Heyət n darə ed lm



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə28/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   54

Karyeranın  idarə  olunması.  Əməkdaşın  karyerasının  səmərəli  idarə 

edilməsi  sisteminin  yaradılması  üçün  müəssisədaxilində  üç  qarşılıqlı 

ə

laqədə olan    alt sistem yaradılmalıdır



27

                                            



26

  Heyət ehtiyatı və idarəçilik əməyin qiymətləndirmə problemləri 

27

  Nikolson N. Təşkilatda karyeranın inkişafı: qabaqjıl xariji kompaniyalarının 



təjrübəsi və problemləri. Heyətin idarə edilməsi.// darəetmənin nəzəriyəsinin 

və təjrübəsinin problemləri. Bur.9, 1999 



 

252 


 

1) icraçıların alt sistemi-əməkdaşların qabiliyyətləri, maraqları, 

motivləri barədə məlumatlar verilir. 

2)  işin  alt  sistemi-icraçı  müəssisə  üçün  lazım  olan  müxtəlif 

tapşırıqlar, lahiyələr fərdi rollar barədə informasiya verilir. 

3)  idarə  etmənin  informasiya  təminatının  alt  sistemi-icraçılar, 

işlər, təcrübədə qəbul olunan əməkdaşların yerdəyişməsi, onların iş və 

vəzifənin təyin növlərinə təyinatı haqda məlumatları birləşdirir.   

Bu  üç  alt  sistemin  mövcudluğu  korporativdaxili  əmək  bazarını 

yaratmağa, işin təyin növləri üçün icraçılarıın seçiminin açıq müsabiqəsini 

keçirməyə və əməkdaşlara onların təşkilatda hərəkətinin mümkün trayekto-

riyası  barədə  informasiya  təqdim  etmək  imkanı  verir.  Belə  sistemin  ya-

radılması işçi heyətinə  marketinq yanaşmasını reallaşdırmaq imkanı  verir 

ki,  bunun  da  çərçivəsində    əməkdaşların  maraqlarının  və  tələbatlarının 

reallaşması  istiqamətinin,  özündə  əmtəə  və  maliyyə  marketinqinin  məq-

sədlərini birləşdirən təşkilatın maraqları ilə uyğunlaşdırmaq imkanı yaranır.   

Sözsüz ki, korporativ mədəniyyətin tipindən asılı olaraq bu yanaş-

manın  karyeranın  planlaşdırılmasında  reallaşdırılması  kadr  tədbirlərinin 

müxtəlif ssenari  və tiplərində ifadə olunacaq.  Ancaq  müəssisənin özündə 

daim dəyişən işin yeni tiplərinin sorğularının təmin olunmasına yönəlmiş 

heyətin tələbatının daxili monitorinqini aparmaq zərurəti vacibləşir.   

 

12.8. Əməyin stimullaşdırılması proqramının   

          hazırlanması 

 

Diri kolbasusyanı götürün və onun 7 dərisini soyun, onun qışqırmağına 



fikir vermədən. Həmin 7 dərini səliqəli gizlədin. Sonra götürün omarın 

ayaqlarını, onları doğrayın və qızardın. Bunların hamısını buzun üstünə 

düzüb  tavaya  yerləşdirin  və  tez  qazın  üstünə  qoyun  bişsin,  sonra  da 

üstünə düyü əlavə edin. Bunu edən kimi…… 



Boris Vian. Günlərin köpüyü 

 

Ə

məyin  stimullaşdırılması-əməyin  səmərəliliyinin  və  texnolo-



giya tələblərinin müqayisəsinə əsaslanmış istehsalda işçilərin iştirakına 

görə onların həvəsləndirilməsi üsuludur. 

stehsalın  idarə  edilməsi  sahəsində  cidd  problem  əmək  haqqı 

artımı tempinin əmək məhsuldarlığının artımı tempi üzərində xeyli ötüb 

keçmədir ki, bu da əmək haqqının stimullaşdırıcı gücünün aşağı düşmə-

sinə gətirib çıxarır.   

