Heyət n darə ed lm



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə2/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   54
Partisipativ təşkilat mədəniyyəti Partisipativ təşkilat   

                                                        mədəniyyətindəişçi heyəti üzrə   

                                                          menecer  öz  fəaliyyətində  bunlardan 

çıxış edir:   

1)

  şçilərin  böyük  əksəriyyəti  onların  maraqlarından  kənar  məq-



sədlərə nail olmaq üçün gərgin işləməyə hazırdırlar; 

2)

 Hər  bir  fərd  unikal  olduğuna  görə  standart  idarəetmə  yanaş-



maları  işə  yaramır  və  veilmiş  situasiyada  konkret  şəxsə  münasibətdə 

formulə edilməlidirlər; 

3)

 Fərdlər  öz  şəxsi  məqsədlərini  komanda  nəyə  can  atdığını  özü 



aydın təsəvvür etdikdə komanda məqsədlər lə üzvi şəkildə uzlaşdıra bilir: 

4)

 Komanda  üzvlərinin  qabiliyyətlərinin  bir-birini  tamamlaması 



və əsas dəyər ustanovkalarının ümumiliyi ümumkomanda məqsədlərinə 

nail olan zaman fərdi bacarıq və vərdişlərdən tam istifadəni təmin edir; 

5)

 Çox  insanların  səylərinin  koordinasiyası  üçün  qrup  üzvləri 



arasnıda  düşünülmüş  kommunikasiyanın  olması  zəruridir  və  qeyri-di 

 

14 


məqsədlər elə ifadə edilməlidirlər ki, komandanın enercisi onlara nail ol-

maq  üçün  yaradıcı  şəkildə  yönləndirilsin,  yeni  tip  rəhbərlik  və  ko-

mandanın  bütün  üzvləri  yeni  vərdiş  və  bacarıqlarının  mənimsənilməsi 

zəruridir; 

6)

 Komanda  əmələ  gəlmə  prosesi  komandanın  bütün  üzvlərinin 



problem  və  perspektivlərin  təhlilində,  birgə  fəaliyyətlərin  planlaşdırıl-

ması, alınmış nəticələrin və ümumi işə fərdi töhfənin qiymətləndirilmə-

sində (və özünüqiymətləndirmə) fəal iştirakı nəzərdə tutur. Bir şeyi nə-

zərə almaq lazımdır ki, XX əsrin kadr idarəetməsinin qeyd edilən para-

diqmləri  müasir  qlobal  dünyanın  sosial-mədəni  dinamikasını  müəyyən 

edən mədəni dərin mədəni arxetiplərindən (ənənəvi model) qaynaqlanır.   



 

Ə

sas mədəni arxetiplər



Mədəni möhkəmlənmə 

 

Sinxron  təşkilati  sistemlər.  Kollektiv  idarəetmə  forması.  Üzvi 



təşkilatimədəniyyət. Birgə qarşılıqlı təsirdə olan təşkilat formaları üstünlük 

təşkil edir. Məqsədin  müəyyənləşdirilməsi sahəsi-müxtəlif sosial qrupların 

maraqları.  Təsərrüfat  növü-məhv  etmək  həddində  olan,  «təbii  sərvətlər»in 

azalan  mənbələrinin  yerinin  doldurulması  zərurəti  ilə  əlaqədar  olan  qeyri-

istehsal fəaliyyəti («meyvələrin yığılması, ovçuluq, balıqçılıq; daha inkişaf 

etmiş təsərrüfat formasiyalarında-faydalı qazıntıların və digər növdən olan 

xammal  resurslarının  çıxarılması).  Özəl  mülkiyyətin  ictimai,  kollektiv 

formaları.  Hakimiyyət  mexanizmi-referent  qrupun  ictimai  rəyi  («bizimlə 

olmayan-bizə qarşıdır»); əsas funksiya-sosial  qrupların  həyat  və fəaliyyət-

lərinin  özünü  tənzimləməsi.  qtisadi  mexanizm-növbədir.  Siyasi  mədə-

niyyət-ənənəvi və ya radikal növlüdür; bu tipin siyasi mədəniyyətinin geniş 

spektri  üçün  ümumidir  (dini,  siyasi-sinfi,  etnomilli,  feminist,  gənc,  sosio-

mədəni)  -  sosial  səfərbərliyin  əsas  etik  kollektivist  mexanizmi-ölçüsü 

avtoritetlə (dini, ruhani, siyasi) müəyyən edilən sosial ədalət. Baza mənəvi-

psixoloci prinsip-kollektivizm.   

