Partisipativ təşkilat mədəniyyəti Partisipativ təşkilat
mədəniyyətindəişçi heyəti üzrə
menecer öz fəaliyyətində bunlardan
çıxış edir:
1)
şçilərin böyük əksəriyyəti onların maraqlarından kənar məq-
sədlərə nail olmaq üçün gərgin işləməyə hazırdırlar;
2)
Hər bir fərd unikal olduğuna görə standart idarəetmə yanaş-
maları işə yaramır və veilmiş situasiyada konkret şəxsə münasibətdə
formulə edilməlidirlər;
3)
Fərdlər öz şəxsi məqsədlərini komanda nəyə can atdığını özü
aydın təsəvvür etdikdə komanda məqsədlər lə üzvi şəkildə uzlaşdıra bilir:
4)
Komanda üzvlərinin qabiliyyətlərinin bir-birini tamamlaması
və əsas dəyər ustanovkalarının ümumiliyi ümumkomanda məqsədlərinə
nail olan zaman fərdi bacarıq və vərdişlərdən tam istifadəni təmin edir;
5)
Çox insanların səylərinin koordinasiyası üçün qrup üzvləri
arasnıda düşünülmüş kommunikasiyanın olması zəruridir və qeyri-di
14
məqsədlər elə ifadə edilməlidirlər ki, komandanın enercisi onlara nail ol-
maq üçün yaradıcı şəkildə yönləndirilsin, yeni tip rəhbərlik və ko-
mandanın bütün üzvləri yeni vərdiş və bacarıqlarının mənimsənilməsi
zəruridir;
6)
Komanda əmələ gəlmə prosesi komandanın bütün üzvlərinin
problem və perspektivlərin təhlilində, birgə fəaliyyətlərin planlaşdırıl-
ması, alınmış nəticələrin və ümumi işə fərdi töhfənin qiymətləndirilmə-
sində (və özünüqiymətləndirmə) fəal iştirakı nəzərdə tutur. Bir şeyi nə-
zərə almaq lazımdır ki, XX əsrin kadr idarəetməsinin qeyd edilən para-
diqmləri müasir qlobal dünyanın sosial-mədəni dinamikasını müəyyən
edən mədəni dərin mədəni arxetiplərindən (ənənəvi model) qaynaqlanır.
Ə
sas mədəni arxetiplər.
Mə də ni möhkə mlə nmə
Sinxron təşkilati sistemlər. Kollektiv idarəetmə forması. Üzvi
təşkilatimədəniyyət. Birgə qarşılıqlı təsirdə olan təşkilat formaları üstünlük
təşkil edir. Məqsədin müəyyənləşdirilməsi sahəsi-müxtəlif sosial qrupların
maraqları. Təsərrüfat növü-məhv etmək həddində olan, «təbii sərvətlər»in
azalan mənbələrinin yerinin doldurulması zərurəti ilə əlaqədar olan qeyri-
istehsal fəaliyyəti («meyvələrin yığılması, ovçuluq, balıqçılıq; daha inkişaf
etmiş təsərrüfat formasiyalarında-faydalı qazıntıların və digər növdən olan
xammal resurslarının çıxarılması). Özəl mülkiyyətin ictimai, kollektiv
formaları. Hakimiyyət mexanizmi-referent qrupun ictimai rəyi («bizimlə
olmayan-bizə qarşıdır»); əsas funksiya-sosial qrupların həyat və fəaliyyət-
lərinin özünü tənzimləməsi. qtisadi mexanizm-növbədir. Siyasi mədə-
niyyət-ənənəvi və ya radikal növlüdür; bu tipin siyasi mədəniyyətinin geniş
spektri üçün ümumidir (dini, siyasi-sinfi, etnomilli, feminist, gənc, sosio-
mədəni) - sosial səfərbərliyin əsas etik kollektivist mexanizmi-ölçüsü
avtoritetlə (dini, ruhani, siyasi) müəyyən edilən sosial ədalət. Baza mənəvi-
psixoloci prinsip-kollektivizm.
Mədəni qarşıdurma Qapalı təşkilati sistemlər. Bürokratik idarəetmə
forması. Bürokratik təşkilat mədəniyyəti. Birgə-
ardıcıl fəaliyyət təşkilatı forması üstünlük təşkil edir. Məqsədin müəyyən
edilməsi sahəsi-“yuxarı”ların marağıdır. Təsərrüfatçılıq növü-insanlara tə-
biətin qanunauyğunluqlarını kəşfindən istifadə edən texnologiyaların tətbqi.
Mülkiyyətin dövlət forması. Hakimiyyət mezanizmi-bürokratik aparatla
vahid rəhbərlik («Sən-rəhbərsən, mən-axmağam; mən-rəhbərəm, sən-ax-
15
maqsan»); əsas funksiya-resursların yenidən paylanmasıdır. qtisadi mexa-
nizm-rasionallaşdırmadır. Siyasi mədəniyyət-konervatizmdir (hakim par-
tiya); sosial səfərbərliy mexanizmi-icbaridir. Əsas etik dəyər-rəhbərə
tabeçilik (ierarxiya). Baza mənəvi-psixoloci prinsip-konformizm.
Mədəni rəqabət. Təsadüfi təşkilati sistemlər. Bazar idarəetməsi
formaları. Sahibkarlıq təşkilati mədəniyyəti. Birgə-fərdi fəaliyyət təşkili
formaları üstünlük təşkil edir. Məqsədin müəyyənləşdirilməsi sahəsi-
gəlirin əldə eilməsi. Təsərrüfatçılıq növü-bazar iqtisadiyyatı. Özəl mül-
kiyyət forması. Hakimiyyət mexanizmi-bazar mübadiləsi («sən-mənə,
mən-sənə»); əsasa funksiya-malların, xidmətlərin, kapital və əməyin
bölgüsü. qtisadi mexanizm-hərrac. Siyasi mədəniyyət-liberalizm. Əsas
etik dəyər-müvəffəqiyyətin zəmanəti kimi şəxsi azadlıq. Baza mənəvi-
psixoloci prinsip-fərdiyyətçilik.
Mədəni kooperasiyalar. Açıq təşkilati sistemlər.
Demokratikidarəetmə forması.
Partisipativ (iştiraklı)təşkilat mədəniyyəti.
Birgə-yaradıcı fəaliyyət növləri üstünlük təşkil edir. Məqsədin
müəyyən edilməsi sahəsi-azlıqların maraqlarının icbari şəkildə nəzərə
alınması ilə xalqın əksəriyyətinin qanuni maraqlarının nəzərə alınması.
Təsərrüfatçılıq növü-bərpa edilə bilən resursların və ilk növbədə, insanın
istifadəsinə yönəlmiş inkişaf edən təsərrüfat. Mülkiyyətin pay formaları
(kooperativ, səhmdar). Hakimiyyət mexanizmi-hakmiyyət bölgüsü («irə-
liləyiş və əks ağırlıq sistemləri»); əsas funksiya-ictimai həyatın müxtəlif
tərəflərin tənzimlənməsi. qtisadi mexanizm-qoyuluşlar üzrə təkrar
bölgü (əmək, kapital) və ictimai-tanınmış təlabatlara görə yenidən bölgü
Ə
sas etik dəyər-hamının qanun qarşısında bərabərliyi. Baza mənəvi-
psixoloci prinsip-humanizm.
XÜLASƏ
1. Kadr idarəetməsinin ixtisaslaşmasının aktuallığı XX əsrdə
başlamış peşə inqilabı ilə əlaqədardır. Bu Yeni dövrün sayca üçüncü
inqilabıdır. Birinci mikroinqilab (XVI-XVII əsrlər) biliyin dünyəviləşməsi
və azad peşələrin əmələ gəlməsi və müxtəlif növlü bazarların artırılmasına
yönəlmiş peşə cəmiyyətlərinin əmələ gəlməsinə gətirib-çıxardı.
kinci peşə mikroinqilabı XVIII əsrin sonu-XX əsrin əvvəl-
lərində başladı və peşə fəaliyyəti və düşüncə tərzinin standartlaşmasına
ə
saslanan texnoloci sıçrayışlarla müşaiyət olunurdu (sənaye inqilabı).
16
Onun nəticəsi-üfüqi və şaquli həmkarlar ittifaqlarında təşkil edilmiş
kütləvi peşələrin yaranması və təkrar yaradılması.
Üçüncü peşə mikroinqilabı bizim günlərdə yeni növdən olan
peşəkarların-mürəkkəb təşkilati fəaliyyətin «kastomizasiyası»na orien-
tasiya olunmuş transpeşəkarların meydana çıxmasında büruzə verdi-
hansı ki, transsahələr bilik sintezi vasitəsilə bir qayda olaraq unikal
problemləri kompleks şəkildə həll edir. Transpeşəkarların sosial təşkilat
forması zəruri hallarda xüsusi və çoxfunksiyalı sahələrarası komanda
yaratmağa imkan verir. Üçüncü peşə mikroinqlabının başlanğıc döv-
ründə kadr xidmətləri işçilərinin üzləşdiyi əsas problem-peşəkar reso-
sializasiya problemidir.
Bununla əlaqədar olaraq, işçi heyəti üzrə menecerin peşə
missiyasını hazırkı şəraitlərdə aşağıdakı kimi ifadə etmək olar: trans-
peşəkaları tapmaq və inkişaf etdirmək, onlardan müxtəlif profilli ko-
manda formalaşdırmaq və onların kompleks problemləri həll etməsinə
nail olmaq. Bu missiyanı həyata keçirmək üçün heyət üzrə menecer
birgə-yaradıcı fəaliyyət formalarını inkişaf etdirmək və yendən yaratmaq
qurmaq texnikalarını mənimsəməlidir.
2. Birgə-yaradıcı fəaliyyətin genezisi təşkilati mədəniyyətlərin
davamlı transformasiyası ilə müşaiyət olunurdu ki (bürokratik, üzvi və
sahibkarlıq), bunun əsasında da prinsipcə yeni olan korporasiyalarda ək-
sini tapan partisipativ təşkilati mədəniyyət yaranır: «sərhədsiz təş-
kilatlar», «qlobal korporasiyalar», «öyrənən təşkilatlar».
Birgə-yaradıcı fəaliyyətin müddəaları verildiyi kimidir:
Fərdi yaradıcılıq prinsipi-hər bir fərdin bacarıqlarının davamlı
inkişafı (hərəkəti öyrənmək, davamlı təhsil və özünütəhsil sisteminə
cəlbolunma yolu ilə);
Sosial yaradıcılıq prinsipi-sosial mədəniyyətin qarşıda duran
vəzifələrinin həlli üçün zəruri olan hazırlanma və institusionallaşma;
Mədəni yaradıcılıq prinsipi-birgə fəaliyyətdə yüksək mədəni
nailiyyətlərə, innovasiyalı proseslərə və ixtiraçılığa oriyentasiya;
Mənəvi yaradıcılıq prinsipi insanın başqaları və özü üçün
mənəvi nümunə olmağa hazırlıq deməkdir.
3. XX əsr boyu korporasiyada hansı təşkilatı mədəniyyətin
dominantlıq etməsindən asılı olaraq, kadr idarəetməsində mədəni ar-
xetipli dörd kadr idarəetməsi paradiqması yarandı:
1) əməyin elmi təşkili-bürokratik mədəniyyət (münaqişənin
mədəni arxetipi);
17
2) insani münasibətlər-üzvi mədəniyyət (birləşmənin mədəni
arxetipi);
3) fərdi məsuliyyətin kontraktasiyası-sahibkarlıq mədəniyyəti
(kontraktasiyanın mədəni arxetipi);
4) komanda idarəetməsi-partisipativ mədəniyyət (koopera-
siyanın mədəni arxetipi).
YOXLAMA SUALLARI
1. Kadr menecmentinin meydana gəlməsində heyətin idarə edilməsinin
peşəkarlaşması hansı rol oynamışdır?
2. XX əsrdə və yeni dövrdə institusialist peşəkar fəaliyyətin rolunu
xarakterizə edin.
3. XXI əsrdə kadr üzrə menecerin yeni missiyası nədər ibarətdir?
4. Birgə-yaradıcı fəaliyyətin qarşılıqlı əlaqələrini göstərin.
5. Kadr menecmentinin müasir texnologiyalarının qəbul edilməsinin
təşkilati-mədəni əsasları hansılardır?
6. XX əsrdə kadr menecmentinin əsas paradiqmalarını xarakterizə edin.
7. Müasir korporasiyaların fəaliyyəti və həyatda mədəni münasibətlərin
qarşılıqlı əlaqələrini təhlil edin.
18
Fə sil 2. Kadr idarə etmə sinin tə kamülü
Bizim «şən ailəmiz» çox mehriban yaşayırdı. Cücülər birlikdə özlərini
çox yaxşı və sakit hiss edirdilər, amma aralarından bir cücə itəndə onlar
səs-küy etməyə başlayırdılar və həmin cücə tapılmayanacan bu səs küy
davam edirdi.
N.Nosov. Şən ailə
Kadr idarəetməsinin peşə fəaliyyəti kimi XX əsr boyu təşək-
kül tapmasında kadr işinə prinsipial olaraq yeni ideya, doktrina və ya-
naşmaların irəli sürülməsi ilə əlaqədar olan kifayət qədər dəqiq müəyyən
olunmuş dövrlər ayırd edilir. Birinci və kinci Dünya müharibələri
arasnıda əsas etibarilə inkişaf etmiş Qərb ölkələrinin təcrübəsinə istinad
edərək adətən işçi heyəti ilə işdə iki əsas yanaşma haqqında danışılır:
1. Elmi idarəetmə və ya əməyin elmi idarə edilməsi doktrinası;
2. nsani münasibətlər doktrinası.
Ə
gər birinci doktrina diqqəti istehsal sistemlərinin təşkilati,
texniki və sosial komponentlərinin optimallaşdırılması metodlarından
istifadəyə diqqət yetirirdisə, ikinci doktrina mənəvi-psixoloci və sosial-
təşkilati amillərin təşkilatın işçi heyətinin səmərəli fəaliyyətində əhə-
miyyətini üzə çıxarmağa səy göstərirdi.
XX əsrin ikinci yarısında heyətlə işdə tətbiq edilən yanaşmalar
üçün birmənalı təsnifatı vermək kifayət qədər mürəkkəb bir işdir. Kadr
idarəetməsi sahəsində çoxsaylı məktəblərin yaranması (o cümlədən milli),
qarşılıqlı təcrübə mübadiləsi bu yanaşmaların birmənalı təsnifatını vermək
inandırıcı görünmür. Burada daha çox darəetmə düşüncəsinin dominant
konseptual sxemlərində baş verən «tektonik» irəliləyişlərin paradiqmal yö-
nündən danışmaq olar. Hümanist psixologiyası ideyalarının nüfuz etməsi,
sahibkarlıq qəhrəmanlığı nümunələri, işçi heyətinin firmanın işinə mak-
simal cəlb olunması, təşkilati davranışın və vəzifənin tapşırılması tərzinin
demokratikləşdirilməsi, məhsulun, xidmətlərin və işçi heyətinin iş mü-
hitinin keyfiyyəti, insan kapitalına sərmayənin qoyulması, çoxfunksiyalı işçi
və idarəetmə komandaları-qeyd edilən dəyişikliklərin mühüm xarak-
teristikalarının tam olmayan siyahısı bu cürdür. Onların mənbəyi-XX əsrdə
birgə fəaliyyətin formasının dəyişməsidir.
19
2.1.
Kadr menecmentinin modeli və
özünə mə xsusluqları
- Başımı Verin! Mənim başımı verin!
Evimi götürün, rəsmlərimi götürün, ancaq başımı qaytarın!
M.Bulqakov. Master və Marqarita
Xarici kadr idarəetməsinin nəzəriyyə və təcrübəsinin təkamülü
prosesində həm yeni idarəetmə texnologiyalarının uyğunlaşdırılması və
həm də kadr işinə xüsusi yanaşmalarla əlaqədar olan fazalar ayırd etmək
mümkündür.
Kadr işində həqiqi inqilab kinci Dünya müharibəsindən ida-
rəetmədə sistemli yanaşmalardan ideyasının tətbiqi ilə əlaqədar ortaya
çıxdı. Sistemli idarəetmənin təşəkkülü kdar idarəetməsinin prinsipial
olaraq yeni texnologiyasının yaranmasını-insan resurslarının idarə edil-
məsini-şərtləndirdi. Bu texnologiya strateci idarəetmə sisteminə daxil
edildi və işçi heyətini idarə etmək funksiyası korporasiyanın yüksək
vəzifəli şəxslərin səlahiyyətinə daxildir. Kadr siyasətinin xarakteri də
dəyişilmiş oldu: o daha fəal və məqsədyönlü oldu.
Kadr idarəetməsinin
ə
sas modelləri. Kadr idarəetməsinin üç əsas modeli ayırd edilir.
1. Müəssisədə sağlam iş şəraiti və əlverişli mənəvi-
psixoloci atmosferin qayğısına qalan işçi heyəti üzrə menecer. Bu
paternalist model XIX əsrin sonları XX əsrin əvvəllərində sosial-
reformist ideyalarına gedib çıxır və öz üzvi təcəssümünü insani müna-
sibətlər doktrinasının çoxsaylı variantlarında tapdı. Menecerin bu mo-
deldə vəzifə statusu kifayət qədər aşağıdır: bu sənaye sosiologiyası (və
ya psixologiyası) sahəsində hazırlığa malik olan və xətti rəhbərlərə,
muzdlu işçilərə münasibətdə effektiv korporasiya siyasəti aparmaqda
kömək edən klerkdir.
2. Kollektiv müqavilələr də daxil olmaqla, əmək müqavilələri üzrə
mütəxəssisi kimi işçi heyəti üzrə menecer. Kütləvi aşağı ixtisaslı
ə
məkdən istifadə edən böyük təşkilatlarda onların rolu ikilidir: muzdlu
işçilərin əmək müqaviləsi şərtlərinə riayət etməsinə inzibati nəzarətin
aparılması, vəzifə yerdəyişmələrinin uçotu; həmkarlar ittifaqı ilə danı-
ş
ıqlar prosesində əmək münasibətlərinin tənzimlənməsi. Bu funksiya-
ların yerinə yetirilməsi işçi heyəti üzrə menecerlərə təşkilatda kifayət
qədər yüksək status təmin edən hüquqi hazırlıq tələb edir.
20
3. Təşkilatın kadr potensialının arxitektoru kimi uzunmüddətli
korporasiya strategiyasının işlənib-hazırlanması və gerçəkləşdirilməsin-
də aparıcı rol oynayan menecer. Onun missiyası, korporasiyanın kadr
potensialının təşkilati və peşə nizamlılığını təmin etməkdən ibarətdir. O,
yüksək rəhbərliyin tərkibinə daxil olur və idarəetmə biliyinin, insan
resurslarının idarə edilməsi kimi yeni iş sahəsində hazırlığa malik olur.
Sonuncu modelin əvvəlki iki, ənənəvi modeldən fərqi nəzə-
rəçarpan qədər böyükdur. Bununla belə, hələ kadr idarəetməsinin tex-
nologiyalarını mənimsəyən yerli kadr xidmətləri üçün ənənəvi heyət ida-
rəetməsi metodları ilə insan resurslarının idarə edilməsi metodologiyası
arasnıdakı fərq məlum səviyyədə mücərrəd xarakter daşıyır. Ona görə də
kadr idarəetməsinin bu iki istiqamətinin üstünlükləri və çatışmazlıqları
arasında cizgi çəkmək üçün gəlin, xarici təcrübənin təhlilinə müraciət
edək.
ş
çi heyə tinin ə nə nə vi idarə etmə
metodlarının özünə mə xsusluqları. şçi heyətinin milli idarəetmə
ənənələrində müxtəliflikləri çox
olsa belə, kadr idarəetməsinin inkişaf etmiş ölkələrin korporasiyalarında
XX əsrdə təşəkkül tapmış və geniş yayılmış bir sıra xarakteristikalarını
ayırd etmək lazımdır.
1. şçi heyətinin idarə edilməsinə mövcud yanaşmalarda milli,
institusional və təşkilati kontekstlərdə olan müxtəlifliklərlə şərtlənən
geniş yanaşma (həm də tarixi) ona gətirib çıxardı ki, indiyə kimi nə peşə
biliyinin hər hansı vahid korpusu, nə də bu idarəetmə təliminin ümumi
peşə ideologiyası təşəkkül tapa bilmişdir.
2. Kadr işi ənənəvi olaraq korporasiya rəhbərlərinin diqqətinin
kənar ucunda qalmışdır. şçi heyətinin idarəedilməsi üzrə mütəxəs-
sislərin original rolu onların rəhbərlikdə məsləhətçi funksiyalarını yerinə
yetirməsi təşkilatın strategiyasının işlənib hazırlanması və gerçəkləş-
dirilməsinə görə birbaşa məsuliyyət daşıması ilə əlaqədardır. Maliyyə və
istehsal mülahizələri isə bir qayda olaraq, korporasiyanın ümumi strate-
giyasına qarşı gedən kadr işçilərinin təklifləri üzərində həmişə üstünlüyə
malik olurdu.
3. şçi heyətinin idarə edilməsi üzrə mütəxəssislərdə lap başlan-
ğ
ıcdan bir sıra işçilərin maraqlarının müdafiəsi rolu yarandı və bu on-
ların həmkar-menecerlərinin fikrinə görə təşkilat qarşısında duran məq-
sədlərə mane olurdu.
4. şçi heyətinin idarə edilməsi xüsusi hazırlıq tələb etməyən fəaliyyət
21
kimi izah edilirdi; digər idarəedici mütəxəssislərdən fərqli olaraq, onda
sağlam düşüncə əsasında mühakimənin yürüdülməsinə qane olmaq olardı;
amma fərqli bir yanaşma da var idi ki, istənilən təcrübəli rəhbər heyət üzrə
menecerin funksiyalarının öhdəsindən gələ bilər.
5.Kadr işçilərinin xüsusi peşə hazırlığının və müvafiq peşə kvalifi-
kasiyasının olmaması onları müdiriyyətin, xətti rəhbərlərin gözündə
aşağı salırdı.
Son 15-20 il ərzində korporativ idarəetmədə baş vermiş radikal
dəyişikliklər fonunda özü-özlüyündə aid və əhəmiyətsiz idarəetmə fəa-
liyyətini ifadə edən heyət idarəetməsi tamamilə yoxa çıxmayaraq əksinə,
ə
sl çiçəklənmə dövrünə qədəm qoydu. Bunun əsas səbəbi - 80-cı illərdən
başlayaraq kadr idarəetməsində «üçüncü-arxitektur» idarəetmənin üstün-
lük qazanmasıdır.
ş
çi heyətinin idarə edilməsinin
insan resursları. nsan resurslarının idarəedilməsində heyətin
idarəedilməsinin dəyişməsi kadr idarəetməsinin
aşağıda verilmiş əsas meyllərində əksini tapdı:
• Son illər ərzində inkişaf etmiş ölkələrdə kadr xidməti işçilərinin
nisbi və mütləq artımı müşahidə olunur;
• Bu peşənin statusu yüksəlmişdir; əksər korporasiyalardakı kadr
xidmətlərinin rəhbərləri idarəetmənin tərkibi və hətta direktorlar
ş
urasının tərkibinə daxil olmağa başladılar;
• Heyət üzrə menecerlərin peşə hazırlığının səviyyəsinə diqqət
kəskin surətdə artdı;
• Artan rəqabət şəraitində (o cümlədən yüksək ixtisaslı kadrlarla
ə
laqədar) kadr siyasətinin ümumi biznes-strategiyasından təcrid
olunması bütövlükdə korporasiyanın fəaliyyətinin müvəffəqiy-
yətinə təsir göstərdi.
Burada söhbət insan resurslarının idarə edilməsində strateji
səviyyənin meydana gəlməsində əksini tapan kadr idarəetməsinin bütün
funksiyalarının idarəedici «şaquli» xətti ətrafnda inteqrasiyadan gedir.
Kadr idarəetməsinin, heyət idarə etməsinin birinci və ikinci dövrlərində
mövcud olan kifayət qədər fraqmentar strukturunun əvəzinə ilk növbədə
insan kapitalının inkişafına yönələn idarəetmə sistemi təşəkkül tapır. Bu
sistemin missiyası-korporasiyanın digər prioritet strateji məqsədləri sıra-
sında onun kadr siyasətinin mühüm məqsədlərini gerçəkləşdirilməkdir.
Kadr idarəetməsi sahəsində mütəxəsss olan D.Qest hesab edir ki,
korporasiyanın kadr siyasəti aşağıdakıları təmin etməlidir:
22
1) Təşkilati inteqrasiya-təşkilatın müdiriyyəti və xətti rəhbərləri
insan resurslarının «öz şəxsi» resursları kimi işlənib-hazırlanmış və
koordinasiya edilmiş strategiyasını qəbul edir və ştab strukturları ilə sıx
qarşılıqlı təsirdə olaraq onları öz fəaliyyətlərində gerçəkləşdirirlər;
2) Korporasiyanın bütün işçilərinin yüksək səviyyəli cavabdehliyi
həm təşkilatın bazar dəyərləri ilə identifikasiyanı, həm də gündəlik
praktiki işdə onların qarşısında duran məqsədlərin ardıcıl şəkildə, təşəb-
büs göstərməklə gerçəkləşdirilməsini nəzərdə tutur;
3) Funksional inteqrasiya- müxtəlif iş növləri arasında ənənəvi, sərt
hədlərindən imtina edilməsini, həmçinin cürbəcür əmək müqaviləsi forma-
larından geniş istifadə edilməsini (tam, natamam və müvəqqəti məşğuliyyət,
subpodrat və s) nəzərdə tutan funksional vəzifə variabelliyi və struktur-
arasıkəsilməz təşkilati dəyişikliklərə, sosial-mədəni yeniliklərə uyğunlaşma-
təşkilati kadr potensialının çevikliyi;
4) şin və onun nəticələrinin, iş şəraitlərinin-iş şəraiti, işin dolğun-
luğu, işdən razılıq, həmçinin işçi qüvvəsinin işdən razılığının yüksək
səviyyəsi.
Bu məqsəd qoyuluşlarını birgə-yaradıcı fəaliyyətin müasir kadr
idarəetməsi praktikasında konkretləşdirilməsi kimi nəzərdən keçirmək
mümkündür. Həqiqətən də bu məqsədlərin demək olar ki, hər birində tək
sosial yox, həm də mədəni, fərdi və mənəvi yaradıcılığın impulsları
aşkar edilir. Əgər birgə-yaradıcı fəaliyyətin müddəaları müasir təşkilat-
larda əksini tapırsa (daha dəqiq, postmüasir), o zaman təşkilati sistemlər
tamamilə unikal xüsusiyyətlər qazanır. 90-cı illərin daimi innovasiyalara
açıq olan bu təşkilati sistemlərin idarəetmə ideologiyalarında hələ ki,
metaforik olan adlar meydana gəldi: «qlobal təşkilatlar», «sərhədsiz
təşkilatlar», «öyrənən təşkilatlar», «açıq kitab» təşkilatları. Aydındır ki,
bu cür sistemlər üçün ilk növbədə kadr idaretməsi sahəsində yeni nəsil
menecer-peşəkarlar lazımdır. Amma yeni formasiyadan olan heyət üzrə
menecerlərin fəaliyyət xüsusiyyətlərini aydınlaşdırmamışdan qabaq kadr
idarəetməsinin bu iki istiqaməti arasnıda olan ciddi fərqləri müəyyən
edək: işçi heyətinin idarə edilməsi və insan resurslarının idarə edilməsi.
Dostları ilə paylaş: |