Ödəniş  sistemi  insanlarda  əminlik  və  müdafiə  hissi  yaratmalı, 


 

 

 



253 

stimullaşdırma 

və 

motivasiyanın 



təsirli 

vasitəsini 

özündə 

cəmləşdirməli,  sərf  edilmiş  enercinin  yenidən  bərpası  (işçilərin  bərpa 



olunması) prosesini təmin etməlidir.   

Ə

mək  haqqı  strukturuna  daxildir:  1)  baza  maaşları,  2)  pul 



mükafatı (əlavə) ödəmələri, 3) sosial proqramlar. 

Baza  maaşları  və  əlavə  ödəmələr.  Belə  hesab  olunur  ki,  firmaya 

lazımi  ixtisaslı  və  hazırlıqlı  işçilərin  cəlb  olunması  üçün  baza  ödənişi 

lazımi qədər olmalıdır. O, işçinin əldə etdiyi ümumi gəlirin 70-90%-ni 

ötməməlidir.  Baza  əmək  haqqının  miqdarının  artması  işçilər  qrupu  və 

ya  bütövlükdə  müəssisə  səviyyəsində  məhsuldarlığın  yüksəlməsi  ilə 

ciddi  uyğunluqla  həyata  keçrilməlidir.  Əldə  edilmiş  həyat  səviyyəsi 

ə

mək haqqının baza səviyyəsinin təyin edilməsi üçün əsas sayıla bilməz. 



Baza maaşının miqdarı işçinin məsuliyyəti və onun səmərəlilik 

səviyyəsi ilə əlaqədar olmalıdır. Baza maaşının məsuliyyət səviyyəsi ilə 

nisbəti pilləli xarakter daşıyır (şəkil 12.6). 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Şə

kil 12.6 

 

Fərdi  maaş  baza  maaşının  80-dən  120%-ə  qədər  hissəsi 



arasında  tərəddüd  edə  bilər.  Əməyin  qiymətləndirməsinin  nəticələrinə 

görə  əmək  tələblərinin  əmək  fəaliyyətinə  uyğunluğunu  göstərən  dörd 

səmərəlilik    zonasını təyin etmək məqsədəuyğundur

28



 

 

                                            



28

  Qraçev M.V. Superkadrlar. – M.:  ş, 1993. 

      Мясулиййят сявиййясинин йцксялдилмяси 

минимум 


 

База маашы 

 

     


Максимум   

 

254 


 

 

 



 

 

 



 

 

 

 



 

 

Maddi həvəsləndirmə «müəyyyən edilmiş tələblərə görə işçinin 



uyğunluğu»  dərəcəsindən  başlayaraq  nəzərdə  tutulur.  Ümumi  saydan 

60%-ə  yaxını  belə  işçilər,  tələbləri  xeyli  ötüb  keçən  təxminən  10%, 

sadəcə  tələbləri  keçən  işçilər  isə  20%-dir.  Müəyyən  olunmuş  tələbləri 

yerinə yetirməyən təxminən 10% işçi ümumiyyətlə həvəsləndirilmir.   

Ş

irkətin əlavə ödənişləri əməyin stimullaşdırılması proqramına 



daxil edilmiş məqsədlərdən çıxış edərək həyata keçrilə bilər: 

1) 


nnovasiyanın  stimullaşdırılması. 

nnovasiya  istiqamətli 

ş

irkətlər  bundan  başqa  yaradıcılığın  stimullaşdırılmasının  təşkilinə  böyük 



diqqət  ayırırlar.  Məsələn  BM  tətbiq  oluna  bilən  səmərələşdirici  təklifləri 

həvəsləndirir. Əgər təklif qəbul olunursa, onun müəllifi təklifin tətbiqindən 

sonra keçən iki il ərzində ümumi qənaət məbləğinin 25%-ni alır. 3M şirkəti 

iki  istiqamət  üzrə  novatorların  fəaliyyətinə  maliyyə  dəstəyi  verir:  öz  iş 

vaxtının  15%-ə  qədərinin  azad  olaraq  istifadə;  əhəmiyyətli  resurs 

dəstəyinin təminatı (qrant və subsidiya sistemi). 

2)  xtisasa görə ödəniş. Amerikalı mütəxəssislər «ixtisasa görə 

ödəniş» ( GÖ) adını almış əməyin ödənişi sistemini işləyib hazırlayıblar. 

Bu  sistemin  mahiyyəti  ondadır  ki,  ödəniş  səviyyəsi  təkcə  yerinə  yeti-

rilən işin mürəkkəb səviyyəsindən yox, həm də işçinin öz fəaliyyətində 

istifadə  etmək  qabiliyyətində  olduğu  ixtisasların  sayından  asılıdır. 

Mövcud halda işçinin nə etdiyinə yox, nəyi bildiyinə görə ödəniş edilir, 

yəni,  əməyə  yox,  ixtisasının  inkişafına,  ilk  növbədə  mənimsənilmiş 

ixtiasasın miqdarına görə pul ödənilir. 

GÖ-in  tətbiqinin  əhəmiyyətli  amili  müdiriyyət  və  həmkarlar 

ittifaqı  arasında  konsensusun  mövcudluğu,  briqada  üzvlərinin  qarşılıqlı 

həmrəyliyi  və  razılıq  bazasına  əsaslanır.  Bunsuz  əməyin  belə  ödənilməsi 

sisteminin tətbiqi əks effektə malik ola bilər, yəni, istehsalın səmərəliliyinin 

                80%                    100%                                                                    120% 

 

                  Р1                      Р2                        Р3                  Р4                      С 



 

Р1 -бир вя йа бир нечя ясас ямяк функсийасы йериня йетрилмир; 

Р2 -бцтювлцкдя ямяк нятиcяляри верилмиш тапшырыгларла уйьундур; 

Р3 -ишчи юз функсийасыны орта эюстяриcидян йцксяк йериня йетирир; 

Р4 -ишчи ящямиййятли дяряcядя ишдя мцвяфягиййят газаныр; 

    С -истисна щаллар цчцн тятбиг олунур. 



 

 

 



255 

azalmasına  gətirib  çıxardığı  kimi,  sosial  gərginliyin  də  yüksəlməsinə 

səbəb ola  bilər. Bütövlükdə    «ixtisasa  görə ödəniş» o deməkdir ki, icraçı 

hər yeni ixtisası mənimsəyərkən əmək haqqına artım alır, bununla yanaşı 

ə

ldə edilmiş bilik bu və ya digər ölçüdə işdə istifadə olunmalıdır.   



Bu sistemin mexanizmi yeni, əlavə işin yerinə yetirilməsi və əmək 

haqqına  növbəti  əlavənin  alınması  üçün  biliyin,  bacarığın,  vərdişlərin 

məcmusunu təyin edən    «ixtisas vahidi» anlayışını özündə birləşdirir.   

Ümumi  fikrə  görə 

GÖ  sistemini  tətbiq  edən  bütün 

müəssisələrdə  işçi  heyətin  təliminə  xərclər  kəskin  artır,  bununla 

ə

laqədar olaraq təlim iş vaxtında həyata keçirildiyindən müvafiq olaraq 



iş vaxtı itkisi də çoxalır. Bununla belə mütəxəssislər hesab edir ki, işçi 

qüvvəyə  əlavə  xərclər  əmək  məhsuldarlığının  artımı  və  istehsala 

xərclərin  azalması  ilə  (bəzi  məlumatlara  görə  onlar  ənənəvi  ödənişdən 

30-50% aşağıdır), kompensasiya olunur ki, bu da öz növbəsində iş vaxtı 

fondunun  10-15%  qədərini  işçilərin  hazırlığına  və  yenidən  hazırlığına 

(adi sistemdə-3-4%) sərf olunmasına imkan verir. 

Sorğu  GÖ-in əsas üstünlüklərini təyinləşdirməyə imkan verir: 

• iş  yerlərinin  rotasiyası  sayəsində  müəssisə  daxilində  işçi 

qüvvəsinin  böyük  sürətlə  hərəkət  etmə  qabiliyyətinin  təmin 

olunması; 

• əməyindən böyük məmnunluğu; 

• kadr axını səviyyəsinin aşağı düşməsi; 

• iş vaxtı itkisinin ixtisarı; 

• əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi; 

• məhsul keyfiyyətinin artımı. 

Bütövlükdə  GÖ sisteminin bəzi mənfi nəticələrinə baxmayaraq, 

səmərəli    və perspektivli hesab olunur. Əməyin ödənişinə xərclərin ço-

xalması əhəmiyyətli dərəcədə işçi qüvvəsinin və onun məhsuldarlığının 

istifadə  uyuşqanlığının  yüksəlməsi  ilə  kompensasiya  olunur.  Kadr  ha-

zırlığına xərclərin artmasına qeyri istehsal xərclərinin artması kimi yox, 

insan resurslarının  inkişafına  uzun  müddətli  investisiya  qoyuluşu  kimi 

baxılır.  şçilərin  bu  sistemini  ədalətli  hesab  edərək,  belə  ödəniş  sis-

temindən böyük məmnunluq ifadə etmə halları da az əhəmiyyət daşımır. 

Doğrudan da  GÖ vaxtı ödəniş səviyyəsi stajdan və ya kadrlar yebəyer 

edilərkən  əsaslandırılmamış  idarə  qərarlarından  yox,  xeyli  dərəcədə 

işçilərin qabiliyyətindən, məqsəd yönəmindən, istəklərindən asılıdır. 

Bununla  yanaşı  işçi  istehsal  prosesinin  nəticəli  olmasında  öz 

payını  daha  yaxşı  anlayır  və  qiymətləndirir,  məsuliyyət  dərəcəsi  artır, 



 

256 


 

özgələşmə  aradan qalxır  ki,  bu  da  sözsüz    onun  motivasiyasının  yük-

səlməsinə,  əmək  məmnuniyyətinə  təsir  göstərir.  Son  nəticədə  bütün 

bunlar  işin  keyfiyyətində  və  istehsalçının  bilavasitə  sosial  statusunda 

ə

ks olunur. 



                Mənfəətdə  işçilərin  iştirakı.  Mənfəətində  işçilərin  iştirakı 

sistemi dedikdə əmək məhsuldarlığının və ya keyfiyyətin yüksəldilməsi 

hesabına əldə olunmuş əlavə mənfəətin işçilər və şirkət arasında bölün-

məsi  başa  düşülür.  Bununla  yanaşı  bütün  müəssisənin  və  ya  istehsal 

sahəsinin məhsuldarlığına, yəni qrup və ya kollektivin effektivliyi üçün, 

seçilmişlərin  yox,  bütün  işçilərin  mükafatlandırılmasına  diqqət  yetiri-

lir

29

. Qeyd edək ki, bütün bu sistemlər fərdi əmək səyləri heç də həmişə 



yekun nəticə ilə birbaşa əlaqəli olmayan saat hesabı ilə əmək haqqı alan 

işçilərə yönəlib. Bu həm    qulluqçular, həm də vaxtamuzd işçilərdir. 



1. Skenol sistemi-əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi (bir iş-

çiyə düşən konkret istehsal hesabı ilə) nəticəsində əmək haqqı üzrə əldə 

olunmuş qənaətin şirkətlə işçilər arasında bölüşdürülməsinə əsaslanır.   

Ə

vvəlcə  realizasiya  edilmiş  məhsulun  həcmi  Ko  dəyərində 



ə

mək haqqı fondunun payı təyinləşdirilir.   

Ə

gər  əmək  haqqı  payı  məhsul  dəyərində  planlaşdırılmış  Ko 



payından azdırsa, bölünməli olan S qənaəti məbləği    faktiki xərclərdən 

ilk normativlər üzrə hesablanmış əmək haqqı fondu arasında fərq kimi 

təyin olunur.   

Alınmış  S  qənaəti  şirkət  və  işçilər  arasında  1:3  nisbətində 

müəyyən  olunur.  şçilərin  mükafatlandırılması  üçün  nəzərdə  tutulmuş 

məbləğdən 1/5 ehtiyat fonduna yönəldilir, qalan hissə isə reallaşdırılmış 

məhsul  həcminin  artımında  işçinin  əmək  payından  asılı  olaraq  onlar 

arasında  bölünür.  Mənfəətin  bölünməsində  işçilərin  iştirakını  nəzərdə 

tutan  digər  istənilən  sistem  kimi  Skenlon  sistemi  sıravi  işçilərin  və 

qulluqçuların idarəçiliyə, xüsusən də əmək məhsuldarlığının yüksəldil-

məsi  yollarının  təyin  edilməsinə  fəal  cəlb  olunmasını  nəzərdə  tutur. 

Sistemin  yaradıcısı  olan  Cozef  Skenlonun  özü  inanırdı  ki,  əgər  işçi 

qüvvələri  lazımi  şəkildə  stimullaşdırsan  onlar  müəssisənin  işinin 

səmərəliliyinin necə yüksəldilməsi barədə rəhbərliyə xeyli informasiya 

təqdim edər. 

Bu  sistemdə  tətbiq  edilən  metodika  onun  səmərəli    istifadə 

sferasını  əvvəlcədən  təyin  edir.  Mahiyyət  etibarı  ilə  bu  sistem  məhsul 

                                            

29

  Qreyson J.K., Odell K. Amerikan menejmenti XXI əsrdə. – M.:  qtisadiyyat, 



1991 

 

 

 



257 

dəyərində  əmək  haqqı  xərclərinin  payının  azaldılmasına,  əmək 

məhsuldarlığı artımnın öndə gedən templərinin əmək haqqına nisbətən 

təmin  olunmasına  yönəlib  və  bu  səbəbdən  canlı  əmək  payının  yüksək 

olduğu müəssisə və ya istehsal sahələrində tətbiq edilə biləndir (bir çox 

ə

l işinin olduğu qeyri istehsal xidmətlərindəki kimi). 



Məhsul  dəyərində  əmək  haqqı  xərclərinin  payının  aşağı  olduğu 

yerlərdə  Skenlon  sistemi  üzrə  hesablanmış  işçilərin  mükafatının  miqdarı 

çox  cüzidir  və  məhsuldarlığın  stimullaşdırılmasının  belə  metodunun 

efffektivliyi heçdir. 

2. Raker sistemi- işçilərin mükafatlandırlıması şərti xalis məhsulun 

həcminin artırılmasına görə bir dollar əmək haqqı hesabına əsaslanır. Şərti 

xalis məhsul kredit faizlərinin çıxılmasından, bank ödəmələrindən, xammal 

ödəmələrindən, kənar təşkilatlara ödəmələrdən sonra satış həcmindən daxil 

olan maliyyə gəlirlərinin qalığı kimi müəyyən olunur.   

Daha sonra Raker standartı adlanan şərti xalis məhsul həcmində 

ə

mək  haqqı  fondunun  payı  təyinləşdirilir.  Bu  bir  neçə  ilə  görə  orta 



miqdardır.  Raker  sisteminin  ilk  dəfə  tətbiq  olunduğu  «Eddi-Raker-

Nikeld»  şirkətində  bu  standart  50%  təşkil  edib.  ABŞ  sənayesində 

işləyən bir çox şirkətdə Raker standartı eynidir (əmək haqlarına bütün 

xərcləri  hesablasaq  45-55%).  Burada  bir  xüsusiyyət  də  odur  ki,  bu 

standart vaxta görə kifayət qədər sabitdir. 

Raker sistemi əmək haqlarına xərclərin qənaəti ilə yanaşı şərti 

xalis  məhsulun  artımı  keçmiş  əmək  xərclərinin  müxtəlif  növlərinin, 

maddi-texniki  resursların,  ehtiyatların  və  s.  qənaəti  hesabına  təmin 

olunduğundan  kapital  tutumlu  müəssisələrdə  tətbiq  olunur.  Beləliklə 

stabil və ya cüzi enən əmək haqqının şərti xalis əmək məhsulunda payı 

müəssisələrdə  istehsalın  səmərəliliyin  artımı  kimi  olduqca  hiss  edilə 

bilən ola bilər. 

3.  proşer  sistemi-  tapşırılmış  məhsulun  hazırlanmasına  sərf 

olunan (adam-saatla)    işçi vaxtı sərfinə edilən qənaətə əsasən işçilərin 

mükafatlandırılmasına  əsaslanır.  Bu  sistem  məhsuldarlığın  yüksəldil-

məsi  hesabına  əldə  edilmiş  mənfəətdə  iştirakı  baxımından  digər 

sistemlərdən  əhəmiyyətli  dərəcədə  fərqlənir.  Əmək  məhsuldarlığın 

yüksəldilməsi nəticələri dollarla yox, sərf olunan iş vaxtının vahidində 

(adam saatla) ölçülür.  lkin olaraq normativlər bazası-məhsul vahidinin 

(iş  vaxtının  işlənmiş  adam  saatının  ümumi  miqdarı  istehsal  olunmuş 

məhsul  vahidinin  miqdarına  bölünür)  istehsal  üçün  lazım  olan  iş 

vaxtının  adam-saatla  miqdarı  təyin  olunur.  Daha  sonra  cari  dövrdə 



 

258 


 

məhsul  vahidinin  buraxılışına  sərf  edilmiş  iş  vaxtının  adam-saatın 

faktiki miqdarı normativlər bazası ilə tutuşdurulur. 

Ə

gər  adam-saatın  faktiki  miqdarı  normativlər  bazasından 



azdırsa, işçiyə mükafat verilir. Lakin bu sistemi istifadə edərkən yadda 

saxlamaq  lazımdır  ki,  normativlər  bazası  istehsalın  əldə  olunmuş 

texniki  səviyyəsilə  müəyyənləşdirilir.  Müəssisədə  hər  hansı  bir  ciddi 

texniki yenidənqurma aparılıbsa, bu zaman həmin normativlərə yenidən 

baxılması  tələb  olunar.  Bu  iş  çox  zəhmət  və  səbr  tələb  edəndir  və 

Amerika ölçüsünə görə bahalıdır. 

Bütöv zavodu və ya ayrı-ayrı sahələri, briqadaları, komandaları, 

işçi qruplarını əhatə edən bu və ya digər firmanın, müəssisənin konkret 

təsərrüfat  fəaliyytinə  uyğun  olaraq  mənfəətin  bölünməsində  göstərilən 

sistemlərin  iştirakının  modifikasiyasıının  böyük  miqdarı  mövcuddur. 

Hər  firmada,  müəssiəsdə  istifadə  olunan  bütün  sistemlərin  biri-birinə 

oxşamamasına  baxmayaraq,  onların  tətbiqi  səmərəliliyin  əvvəlcədən 

təyin edən bir sıra xarakterik xüsusiyyətləri var: 

1)  istehsalın  təkmilləşdirilməsi  yolu  ilə  işçilərin  idarəçiliyə, 

qərarların qəbulu prosesinə, istehsal problemlərinin həllinin axtarışına cəlb 

olunması ilə    tamamlanmırsa, onların mənfəətdə iştirakı səmərəli    deyil; 

Ə

sas  olan  əmək  prosesini  idarə  etmək,  onu  insanların  səmərə-



ləşdirici  fəaliyyəti  hesabına  istehsalın  təkmilləşdirilməsini  daim  stimul-

laşdırmaqdan  ötəri  nəzarətdə  saxlamaq  qədər  sistemlərin  mənfəətdə 

iştirakının işçilərə ödəniş etməyə qabil olmadığını anlamaqdır; 

2)    mükafatın  miqdarının  təyin  edilməsi  işçilərin  real  təsir 

göstərə biləcəyi göstəricilərə, yəni öz iş yerlərində, istehsal sahələrində 

nəyə    təsir  göstərə  (hər  şeydən  əvvəl  yaxşı  tərəfə),  nəyi  nəzarətdə 

saxlaya bildiklərinə əsaslanmalıdır; 

3)  işçilər  mütləq  özləri  mənfəətdə  iştirak  sisteminin 

hazırlanmasında  və  ya  əmək  məhsuldarlığının  yüksəldilməsindən  əldə 

edilən  qazancın  bölgüsündə  iştirak  etməlidirlər.  Ona  görə  də  belə 

sistemlər  mütəxəssislərin  və  ya  rəhbərlərin  məhdud  dairəsi  tərəfindən 

hazırlanmamalıdır.   



              Sosial  proqramlar.  Sosial  güzəştlərin  və  ödənişlərin  rolu 

işçilərin birgə gəlirinin hissəsi kimi son illər nəzərə çarpacaq dərəcədə 

artır. Mütəxəssislər qeyd edir ki, güzəştlər, ödənişlər    daha müvəqqəti 

xarakter  daşımır.  Onlar  təkcə  işçilərin  özlərinin  yox,  həm  də  onların 

ailələrinin həyati tələbatına çevrilib.  şçilərə təqdim olunan güzəştlərin 

spektri kifayət qədər genişdir: 



 

 

 



259 

• ödənişli bayram günləri; 

• ödənişli məzuniyyət; 

• müvəqqəti əmək qabiliyətinin olmamasına görə ödənişlər; 

• ödənişli istirahət və fasilə vaxtı; 

• müəssisədə tibbi sığorta; 

• müəssisədə əlavə təqaüd sığortası; 

• bədbəxt hadisələrdən sığorta; 

• turistlərin bədbəxt hadisələrdən sığortası; 

• təhsilin  yüksəldilməsində,  peşəkarların  hazırlanmasına  və 

yenidən hazırlanmasına köməklik; 

• uzun müddət ərzində əmək qabiliyyətini itirmişlərin sığortası; 

• müəssisədə əlavə təqaüd sığortası; 

• mənfəətin bölgüsündə iştirak; 

• işçilərin səhmlər alması; 

• istirahət  və  əyləncə  obyektlərinin  işçilərin  istifadəsinə 

verilməsi; 

• avtomobillər üçün pulsuz dayanacaqların təqdim olunması; 

• yeni iş yerinə keçərkən yardım göstərilmiəsi. 

ş

çilərin  və  həmkarlar  ittifaqının  təzyiqi  altında    sosial 



güzəştlər və ödənişlər sistemini inkişaf etdirərək sahibkarlar bütövlükdə 

işçi qüvvəsinə, eləcə də bu güzştlərin verilməsi ilə əlaqədar olaraq on-

ların hissələrinə çəkilən xərclərin artmasından narahatdır. Artan xərclərə 

görə  həyəcan  siqnalı  və  nəzarətinin  obyektiv  zərurəti  uyuşqan  və  ya 

çevik  güzəştlər  (və  ya  güzəştlər  və  ödənişlər  üzrə  uyuşqan  planlar) 

adlanan  sosial  güzəştlərin  və  ödənişlərin  yeni  növ  müxtəlifliyinin 

meydana gəlməsinə səbəb olub. Onların mahiyyəti bundan ibarətdir ki, 

güzəştlərin  və  ödənişlərin  geniş  toplusu  işçilərə  hər  konkret  şəraitdə 

işçinin  cari  ehtiyacları  altında  eyni  güzəştlərə  uyğun  gələn  və  onları 

daha çox qane edəni seçməyə imkan verir. Belə yanaşma hər iki tərəfi-

işçini və sahibkarı qane edir. 

Ödənişli məzuniyyət, xəstəlik günlərini və s. özündə birləşdirən 

məzuniyyətlər  bankı  böyük  populyarlıqla  istifadə  olunur.  şçiyə  öz 

ehtiyaclarını  ödəmək  üçün  hər  hansı  gün  (və  ya  bir  neçə  gün)  əlavə 

olaraq  məzuniyyət  götürmək  tələb  olunursa,  o,  bunu  məzuniyyətlər 

bankında olan ehtiyat günlərdən istifadə etmək, gələcək məzuniyyətləri 

hesabından  onların  sayından  təyin  qədər  «almaq»  və  ya  digər 

güzəştlərlə mübadilə nəticəsində əldə edə bilər. 



 

260 


 

Sosial planın güzəştlər və ödənişləri bilavasitə ödəmə cədvəlində 

yer almır, lakin işçinin gəlirləri səviyyəsinə əhəmiyyətli təsir göstərir. Onlar 

təkcə  əməkçilərin  sosial  müdafiəsinə  xidmət  etmir,  həm  də  firmalara   

ixtisaslı  işçilərin  cəlb  olunmasına  və  onların  burada  təhkim  olunmasına 

imkan verir, firmaya münasibətdə loyallıq ruhunun inkişafına səbəb olur.   



            Motivasiyanın  qeyri-ənənvi  üsulları  .  Motivasiya  vasitəsi  olaraq 

təkcə pul yox,insanda özünə hörmət hissini gücləndirən hər şey çıxış edə 

bilər.   

            Təyin  nəticələr  müəssisə  və  işçilərin  vətənpərvərlik  birliyi 

firmanın  ümumi  fəlsəfəsində  qoyulursa  və  bütün  aspektlərdə  müəs-

sisənin  fəaliyyəti  və  işçi  heyətlə  olan  işlə  təcəssüm  olunursa,  onda 

vətənpərvərliklə  tamamlanmış  nümunəvi  strategiyanın  istifadəsinə 

imkan verə bilər. Xüsusən də bu xüsusi nəzərə çarpdırılan firma nişanı 

ilə  yüksək  keyfiyyətli  məhsul  buraxılışı,  işçilərin  öz  məhsullarının 

satışına  mütəmadi  cəlb  olunması,  işçi  heyətin  təkliflərinin  və  müxtəlif 

növ  fəallığının  dəstəklənməsi  ola  bilər.  Bu  birinci  növbədə  qadınların 

üstünlük təşkil etdiyi müəssisə və istehsal sahələrində, eləcə də böhran 

illərində  kadr  işçilərinin  böyük  hissəsini  saxlamağa  müvəffəq  olan 

zəngin tarixə malik müəssisələrdə səmərəli şəkildə istifadə oluna bilər.   

Stimullaşdırmanın  belə  strategiyasının  müvəffəqiyyətinin  çox 

vacib  şərti  rəhbərlik  və  işçilər arasındakı  münasibətlərdə səmimilik  və 

qarşılıqlı  etimaddır  ki,bunun  üçün  aşağıdakı  hallar  çıxış  edir:   

müəssisədə toplanan istehsal-iqtisadi vəziyyətlər barədə daimi və dəqiq 

informasiya,  bazar  sektorlarına  müvafiq  olraq  dəyişikliklər,  nəzərdə 

tutulmuş  fəaliyətin  gözlənilən  perspektivi,  onların  reallaşma  uğuru 

barədə bilgilər. 

 


Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   24   25   26   27   28   29   30   31   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin