud halda işçinin nə etdiyinə yox, nəyi bildiyinə görə ödəniş edilir,
yəni, əməyə yox, ixtisasının inkişafına, ilk növbədə mənimsənilmiş
ixtiasasın miqdarına görə pul ödənilir.
GÖ-in tətbiqinin əhəmiyyətli amili müdiriyyət və həmkarlar
ittifaqı arasında konsensusun mövcudluğu, briqada üzvlərinin qarşılıqlı
həmrəyliyi və razılıq bazasına əsaslanır. Bunsuz əməyin belə ödənilməsi
sisteminin tətbiqi əks effektə malik ola bilər, yəni, istehsalın səmərəliliyinin
80% 100% 120%
Р1 Р2 Р3 Р4 С
Р1 -бир вя йа бир нечя ясас ямяк функсийасы йериня йетрилмир;
Р2 -бцтювлцкдя ямяк нятиcяляри верилмиш тапшырыгларла уйьундур;
Р3 -ишчи юз функсийасыны орта эюстяриcидян йцксяк йериня йетирир;
Р4 -ишчи ящямиййятли дяряcядя ишдя мцвяфягиййят газаныр;
С -истисна щаллар цчцн тятбиг олунур.
255
azalmasına gətirib çıxardığı kimi, sosial gərginliyin də yüksəlməsinə
səbəb ola bilər. Bütövlükdə «ixtisasa görə ödəniş» o deməkdir ki, icraçı
hər yeni ixtisası mənimsəyərkən əmək haqqına artım alır, bununla yanaşı
ə
ldə edilmiş bilik bu və ya digər ölçüdə işdə istifadə olunmalıdır.
Bu sistemin mexanizmi yeni, əlavə işin yerinə yetirilməsi və əmək
haqqına növbəti əlavənin alınması üçün biliyin, bacarığın, vərdişlərin
məcmusunu təyin edən «ixtisas vahidi» anlayışını özündə birləşdirir.
Ümumi fikrə görə
GÖ sistemini tətbiq edən bütün
müəssisələrdə işçi heyətin təliminə xərclər kəskin artır, bununla
ə
laqədar olaraq təlim iş vaxtında həyata keçirildiyindən müvafiq olaraq
iş vaxtı itkisi də çoxalır. Bununla belə mütəxəssislər hesab edir ki, işçi
qüvvəyə əlavə xərclər əmək məhsuldarlığının artımı və istehsala
xərclərin azalması ilə (bəzi məlumatlara görə onlar ənənəvi ödənişdən
30-50% aşağıdır), kompensasiya olunur ki, bu da öz növbəsində iş vaxtı
fondunun 10-15% qədərini işçilərin hazırlığına və yenidən hazırlığına
(adi sistemdə-3-4%) sərf olunmasına imkan verir.
Sorğu GÖ-in əsas üstünlüklərini təyinləşdirməyə imkan verir:
• iş yerlərinin rotasiyası sayəsində müəssisə daxilində işçi
qüvvəsinin böyük sürətlə hərəkət etmə qabiliyyətinin təmin
olunması;
• əməyindən böyük məmnunluğu;
• kadr axını səviyyəsinin aşağı düşməsi;
• iş vaxtı itkisinin ixtisarı;
• əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi;
• məhsul keyfiyyətinin artımı.
Bütövlükdə GÖ sisteminin bəzi mənfi nəticələrinə baxmayaraq,
səmərəli və perspektivli hesab olunur. Əməyin ödənişinə xərclərin ço-
xalması əhəmiyyətli dərəcədə işçi qüvvəsinin və onun məhsuldarlığının
istifadə uyuşqanlığının yüksəlməsi ilə kompensasiya olunur. Kadr ha-
zırlığına xərclərin artmasına qeyri istehsal xərclərinin artması kimi yox,
insan resurslarının inkişafına uzun müddətli investisiya qoyuluşu kimi
baxılır. şçilərin bu sistemini ədalətli hesab edərək, belə ödəniş sis-
temindən böyük məmnunluq ifadə etmə halları da az əhəmiyyət daşımır.
Doğrudan da GÖ vaxtı ödəniş səviyyəsi stajdan və ya kadrlar yebəyer
edilərkən əsaslandırılmamış idarə qərarlarından yox, xeyli dərəcədə
işçilərin qabiliyyətindən, məqsəd yönəmindən, istəklərindən asılıdır.
Bununla yanaşı işçi istehsal prosesinin nəticəli olmasında öz
payını daha yaxşı anlayır və qiymətləndirir, məsuliyyət dərəcəsi artır,
256
özgələşmə aradan qalxır ki, bu da sözsüz onun motivasiyasının yük-
səlməsinə, əmək məmnuniyyətinə təsir göstərir. Son nəticədə bütün
bunlar işin keyfiyyətində və istehsalçının bilavasitə sosial statusunda
ə
ks olunur.
Mə nfəə tdə iş çilə rin iş tirakı. Mənfəətində işçilərin iştirakı
sistemi dedikdə əmək məhsuldarlığının və ya keyfiyyətin yüksəldilməsi
hesabına əldə olunmuş əlavə mənfəətin işçilər və şirkət arasında bölün-
məsi başa düşülür. Bununla yanaşı bütün müəssisənin və ya istehsal
sahəsinin məhsuldarlığına, yəni qrup və ya kollektivin effektivliyi üçün,
seçilmişlərin yox, bütün işçilərin mükafatlandırılmasına diqqət yetiri-
lir
29
. Qeyd edək ki, bütün bu sistemlər fərdi əmək səyləri heç də həmişə
yekun nəticə ilə birbaşa əlaqəli olmayan saat hesabı ilə əmək haqqı alan
işçilərə yönəlib. Bu həm qulluqçular, həm də vaxtamuzd işçilərdir.
1. Skenol sistemi-əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi (bir iş-
çiyə düşən konkret istehsal hesabı ilə) nəticəsində əmək haqqı üzrə əldə
olunmuş qənaətin şirkətlə işçilər arasında bölüşdürülməsinə əsaslanır.
Ə
vvəlcə realizasiya edilmiş məhsulun həcmi Ko dəyərində
ə
mək haqqı fondunun payı təyinləşdirilir.
Ə
gər əmək haqqı payı məhsul dəyərində planlaşdırılmış Ko
payından azdırsa, bölünməli olan S qənaəti məbləği faktiki xərclərdən
ilk normativlər üzrə hesablanmış əmək haqqı fondu arasında fərq kimi
təyin olunur.
Alınmış S qənaəti şirkət və işçilər arasında 1:3 nisbətində
müəyyən olunur. şçilərin mükafatlandırılması üçün nəzərdə tutulmuş
məbləğdən 1/5 ehtiyat fonduna yönəldilir, qalan hissə isə reallaşdırılmış
məhsul həcminin artımında işçinin əmək payından asılı olaraq onlar
arasında bölünür. Mənfəətin bölünməsində işçilərin iştirakını nəzərdə
tutan digər istənilən sistem kimi Skenlon sistemi sıravi işçilərin və
qulluqçuların idarəçiliyə, xüsusən də əmək məhsuldarlığının yüksəldil-
məsi yollarının təyin edilməsinə fəal cəlb olunmasını nəzərdə tutur.
Sistemin yaradıcısı olan Cozef Skenlonun özü inanırdı ki, əgər işçi
qüvvələri lazımi şəkildə stimullaşdırsan onlar müəssisənin işinin
səmərəliliyinin necə yüksəldilməsi barədə rəhbərliyə xeyli informasiya
təqdim edər.
Bu sistemdə tətbiq edilən metodika onun səmərəli istifadə
sferasını əvvəlcədən təyin edir. Mahiyyət etibarı ilə bu sistem məhsul
29
Qreyson J.K., Odell K. Amerikan menejmenti XXI əsrdə. – M.: qtisadiyyat,
1991
257
dəyərində əmək haqqı xərclərinin payının azaldılmasına, əmək
məhsuldarlığı artımnın öndə gedən templərinin əmək haqqına nisbətən
təmin olunmasına yönəlib və bu səbəbdən canlı əmək payının yüksək
olduğu müəssisə və ya istehsal sahələrində tətbiq edilə biləndir (bir çox
ə
l işinin olduğu qeyri istehsal xidmətlərindəki kimi).
Məhsul dəyərində əmək haqqı xərclərinin payının aşağı olduğu
yerlərdə Skenlon sistemi üzrə hesablanmış işçilərin mükafatının miqdarı
çox cüzidir və məhsuldarlığın stimullaşdırılmasının belə metodunun
efffektivliyi heçdir.
2. Raker sistemi- işçilərin mükafatlandırlıması şərti xalis məhsulun
həcminin artırılmasına görə bir dollar əmək haqqı hesabına əsaslanır. Şərti
xalis məhsul kredit faizlərinin çıxılmasından, bank ödəmələrindən, xammal
ödəmələrindən, kənar təşkilatlara ödəmələrdən sonra satış həcmindən daxil
olan maliyyə gəlirlərinin qalığı kimi müəyyən olunur.
Daha sonra Raker standartı adlanan şərti xalis məhsul həcmində
ə
mək haqqı fondunun payı təyinləşdirilir. Bu bir neçə ilə görə orta
miqdardır. Raker sisteminin ilk dəfə tətbiq olunduğu «Eddi-Raker-
Nikeld» şirkətində bu standart 50% təşkil edib. ABŞ sənayesində
işləyən bir çox şirkətdə Raker standartı eynidir (əmək haqlarına bütün
xərcləri hesablasaq 45-55%). Burada bir xüsusiyyət də odur ki, bu
standart vaxta görə kifayət qədər sabitdir.
Raker sistemi əmək haqlarına xərclərin qənaəti ilə yanaşı şərti
xalis məhsulun artımı keçmiş əmək xərclərinin müxtəlif növlərinin,
maddi-texniki resursların, ehtiyatların və s. qənaəti hesabına təmin
olunduğundan kapital tutumlu müəssisələrdə tətbiq olunur. Beləliklə
stabil və ya cüzi enən əmək haqqının şərti xalis əmək məhsulunda payı
müəssisələrdə istehsalın səmərəliliyin artımı kimi olduqca hiss edilə
bilən ola bilər.
3. proşer sistemi- tapşırılmış məhsulun hazırlanmasına sərf
olunan (adam-saatla) işçi vaxtı sərfinə edilən qənaətə əsasən işçilərin
mükafatlandırılmasına əsaslanır. Bu sistem məhsuldarlığın yüksəldil-
məsi hesabına əldə edilmiş mənfəətdə iştirakı baxımından digər
sistemlərdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənir. Əmək məhsuldarlığın
yüksəldilməsi nəticələri dollarla yox, sərf olunan iş vaxtının vahidində
(adam saatla) ölçülür. lkin olaraq normativlər bazası-məhsul vahidinin
(iş vaxtının işlənmiş adam saatının ümumi miqdarı istehsal olunmuş
məhsul vahidinin miqdarına bölünür) istehsal üçün lazım olan iş
vaxtının adam-saatla miqdarı təyin olunur. Daha sonra cari dövrdə
258
məhsul vahidinin buraxılışına sərf edilmiş iş vaxtının adam-saatın
faktiki miqdarı normativlər bazası ilə tutuşdurulur.
Ə
gər adam-saatın faktiki miqdarı normativlər bazasından
azdırsa, işçiyə mükafat verilir. Lakin bu sistemi istifadə edərkən yadda
saxlamaq lazımdır ki, normativlər bazası istehsalın əldə olunmuş
texniki səviyyəsilə müəyyənləşdirilir. Müəssisədə hər hansı bir ciddi
texniki yenidənqurma aparılıbsa, bu zaman həmin normativlərə yenidən
baxılması tələb olunar. Bu iş çox zəhmət və səbr tələb edəndir və
Amerika ölçüsünə görə bahalıdır.
Bütöv zavodu və ya ayrı-ayrı sahələri, briqadaları, komandaları,
işçi qruplarını əhatə edən bu və ya digər firmanın, müəssisənin konkret
təsərrüfat fəaliyytinə uyğun olaraq mənfəətin bölünməsində göstərilən
sistemlərin iştirakının modifikasiyasıının böyük miqdarı mövcuddur.
Hər firmada, müəssiəsdə istifadə olunan bütün sistemlərin biri-birinə
oxşamamasına baxmayaraq, onların tətbiqi səmərəliliyin əvvəlcədən
təyin edən bir sıra xarakterik xüsusiyyətləri var:
1) istehsalın təkmilləşdirilməsi yolu ilə işçilərin idarəçiliyə,
qərarların qəbulu prosesinə, istehsal problemlərinin həllinin axtarışına cəlb
olunması ilə tamamlanmırsa, onların mənfəətdə iştirakı səmərəli deyil;
Ə
sas olan əmək prosesini idarə etmək, onu insanların səmərə-
ləşdirici fəaliyyəti hesabına istehsalın təkmilləşdirilməsini daim stimul-
laşdırmaqdan ötəri nəzarətdə saxlamaq qədər sistemlərin mənfəətdə
iştirakının işçilərə ödəniş etməyə qabil olmadığını anlamaqdır;
2) mükafatın miqdarının təyin edilməsi işçilərin real təsir
göstərə biləcəyi göstəricilərə, yəni öz iş yerlərində, istehsal sahələrində
nəyə təsir göstərə (hər şeydən əvvəl yaxşı tərəfə), nəyi nəzarətdə
saxlaya bildiklərinə əsaslanmalıdır;
3) işçilər mütləq özləri mənfəətdə iştirak sisteminin
hazırlanmasında və ya əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsindən əldə
edilən qazancın bölgüsündə iştirak etməlidirlər. Ona görə də belə
sistemlər mütəxəssislərin və ya rəhbərlərin məhdud dairəsi tərəfindən
hazırlanmamalıdır.
Sosial proqramlar. Sosial güzəştlərin və ödənişlərin rolu
işçilərin birgə gəlirinin hissəsi kimi son illər nəzərə çarpacaq dərəcədə
artır. Mütəxəssislər qeyd edir ki, güzəştlər, ödənişlər daha müvəqqəti
xarakter daşımır. Onlar təkcə işçilərin özlərinin yox, həm də onların
ailələrinin həyati tələbatına çevrilib. şçilərə təqdim olunan güzəştlərin
spektri kifayət qədər genişdir:
259
• ödənişli bayram günləri;
• ödənişli məzuniyyət;
• müvəqqəti əmək qabiliyətinin olmamasına görə ödənişlər;
• ödənişli istirahət və fasilə vaxtı;
• müəssisədə tibbi sığorta;
• müəssisədə əlavə təqaüd sığortası;
• bədbəxt hadisələrdən sığorta;
• turistlərin bədbəxt hadisələrdən sığortası;
• təhsilin yüksəldilməsində, peşəkarların hazırlanmasına və
yenidən hazırlanmasına köməklik;
• uzun müddət ərzində əmək qabiliyyətini itirmişlərin sığortası;
• müəssisədə əlavə təqaüd sığortası;
• mənfəətin bölgüsündə iştirak;
• işçilərin səhmlər alması;
• istirahət və əyləncə obyektlərinin işçilərin istifadəsinə
verilməsi;
• avtomobillər üçün pulsuz dayanacaqların təqdim olunması;
• yeni iş yerinə keçərkən yardım göstərilmiəsi.
ş
çilərin və həmkarlar ittifaqının təzyiqi altında sosial
güzəştlər və ödənişlər sistemini inkişaf etdirərək sahibkarlar bütövlükdə
işçi qüvvəsinə, eləcə də bu güzştlərin verilməsi ilə əlaqədar olaraq on-
ların hissələrinə çəkilən xərclərin artmasından narahatdır. Artan xərclərə
görə həyəcan siqnalı və nəzarətinin obyektiv zərurəti uyuşqan və ya
çevik güzəştlər (və ya güzəştlər və ödənişlər üzrə uyuşqan planlar)
adlanan sosial güzəştlərin və ödənişlərin yeni növ müxtəlifliyinin
meydana gəlməsinə səbəb olub. Onların mahiyyəti bundan ibarətdir ki,
güzəştlərin və ödənişlərin geniş toplusu işçilərə hər konkret şəraitdə
işçinin cari ehtiyacları altında eyni güzəştlərə uyğun gələn və onları
daha çox qane edəni seçməyə imkan verir. Belə yanaşma hər iki tərəfi-
işçini və sahibkarı qane edir.
Ödənişli məzuniyyət, xəstəlik günlərini və s. özündə birləşdirən
məzuniyyətlər bankı böyük populyarlıqla istifadə olunur. şçiyə öz
ehtiyaclarını ödəmək üçün hər hansı gün (və ya bir neçə gün) əlavə
olaraq məzuniyyət götürmək tələb olunursa, o, bunu məzuniyyətlər
bankında olan ehtiyat günlərdən istifadə etmək, gələcək məzuniyyətləri
hesabından onların sayından təyin qədər «almaq» və ya digər
güzəştlərlə mübadilə nəticəsində əldə edə bilər.
260
Sosial planın güzəştlər və ödənişləri bilavasitə ödəmə cədvəlində
yer almır, lakin işçinin gəlirləri səviyyəsinə əhəmiyyətli təsir göstərir. Onlar
təkcə əməkçilərin sosial müdafiəsinə xidmət etmir, həm də firmalara
ixtisaslı işçilərin cəlb olunmasına və onların burada təhkim olunmasına
imkan verir, firmaya münasibətdə loyallıq ruhunun inkişafına səbəb olur.
Motivasiyanın qeyri-ə nə nvi üsulları . Motivasiya vasitəsi olaraq
təkcə pul yox,insanda özünə hörmət hissini gücləndirən hər şey çıxış edə
bilər.
Təyin nəticələr müəssisə və işçilərin vətənpərvərlik birliyi
firmanın ümumi fəlsəfəsində qoyulursa və bütün aspektlərdə müəs-
sisənin fəaliyyəti və işçi heyətlə olan işlə təcəssüm olunursa, onda
vətənpərvərliklə tamamlanmış nümunəvi strategiyanın istifadəsinə
imkan verə bilər. Xüsusən də bu xüsusi nəzərə çarpdırılan firma nişanı
ilə yüksək keyfiyyətli məhsul buraxılışı, işçilərin öz məhsullarının
satışına mütəmadi cəlb olunması, işçi heyətin təkliflərinin və müxtəlif
növ fəallığının dəstəklənməsi ola bilər. Bu birinci növbədə qadınların
üstünlük təşkil etdiyi müəssisə və istehsal sahələrində, eləcə də böhran
illərində kadr işçilərinin böyük hissəsini saxlamağa müvəffəq olan
zəngin tarixə malik müəssisələrdə səmərəli şəkildə istifadə oluna bilər.
Stimullaşdırmanın belə strategiyasının müvəffəqiyyətinin çox
vacib şərti rəhbərlik və işçilər arasındakı münasibətlərdə səmimilik və
qarşılıqlı etimaddır ki,bunun üçün aşağıdakı hallar çıxış edir:
müəssisədə toplanan istehsal-iqtisadi vəziyyətlər barədə daimi və dəqiq
informasiya, bazar sektorlarına müvafiq olraq dəyişikliklər, nəzərdə
tutulmuş fəaliyətin gözlənilən perspektivi, onların reallaşma uğuru
barədə bilgilər.
Dostları ilə paylaş: |