Mədəni qarşıdurma    Qapalı təşkilati sistemlər. Bürokratik    idarəetmə   

                                      forması.  Bürokratik  təşkilat  mədəniyyəti.  Birgə-

ardıcıl  fəaliyyət  təşkilatı  forması  üstünlük  təşkil  edir.  Məqsədin  müəyyən 

edilməsi  sahəsi-“yuxarı”ların  marağıdır.  Təsərrüfatçılıq  növü-insanlara  tə-

biətin qanunauyğunluqlarını kəşfindən istifadə edən texnologiyaların tətbqi. 

Mülkiyyətin  dövlət  forması.  Hakimiyyət  mezanizmi-bürokratik  aparatla 

vahid  rəhbərlik  («Sən-rəhbərsən,  mən-axmağam;  mən-rəhbərəm,  sən-ax-


 

 

 



15 

 

maqsan»); əsas funksiya-resursların yenidən paylanmasıdır.  qtisadi mexa-



nizm-rasionallaşdırmadır.  Siyasi  mədəniyyət-konervatizmdir  (hakim  par-

tiya);  sosial  səfərbərliy  mexanizmi-icbaridir.  Əsas  etik  dəyər-rəhbərə 

tabeçilik (ierarxiya). Baza mənəvi-psixoloci prinsip-konformizm.   

Mədəni  rəqabət.  Təsadüfi  təşkilati  sistemlər.  Bazar  idarəetməsi 

formaları. Sahibkarlıq təşkilati mədəniyyəti. Birgə-fərdi fəaliyyət təşkili 

formaları  üstünlük  təşkil  edir.  Məqsədin  müəyyənləşdirilməsi  sahəsi-

gəlirin əldə eilməsi. Təsərrüfatçılıq növü-bazar iqtisadiyyatı. Özəl mül-

kiyyət  forması.  Hakimiyyət  mexanizmi-bazar  mübadiləsi  («sən-mənə, 

mən-sənə»);  əsasa  funksiya-malların,  xidmətlərin,  kapital  və  əməyin 

bölgüsü.  qtisadi  mexanizm-hərrac.  Siyasi  mədəniyyət-liberalizm.  Əsas 

etik  dəyər-müvəffəqiyyətin  zəmanəti  kimi  şəxsi  azadlıq.  Baza  mənəvi-

psixoloci prinsip-fərdiyyətçilik.   

Mədəni kooperasiyalar. Açıq təşkilati sistemlər.   

Demokratikidarəetmə forması.   

Partisipativ (iştiraklı)təşkilat mədəniyyəti.   

Birgə-yaradıcı  fəaliyyət  növləri  üstünlük  təşkil  edir.  Məqsədin 

müəyyən  edilməsi  sahəsi-azlıqların  maraqlarının  icbari  şəkildə  nəzərə 

alınması  ilə  xalqın  əksəriyyətinin  qanuni  maraqlarının  nəzərə  alınması. 

Təsərrüfatçılıq növü-bərpa edilə bilən resursların və ilk növbədə, insanın 

istifadəsinə yönəlmiş inkişaf edən təsərrüfat. Mülkiyyətin pay formaları 

(kooperativ, səhmdar). Hakimiyyət mexanizmi-hakmiyyət bölgüsü («irə-

liləyiş və əks ağırlıq sistemləri»); əsas funksiya-ictimai həyatın müxtəlif 

tərəflərin  tənzimlənməsi.  qtisadi  mexanizm-qoyuluşlar  üzrə  təkrar 

bölgü (əmək, kapital) və ictimai-tanınmış təlabatlara görə yenidən bölgü 

Ə

sas  etik  dəyər-hamının  qanun  qarşısında  bərabərliyi.  Baza  mənəvi-



psixoloci prinsip-humanizm.   

 

        XÜLASƏ 



 

1.  Kadr  idarəetməsinin  ixtisaslaşmasının  aktuallığı  XX  əsrdə 

başlamış  peşə  inqilabı  ilə  əlaqədardır.  Bu  Yeni  dövrün  sayca  üçüncü 

inqilabıdır.  Birinci  mikroinqilab  (XVI-XVII  əsrlər)  biliyin  dünyəviləşməsi 

və azad peşələrin əmələ gəlməsi və müxtəlif növlü bazarların artırılmasına 

yönəlmiş peşə cəmiyyətlərinin əmələ gəlməsinə gətirib-çıxardı.   

kinci  peşə  mikroinqilabı  XVIII  əsrin  sonu-XX  əsrin  əvvəl-

lərində başladı və peşə fəaliyyəti və düşüncə tərzinin standartlaşmasına 

ə

saslanan  texnoloci  sıçrayışlarla  müşaiyət  olunurdu  (sənaye  inqilabı). 



 

16 


Onun  nəticəsi-üfüqi  və  şaquli  həmkarlar  ittifaqlarında  təşkil  edilmiş 

kütləvi peşələrin yaranması və təkrar yaradılması. 

   

Üçüncü  peşə  mikroinqilabı  bizim  günlərdə  yeni  növdən  olan 



peşəkarların-mürəkkəb  təşkilati  fəaliyyətin  «kastomizasiyası»na  orien-

tasiya  olunmuş  transpeşəkarların  meydana  çıxmasında  büruzə  verdi-

hansı  ki,  transsahələr  bilik  sintezi  vasitəsilə  bir  qayda  olaraq  unikal 

problemləri kompleks şəkildə həll edir. Transpeşəkarların sosial təşkilat 

forması  zəruri  hallarda  xüsusi  və  çoxfunksiyalı  sahələrarası  komanda 

yaratmağa  imkan  verir.  Üçüncü  peşə  mikroinqlabının  başlanğıc  döv-

ründə  kadr  xidmətləri  işçilərinin  üzləşdiyi  əsas  problem-peşəkar  reso-

sializasiya problemidir.   

 

Bununla  əlaqədar  olaraq,  işçi  heyəti  üzrə  menecerin  peşə 



missiyasını  hazırkı  şəraitlərdə  aşağıdakı  kimi  ifadə  etmək  olar:  trans-

peşəkaları  tapmaq  və  inkişaf  etdirmək,  onlardan  müxtəlif  profilli  ko-

manda  formalaşdırmaq  və  onların  kompleks  problemləri  həll  etməsinə 

nail  olmaq.  Bu  missiyanı  həyata  keçirmək  üçün  heyət  üzrə  menecer 

birgə-yaradıcı fəaliyyət formalarını inkişaf etdirmək və yendən yaratmaq 

qurmaq texnikalarını mənimsəməlidir. 

 

2.  Birgə-yaradıcı  fəaliyyətin  genezisi  təşkilati  mədəniyyətlərin 



davamlı  transformasiyası  ilə  müşaiyət  olunurdu  ki  (bürokratik,  üzvi  və 

sahibkarlıq), bunun əsasında da prinsipcə yeni olan korporasiyalarda ək-

sini  tapan  partisipativ  təşkilati  mədəniyyət  yaranır:  «sərhədsiz  təş-

kilatlar», «qlobal korporasiyalar», «öyrənən təşkilatlar».   

Birgə-yaradıcı fəaliyyətin müddəaları verildiyi kimidir: 

 

Fərdi  yaradıcılıq  prinsipi-hər  bir  fərdin  bacarıqlarının  davamlı 



inkişafı  (hərəkəti  öyrənmək,  davamlı  təhsil  və  özünütəhsil  sisteminə 

cəlbolunma yolu ilə); 

 

Sosial  yaradıcılıq  prinsipi-sosial  mədəniyyətin  qarşıda  duran 



vəzifələrinin həlli üçün zəruri olan hazırlanma və institusionallaşma; 

 

Mədəni  yaradıcılıq  prinsipi-birgə  fəaliyyətdə  yüksək  mədəni 



nailiyyətlərə, innovasiyalı proseslərə və ixtiraçılığa oriyentasiya; 

 

Mənəvi  yaradıcılıq  prinsipi  insanın  başqaları  və  özü  üçün 



mənəvi nümunə olmağa hazırlıq deməkdir.   

 

3.  XX  əsr  boyu  korporasiyada  hansı  təşkilatı  mədəniyyətin 



dominantlıq  etməsindən  asılı  olaraq,  kadr  idarəetməsində  mədəni  ar-

xetipli dörd kadr idarəetməsi paradiqması yarandı: 

 

1)  əməyin  elmi  təşkili-bürokratik  mədəniyyət  (münaqişənin 



mədəni arxetipi); 

 

 

 



17 

 

 



2)  insani  münasibətlər-üzvi  mədəniyyət  (birləşmənin  mədəni 

arxetipi); 

 

3)  fərdi  məsuliyyətin  kontraktasiyası-sahibkarlıq  mədəniyyəti 



(kontraktasiyanın mədəni arxetipi); 

 

4)  komanda  idarəetməsi-partisipativ  mədəniyyət  (koopera-



siyanın mədəni arxetipi).   

 

YOXLAMA    SUALLARI 

 

1.  Kadr  menecmentinin  meydana  gəlməsində  heyətin  idarə  edilməsinin 



peşəkarlaşması hansı rol oynamışdır? 

2.  XX  əsrdə  və  yeni  dövrdə  institusialist  peşəkar  fəaliyyətin  rolunu 

xarakterizə edin. 

3. XXI əsrdə kadr üzrə menecerin yeni missiyası nədər ibarətdir? 

4. Birgə-yaradıcı fəaliyyətin qarşılıqlı əlaqələrini göstərin. 

5.  Kadr  menecmentinin  müasir  texnologiyalarının  qəbul  edilməsinin 

təşkilati-mədəni əsasları hansılardır? 

6. XX əsrdə kadr menecmentinin əsas paradiqmalarını xarakterizə edin. 

7. Müasir korporasiyaların fəaliyyəti və həyatda mədəni münasibətlərin 

qarşılıqlı əlaqələrini təhlil edin.   

 

 

 



 

 

 

18 


Fəsil 2. Kadr idarəetməsinin təkamülü   

 

Bizim  «şən  ailəmiz»  çox  mehriban  yaşayırdı.  Cücülər  birlikdə  özlərini 



çox yaxşı və sakit hiss edirdilər, amma aralarından bir cücə itəndə onlar 

səs-küy  etməyə  başlayırdılar  və  həmin  cücə  tapılmayanacan  bu  səs  küy 

davam edirdi. 

N.Nosov. Şən ailə   

 

 



Kadr idarəetməsinin  peşə  fəaliyyəti  kimi  XX əsr  boyu  təşək-

kül  tapmasında  kadr  işinə  prinsipial  olaraq  yeni  ideya,  doktrina  və  ya-

naşmaların irəli sürülməsi ilə əlaqədar olan kifayət qədər dəqiq müəyyən 

olunmuş  dövrlər  ayırd  edilir.    Birinci  və  kinci  Dünya  müharibələri 

arasnıda əsas etibarilə inkişaf etmiş Qərb ölkələrinin təcrübəsinə istinad 

edərək adətən işçi heyəti ilə işdə iki əsas yanaşma haqqında danışılır:   

1. Elmi idarəetmə və ya əməyin elmi idarə edilməsi doktrinası; 

2.  nsani münasibətlər doktrinası. 

Ə

gər  birinci  doktrina  diqqəti  istehsal  sistemlərinin  təşkilati, 



texniki  və  sosial  komponentlərinin  optimallaşdırılması  metodlarından 

istifadəyə diqqət yetirirdisə, ikinci doktrina mənəvi-psixoloci və sosial-

təşkilati  amillərin  təşkilatın  işçi  heyətinin  səmərəli  fəaliyyətində  əhə-

miyyətini üzə çıxarmağa səy göstərirdi.     

XX  əsrin  ikinci  yarısında  heyətlə  işdə  tətbiq  edilən  yanaşmalar 

üçün  birmənalı  təsnifatı  vermək  kifayət  qədər  mürəkkəb  bir  işdir.  Kadr 

idarəetməsi sahəsində çoxsaylı  məktəblərin  yaranması (o cümlədən  milli), 

qarşılıqlı təcrübə mübadiləsi bu yanaşmaların birmənalı təsnifatını vermək 

inandırıcı  görünmür.    Burada  daha  çox  darəetmə  düşüncəsinin  dominant 

konseptual sxemlərində baş verən «tektonik» irəliləyişlərin paradiqmal yö-

nündən  danışmaq  olar.  Hümanist  psixologiyası  ideyalarının  nüfuz  etməsi, 

sahibkarlıq  qəhrəmanlığı  nümunələri,  işçi  heyətinin  firmanın  işinə  mak-

simal  cəlb  olunması,  təşkilati  davranışın  və  vəzifənin  tapşırılması  tərzinin 

demokratikləşdirilməsi,  məhsulun,  xidmətlərin  və  işçi  heyətinin  iş  mü-

hitinin keyfiyyəti, insan kapitalına sərmayənin qoyulması, çoxfunksiyalı işçi 

və  idarəetmə  komandaları-qeyd  edilən  dəyişikliklərin  mühüm  xarak-

teristikalarının tam olmayan siyahısı bu cürdür. Onların mənbəyi-XX əsrdə 

birgə fəaliyyətin formasının dəyişməsidir.   

 

 

 



 

 

 



19 

 

2.1.



  Kadr menecmentinin modeli və   

        özünəməxsusluqları 

 

- Başımı Verin! Mənim başımı verin! 

Evimi götürün, rəsmlərimi götürün, ancaq başımı qaytarın! 

M.Bulqakov. Master və Marqarita   

 

Xarici  kadr  idarəetməsinin  nəzəriyyə  və  təcrübəsinin  təkamülü 

prosesində həm yeni idarəetmə texnologiyalarının uyğunlaşdırılması və 

həm də kadr işinə xüsusi yanaşmalarla əlaqədar olan fazalar ayırd etmək 

mümkündür.   

 

Kadr  işində  həqiqi  inqilab  kinci  Dünya  müharibəsindən  ida-



rəetmədə  sistemli  yanaşmalardan  ideyasının  tətbiqi  ilə  əlaqədar  ortaya 

çıxdı.    Sistemli  idarəetmənin  təşəkkülü  kdar  idarəetməsinin  prinsipial 

olaraq  yeni texnologiyasının  yaranmasını-insan resurslarının  idarə  edil-

məsini-şərtləndirdi.    Bu  texnologiya  strateci  idarəetmə  sisteminə  daxil 

edildi  və  işçi  heyətini  idarə  etmək  funksiyası  korporasiyanın  yüksək 

vəzifəli  şəxslərin  səlahiyyətinə  daxildir.  Kadr  siyasətinin  xarakteri  də 

dəyişilmiş oldu: o daha fəal və məqsədyönlü oldu.   

Kadr idarəetməsinin   

ə

sas modelləri.        Kadr idarəetməsinin üç əsas modeli ayırd edilir.   



                    1. Müəssisədə sağlam iş şəraiti və əlverişli mənəvi-

psixoloci  atmosferin  qayğısına  qalan  işçi  heyəti  üzrə  menecer.  Bu 

paternalist  model  XIX  əsrin  sonları  XX  əsrin  əvvəllərində  sosial-

reformist  ideyalarına  gedib  çıxır  və  öz  üzvi  təcəssümünü  insani  müna-

sibətlər  doktrinasının  çoxsaylı  variantlarında  tapdı.  Menecerin  bu  mo-

deldə vəzifə statusu kifayət qədər aşağıdır: bu sənaye sosiologiyası (və 

ya  psixologiyası)  sahəsində  hazırlığa  malik  olan  və  xətti  rəhbərlərə, 

muzdlu  işçilərə  münasibətdə  effektiv  korporasiya  siyasəti  aparmaqda   

kömək edən klerkdir.   

2. Kollektiv müqavilələr də daxil olmaqla, əmək müqavilələri üzrə 

mütəxəssisi  kimi  işçi  heyəti  üzrə  menecer.  Kütləvi  aşağı  ixtisaslı 

ə

məkdən  istifadə  edən  böyük  təşkilatlarda  onların  rolu  ikilidir:  muzdlu 



işçilərin  əmək  müqaviləsi  şərtlərinə  riayət  etməsinə  inzibati  nəzarətin 

aparılması,  vəzifə  yerdəyişmələrinin  uçotu;  həmkarlar  ittifaqı  ilə  danı-

ş

ıqlar  prosesində  əmək  münasibətlərinin  tənzimlənməsi.  Bu  funksiya-



ların  yerinə  yetirilməsi  işçi  heyəti  üzrə  menecerlərə  təşkilatda  kifayət 

qədər yüksək status təmin edən hüquqi hazırlıq tələb edir.   



 

20 


3. Təşkilatın kadr potensialının arxitektoru kimi uzunmüddətli 

korporasiya  strategiyasının  işlənib-hazırlanması  və  gerçəkləşdirilməsin-

də  aparıcı  rol  oynayan  menecer.  Onun  missiyası,  korporasiyanın  kadr 

potensialının təşkilati və peşə nizamlılığını təmin etməkdən ibarətdir. O, 

yüksək  rəhbərliyin  tərkibinə  daxil  olur  və  idarəetmə  biliyinin,  insan 

resurslarının idarə edilməsi kimi yeni iş sahəsində hazırlığa malik olur.   

Sonuncu  modelin  əvvəlki  iki,  ənənəvi  modeldən  fərqi  nəzə-

rəçarpan  qədər  böyükdur.  Bununla  belə,  hələ  kadr  idarəetməsinin  tex-

nologiyalarını mənimsəyən yerli kadr xidmətləri üçün ənənəvi heyət ida-

rəetməsi metodları ilə insan resurslarının idarə edilməsi metodologiyası 

arasnıdakı fərq məlum səviyyədə mücərrəd xarakter daşıyır. Ona görə də 

kadr  idarəetməsinin  bu  iki  istiqamətinin  üstünlükləri  və  çatışmazlıqları 

arasında  cizgi  çəkmək  üçün  gəlin,  xarici  təcrübənin  təhlilinə  müraciət 

edək.   


ş

çi heyətinin ənənəvi idarəetmə   

metodlarının özünəməxsusluqları.  şçi heyətinin milli idarəetmə   

                                                    ənənələrində  müxtəliflikləri  çox 

olsa belə, kadr idarəetməsinin inkişaf etmiş ölkələrin korporasiyalarında 

XX əsrdə təşəkkül tapmış və geniş yayılmış bir sıra xarakteristikalarını 

ayırd etmək lazımdır.   

1.  şçi  heyətinin  idarə  edilməsinə  mövcud  yanaşmalarda  milli, 

institusional  və  təşkilati  kontekstlərdə  olan  müxtəlifliklərlə  şərtlənən 

geniş yanaşma (həm də tarixi) ona gətirib çıxardı ki, indiyə kimi nə peşə 

biliyinin hər hansı vahid korpusu, nə də bu idarəetmə təliminin ümumi 

peşə ideologiyası təşəkkül tapa bilmişdir.   

2.  Kadr  işi  ənənəvi  olaraq  korporasiya  rəhbərlərinin  diqqətinin 

kənar  ucunda  qalmışdır.  şçi  heyətinin  idarəedilməsi  üzrə  mütəxəs-

sislərin original rolu onların rəhbərlikdə məsləhətçi funksiyalarını yerinə 

yetirməsi  təşkilatın  strategiyasının  işlənib  hazırlanması  və  gerçəkləş-

dirilməsinə görə birbaşa məsuliyyət daşıması ilə əlaqədardır. Maliyyə və 

istehsal mülahizələri isə bir qayda olaraq, korporasiyanın ümumi strate-

giyasına qarşı gedən kadr işçilərinin təklifləri üzərində həmişə üstünlüyə 

malik olurdu.   

3.  şçi  heyətinin  idarə  edilməsi  üzrə  mütəxəssislərdə  lap  başlan-

ğ

ıcdan    bir sıra işçilərin maraqlarının müdafiəsi rolu yarandı və bu on-



ların həmkar-menecerlərinin fikrinə görə təşkilat qarşısında duran məq-

sədlərə mane olurdu.   

4.  şçi heyətinin idarə edilməsi xüsusi hazırlıq tələb etməyən fəaliyyət 


 

 

 



21 

 

kimi  izah  edilirdi;  digər  idarəedici  mütəxəssislərdən  fərqli  olaraq,  onda 



sağlam düşüncə əsasında mühakimənin yürüdülməsinə qane olmaq olardı; 

amma fərqli bir yanaşma da var idi ki, istənilən təcrübəli rəhbər heyət üzrə 

menecerin funksiyalarının öhdəsindən gələ bilər.   

5.Kadr işçilərinin xüsusi peşə hazırlığının və müvafiq peşə kvalifi-

kasiyasının  olmaması  onları  müdiriyyətin,  xətti  rəhbərlərin  gözündə 

aşağı salırdı.   

Son  15-20  il  ərzində  korporativ  idarəetmədə  baş  vermiş  radikal 

dəyişikliklər  fonunda  özü-özlüyündə  aid  və  əhəmiyətsiz  idarəetmə  fəa-

liyyətini ifadə edən heyət idarəetməsi tamamilə yoxa çıxmayaraq əksinə, 

ə

sl çiçəklənmə dövrünə qədəm qoydu. Bunun əsas səbəbi - 80-cı illərdən 



başlayaraq kadr idarəetməsində «üçüncü-arxitektur» idarəetmənin üstün-

lük qazanmasıdır.   

ş

çi heyətinin idarə edilməsinin   

insan    resursları.          nsan resurslarının idarəedilməsində heyətin     

                                        idarəedilməsinin dəyişməsi kadr idarəetməsinin 

aşağıda verilmiş əsas meyllərində əksini tapdı: 

•  Son illər ərzində inkişaf etmiş ölkələrdə kadr xidməti işçilərinin 

nisbi və mütləq artımı müşahidə olunur; 

•  Bu  peşənin  statusu  yüksəlmişdir; əksər  korporasiyalardakı  kadr 

xidmətlərinin rəhbərləri idarəetmənin tərkibi və hətta direktorlar 

ş

urasının tərkibinə daxil olmağa başladılar; 



•  Heyət  üzrə  menecerlərin  peşə  hazırlığının  səviyyəsinə  diqqət 

kəskin surətdə artdı; 

•  Artan  rəqabət  şəraitində  (o  cümlədən  yüksək  ixtisaslı  kadrlarla 

ə

laqədar) kadr siyasətinin ümumi biznes-strategiyasından təcrid 



olunması  bütövlükdə  korporasiyanın  fəaliyyətinin  müvəffəqiy-

yətinə təsir göstərdi.   

Burada  söhbət  insan  resurslarının  idarə  edilməsində  strateji 

səviyyənin meydana gəlməsində əksini tapan kadr idarəetməsinin bütün 

funksiyalarının  idarəedici  «şaquli»  xətti  ətrafnda  inteqrasiyadan  gedir. 

Kadr idarəetməsinin, heyət idarə etməsinin birinci və ikinci dövrlərində 

mövcud olan kifayət qədər fraqmentar strukturunun əvəzinə ilk növbədə 

insan kapitalının inkişafına yönələn idarəetmə sistemi təşəkkül tapır. Bu 

sistemin missiyası-korporasiyanın digər prioritet strateji məqsədləri sıra-

sında onun kadr siyasətinin mühüm məqsədlərini gerçəkləşdirilməkdir.   

Kadr idarəetməsi sahəsində mütəxəsss olan D.Qest hesab edir ki, 

korporasiyanın kadr siyasəti aşağıdakıları təmin etməlidir: 



 

22 


1)  Təşkilati  inteqrasiya-təşkilatın  müdiriyyəti  və  xətti  rəhbərləri 

insan  resurslarının  «öz  şəxsi»  resursları  kimi  işlənib-hazırlanmış  və 

koordinasiya edilmiş strategiyasını qəbul edir və ştab strukturları ilə sıx 

qarşılıqlı təsirdə olaraq onları öz fəaliyyətlərində gerçəkləşdirirlər; 

2) Korporasiyanın bütün işçilərinin yüksək səviyyəli cavabdehliyi 

həm  təşkilatın  bazar  dəyərləri  ilə  identifikasiyanı,  həm  də    gündəlik 

praktiki işdə onların qarşısında duran məqsədlərin ardıcıl şəkildə, təşəb-

büs göstərməklə gerçəkləşdirilməsini nəzərdə tutur; 

3)  Funksional inteqrasiya-  müxtəlif iş növləri arasında ənənəvi, sərt 

hədlərindən imtina edilməsini, həmçinin cürbəcür əmək müqaviləsi forma-

larından geniş istifadə edilməsini (tam, natamam və müvəqqəti məşğuliyyət, 

subpodrat  və  s)  nəzərdə  tutan  funksional  vəzifə  variabelliyi  və  struktur-

arasıkəsilməz təşkilati dəyişikliklərə, sosial-mədəni yeniliklərə uyğunlaşma-

təşkilati kadr potensialının çevikliyi; 

4)  şin və onun nəticələrinin, iş şəraitlərinin-iş şəraiti, işin dolğun-

luğu,  işdən  razılıq,  həmçinin  işçi  qüvvəsinin  işdən  razılığının  yüksək 

səviyyəsi. 

Bu  məqsəd  qoyuluşlarını  birgə-yaradıcı  fəaliyyətin  müasir  kadr 

idarəetməsi  praktikasında  konkretləşdirilməsi  kimi  nəzərdən  keçirmək 

mümkündür. Həqiqətən də bu məqsədlərin demək olar ki, hər birində tək 

sosial  yox,  həm  də  mədəni,  fərdi  və  mənəvi  yaradıcılığın  impulsları 

aşkar edilir. Əgər birgə-yaradıcı fəaliyyətin müddəaları müasir təşkilat-

larda əksini tapırsa (daha dəqiq, postmüasir), o zaman təşkilati sistemlər 

tamamilə unikal xüsusiyyətlər qazanır. 90-cı illərin daimi innovasiyalara 

açıq  olan  bu  təşkilati  sistemlərin  idarəetmə  ideologiyalarında  hələ  ki, 

metaforik  olan  adlar  meydana  gəldi:  «qlobal  təşkilatlar»,  «sərhədsiz 

təşkilatlar»,  «öyrənən təşkilatlar»,  «açıq kitab» təşkilatları. Aydındır ki, 

bu cür sistemlər üçün ilk növbədə kadr idaretməsi sahəsində yeni nəsil 

menecer-peşəkarlar lazımdır. Amma yeni formasiyadan olan heyət üzrə 

menecerlərin fəaliyyət xüsusiyyətlərini aydınlaşdırmamışdan qabaq kadr 

idarəetməsinin  bu  iki  istiqaməti  arasnıda  olan  ciddi  fərqləri  müəyyən 

edək: işçi heyətinin idarə edilməsi və insan resurslarının idarə edilməsi.   



Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin