Heyət n darə ed lm



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə4/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   54

Səriştə modelləri.    Bu modelləri işləyib hazırlayanda hər biri güclü və   

                                  zəif  cəhətlərə  malik  aşağıdakı  yanaşmalardan  is-

tifadə etmək olar: 

•  Ən  öndə  gedən  işçilərin  («ulduzların»)  fəaliyyətlərinin  analizi 

onların  ustalığının  sirlərini  üzə  çıxarmağa  imkan  versə  də,  bu  zaman 


 

 

 



31 

 

alınan model qeyd edilən fəaliyyət növünün spesifikasına çox bağlılıqdır 



və həddən artıq mürəkkəb arxitekturadan əziyyət çəkir; 

•  şçi  fəaliyyətlərinin  bir  çox  nümunələrinin  müqayisəli  analizi 

təcrübənin ümumiləşdirilməsi və kifayət qədər sadə modellərin qurulmasını 

yüngülləşdirsə də bu kifayət qədər ağır zəhmət tələb edən işdir; 

• Ekspertlərin sorğusu sürətli və statistik etibarlı nəticələr versə də 

onların tətbiqi sahəsi bir qayda olaraq məhduddur; 

•  Digər  fəaliyyət  sahələrindən  alınmış  modellərin  kombinasiyası 

ə

n  qabaqcıl  təcrübələri  toplamaq  imkanı  versə  də  o,  verilmiş  təşkilat 



çərçivəsində həmişə tətbiq edilən deyil.   

Beləliklə,  səriştəlik  modellerini  qurarkən.  Məqbul  kadr  idarəet-

məsi  vasitələrini  əldə  etmək  üçün  mövcud  yanaşmaları  uzlaşdırmaq 

lazımdır.  şçinin intellektual və işgüzar keyfiyyətlərini təsvir edən səriş-

təlik modelləri, onun şəxsiyyətlərarası əlaqə bacarıqları şəxsin iki ölçülü 

inkişafa yönləndirməyə imkan verir: 

1.  Təşkilatda  təşəkkül  tapmış  mədəniyyətə  uyğunlaşma  (kor-

porasiyanın bütün işçilərinin onlardan gözlənilən effektiv davaranışı nü-

mayiş etdirmək hazırlığıdır ki, bu da peşəkar etikaya, mal və xidmətlərin 

istehlakçısına,  idarəetmə  qərarlarının  çıxarılma  mexanizmləri,    malın 

və xidmətlərin keyfiyyətinə görə məsuliyyətə baxışın vahidliyi ilə təmin 

edilir); 

2.  Fəaliyyətin  xüsusi  peşə  sahəsində  uğurlu  iş  üçün  zəruri  olan 

bilik, vərdiş və bacarıqlara malik olmaq. Bu iki ölçülərin vəhdəti təşki-

latın  uğurlu  fəaliyyəti  və  inkişafı  üçün  həyati  vacib  olan  sosial  tək-

rarlama  təcrübəsi  mexanizmi  kimi  anlaşılan  təşkilati mədəniyyətin  fəa-

liyyət baxımdan şərh olunması ilə əldə edilir.   

Strateji istiqamətlər.      Strategiyanın bu elementi korporasiyanın 

                                      strateji məqsədlərinə nail olmaq 

                                      yollarını  açır.  Amma  yolu  seçməmişdən  qabaq, 

gələcək  təşkilatın  obrazını aydın  təsəvvür  etmək  lazımdır.  Gələcək  təş-

kilatın struktural görümü (satışların və bazardakı mövqe payı, təşkilati, 

ə

sas  və  köməkçi  fəaliyyət  texnologiyasının  strukturu,  idarəetmə  tərzi, 



dominant təşkilati mədəniyyətlər, marketinq siyasəti, peşə və fərdi kadr 

potensialı  xarakteristikaları)  bir  çox  baxımlardan  strateji  istiqamətləri 

qabaqcadan  müəyyən  edir.  Lakin  bu  istiqamətlərin  yüksək  kvalifika-

siyalı  işçi  qüvvəsi  bazarında  artan  rəqabət  şəraitlərində  gerçəkləşdiril-

məsi  hədsiz  dərəcədə  mürəkkəb  bir  vəzifədir.  Kadr  xidmətləri,  onu 

effektiv  həll  etmək  arzusu  varsa,  bürokratik  strukturlar  kimi  funksiya 



 

32 


göstərməməlidirlər: onlar marketinq təşkilatlarının xüsusiyyətlərini əldə 

etməlidirlər.  Ona  görə  də  onun  fəaliyyətinin  prioritet  strateji  istiqaməti 

kadr  xidmətinin  özünün  təşkilati  mədəniyyətində  (bürokratik  mədəniy-

yətin  dominantlığından  sahibkarlıq  strukturu  dominantlığına)  irəlilə-

yişdir. Digər prioritet istiqamət-təşəkkül tapmış ödəniş sisteminin və işin 

stimullaşdırılması,  həmçinin  məşğulluq  sisteminə  yenidən  baxış.  şçi 

heyəti  üzrə  menecerin  sərbəst  manevr  etmək  bacarığını  məhdudlaşdır-

dıqlarına  görə  mövcud  sistemlər  insan  resurslarının  idarə  edilməsi 

sahəsində  strateji  düşüncəni  məhdudlaşdırır,  müasir  kadr  strategiya-

larının uğurlu gerçəkləşdirilməsinə mane olurlar.   

Üçüncü  prioritet  istiqamət-həm  mövcud  kadr  potensialının 

effektiv olmayan istifadəsi və həm də korporasiyada izafi əmək resurs-

ları  ilə  şərtlənən  xərcin  azaldılması.  Bundan  əlavə,  kadr  xidmətləri  öz 

ə

nənəvi  iş  təşkiletmə  maneraları  ilə  özləri  izafi  xərclərə  səbəb  olurlar. 



Korporasiyanın  struktur  yarımbölmələri  ilə  effektiv  qarşılıqlı  təsirin 

tənzimlənməsi bu cür xərclərin azaldılması üçün müəyyən zəmanət kimi 

çıxış  edir.  Ümumilikdə,  korporasiyanın  kadr  xidmətlərinin  gündəlik 

fəaliyyətlə  məşğul  olan  inzibati,  digər  struktur  yarımbölmələrə  dəstək 

yarımsistemindən təşkilat daxilində və onun hüdudlarından kənarda eti-

barlı  işgüzur  tərəfdaşa  çevrilməsi  21-ci  əsrdə  kadr  idarəetməsinin  inki-

ş

afının magistral strateji istiqaməti kimi çıxış edir. Burada söhbət faktiki 



olaraq,  prinsipcə  yeni  kadr  idarəetmə  sistemindən-insan  kapitalının 

hərəkəti  və  artımının  idarə  edilməsindən  gedir.  Onun  yeniliyi  ondan 

ibarətdir  ki,  insan  kapitalının  dinamikasına  ənənəvi,  sosial-institusional 

(siyasi, iqtisadi və hüquqi) vaistələrlə yox, mədəni institutlar sırasına aid 

edilməli olan vasitələrlə təsir göstərilir.   

80-ci  illərin  sonlarında  korporativ  idarəetmə  təcrübəsində  prin-

sipial  olaraq  yeni  meyl  üstünlük  təşkil  etməyə  başladı:  idarəetmə 

«obyekti»  kimi  çox  vaxt  qəribə  uzlaşması  ekorporativ  mədəniyyətlər 

fenomenini  doğurur.  Ona  görə  də  ən  yeni  və  incə  kadr  texnologiyaları 

indiyə  kimi  kadr  üzrə  menecerlərin  diqqət  sahəsindən  praktiki  olaraq 

kənarda qalmış müasir korporasiyaları fəaliyyəti amillərinə yönəlmişlər. 

Bu  amillərin  sırasına  sosial,  mədəni  və  mənəvi  kapital  aiddir.  Müasir 

iqtisadiyyatın  innovasiyalı  səciyyəsi  birgə  yaradıcı  fəaliyyət  formala-

rının  inkişafını  təmin  edən  sərmayə  axınları  koordinasiya  olunmuş  şə-

kildə tək insan kapitalına yox, həm də onu dəstəkləyən sosial, mədəni və 

mənəvi kapitalına oriyentasiya olunsun.   

Bununla  əlaqədar  korporativ  kadr  idarəetməsi  sistemi  aşağıdakı 


 

 

 



33 

 

texnologiyaları daxil etməlidir: 



•  Mənəvi  avtoritetin  yüksəldilməsi  aləti  kimi  reputasiyanın  idarə 

edilməsi (mənəvi kapital); 

•  Qarşılıqlı  etibar  əsasında  sosial  əlaqələrin  genişləndirilməsi  və 

gücləndirilməsi vasitəsi kimi psioloji kontrakt (sosial kapital); 

•  nnovasiyalı  arasıkəsilməz  təhsil  formaının  mənimsənilməsi 

üçün metodiki baza kimi təşkilati öyrənilənlər (mədəni kapital); 

•  Kadr  potensialının  inkişafında  səriştəlik  modellərinin  işlənib-

hazırlanması və tətbiqi (insan kapitalı).   

Artıq  indiki  dövrdə  qabaqcıl  kadr  xidmətləri,  daha  dəqiq  desək, 

peşəkarlar  və  transpeşəkarlar  komandası  iki  şəbəkə  konturunu  cəlb 

edirlər-daxili  (korporasiyanın  özünün  xətti  və  ştab  idarəetməsi,  korpo-

rasiyadaxili  əmək  bazarı)  və  xarici  (konsultasiya  şəbəkələri,  müxtəlif 

bazarlar  sistemi-əmək,  biliklər,  məlumat  və  təhsil  xidmətləri).  Çox  se-

vindirici  haldır  ki,  müasir  peşə  mikroinqilabını  səciyyələndirən  bu 

qlobal meyli bizim ölkədə də müşahidə etmək olar. Bu cür dəyişikliyin 

müvəffəqiyyətli  olması  müəyyən  səviyyədə  Rusiyada  milli  miqyasda 

müvafiq institusional infrastrukturun yaradılmasından asılıdır. Onun əsas 

elementləri aşağıdakılar ola bilər: 

1.  Yeni  kadr  texnologiyalarının  müxtəlif  mülkiyyət  formalarının 

kadr  xidmətlərinə  (ilk  növbədə,  dövlət  idarəetməsi  orqanlarına)  yuni 

kadr  texnologiyalarının  mənimsənilməsi,  zəruri  kadr  məlumatlarının 

alınması,  işgüzar  əlaqələrin  qurulması,  o  cümlədən  xarici  tərəfdaşlarla 

işgüzar əlaqələrin qurulmasında çox profilli və sahələrarası dəstək; 

2.  Kadr  xidmətlərinin  rəsmi  tanınmış  peşə  təşkilatı,  bu  xidmət 

çərçivəsində  bu  peşənin  əmək  və  xidmətlər  bazarı,  təcrübə  mübadiləsi, 

tədqiqat və layihə mərkəzlərinin, ölkənin kadr potensialının ümummilli 

strateji  inkişafını  işləiyib-hazırlamalı  olan  strateji  planlaşdırma  qrup-

larının formalaşdırılması tənzimlənirdi; 

3. XX əsrin sonlarında kadr işinə qarşı qoyulan yeni tələblərə uyğun 

olaraq  xətti  menecerlərin  sürətli  yenidən  oriyentasiyası  və  hazırlanması 

üçün ilkin şərtlər yaradan məsləhət mərkəz və xidmətləri şəbəkəsi.   

Rusiyada bu cür institusionalş infrastrukturun nə qədər sürətlə ya-

ranmasından  asılı  olmayaraq,  kadr  idarəetməsində  gözlənilən  inqilab-

ların işçi heyəti üzrə menecerin özü olacağı gözlənilir. Məhz onun peşə-

kar inkişafa hazırlığından da bu yeni peşənin bizim ölkəmizdə təşəkkül 

tapıb-tapmayacağı asılıdır.   

 


 

34 


XÜLASƏ 

 

I.  şçi  heyəti  üzrə  menecer  peşəsi  XX  əsrdə  kadr  idarəetməsi 

sisteminin formalaşması prosesində yaranmışdır. Bu prosesin məntiqini 

iki amil müəyyən edir: 

1) Müxtəlif səviyyədən olan xətti rəhbərlər tərəfindən həyata ke-

çirilən  ənənəvi  kadr  sisteminin  dəqiq  müəyyən  olunmuş  ştab  funksi-

yasına  malik  idarəetmə  sisteminə,  sonra  isə  -  insan  resurslarının  inte-

qrasiya edilmiş strateji idarəetmə resurslarına çevrilməsi. Bu dəyişiklik 

fazalarının hər biri üçün öz kadr idarəetməsi modeli və işçi heyəti üzrə 

xüsusi menecer rolu səciyyəvidir: a) təlim verən, b) əmək müqavilələri 

üzrə mütəxəssis, c) kadr potensialının arxitektoru; 

2)  Birgə  fəaliyyət  formalarının  təşkilinin  təkamül  formaları 

(birgə-ardıcıl, birgə-qarşılıqlı təsirdə olan və birgə-fərdi) və onların əsa-

sında  korporasiyanın  kadr  siyasətində  dörd  əsas  prinsipin  gerçək-

ləşdirilməsini nəzərdə tutan birgə-yaradıcı fəaliyyət: 

•    Təşkilati  inteqrasiya  (ali  rəhbərlik  və  xətti  rəhbərlər  insan 

resursları  üzrə  işlənib-hazırlanmış  və  yaxşı  əlaqələndirilmiş  idarəetmə 

strategiyası qəbul edir və ştab strukturları ilə sıx qarşılıqlı əlaqədə onu 

öz operativ fəaliyyətlərində gerçəkləşdirirlər); 

• Həm baza dəyərlərinin tanınmasını və həm də gündəlik təcrübi 

işdə qarşıda duran məqsədlərin davamlı, təşəbbüs əsaslı gerçəkləşdiril-

məsini  nəzərdə  tutan  bütün  korporasiya  işçilərinin  yüksək  məsuliyyət 

səviyyəsi; 

•  Təşkilati-kadr  potensialının  funksional  (müxtəlif  iş  növləri 

arasında  ənənəvi,  ciddi  fərqlərdən  imtinanı,  habelə  müxtəlif  növdən 

olan  əmək  müqavilələrinin  geniş  istifadə  olunmasını  nəzərdə  tutan 

funksional vəzifələrin dəyişkənliyi) və struktur (davamlı təşkilati dəyi-

ş

ikliklərə, sosial və mədəni yeniliklərə uyğunlaşma) çevikliyi; 



•  Yüksək  keyfiyyət:  işlər  və  onların  nəticələri,  iş  şəraitləri  (iş 

şə

raiti,  işin  məzmunluluğu,  əməkdən  razılıq),  həmçinin  işçi  heyətinin 



özünün keyfiyyəti.   

Bu  məqsəd  qoyuluşlarını  müasir  kadr  idarəetməsi  təcrübəsində 

birgə-yaradıcı prinsiplərin konkretləşdirilməsi kimi nəzərdən keçirmək olar.   

II.  XX  əsrin  sonu  kadr  idarəetməsinin  yeni  texnologiyalarına 

keçid  dövrünün  başlaması  ilə  səciyyələnmişdir:  işçi  heyətinin  idarə 

edilməsindən-insan  resurslarınnı  idarə  edilməsinə.  şçi  heyətinin  idarə 

edilməsindən  fərqli  olaraq,  insan  resurslarının  idarə  edilməsi  işçilərin 

ehtiyaclarından təşkilatının özünün işçi qüvvəsinə ehtiyacına yönəlir və   



 

 

 



35 

 

kadr  idarəetməsinin  prioritetləri  ilk  növbədə,  təşkilatın  hazırkı  kadr 



potensialı  ilə  yox,  mövcud  və  planlaşdırılan  işçi  yerlərinin  funksional 

analizi nəticələrinə əsasən müəyyən olunur.   

nsan  resurslarının  strateji  ölçüsünün  idarə  edilməsi  kadr 

siyasətini işçi  heyətinin  ənənəvi  idarəetmə  modellərindən  fərqli  olaraq 

onu  daha  da  fəal  edir.  Daha  fəal  kadr  siyasətinin  gerçəkləşdirilməsinə 

görə məsuliyyət həm də ətti menecerlərin üzərinə qoyulur (struktur alt 

bölmələrin rəhbərləri). Beləliklə, bütün həlqələrdən olan rəhbərlərin işi 

kadr idarəetməsi sisteminə inteqrasiya edilir. Kadr idarəetmə sisteminin 

işçi heyəti ilə fərdi işə yönəlməsi və məntiqi olaraq, işçi heyətinin idarə 

edilməsində  dominantlıq  edən  kollektiv  dəyərlərdən  fərdi  dəyərlərə 

keçid baş verir.   

Ə

gər  ənənəvi  olaraq,  işçi  heyəti  üzrə  menecer  işçi  heyətinin 



təkrar istehsalı ilə əlaqədar qalığa əsasən qənaət etməyə çalışmalı idisə 

(və  ona  görə  də  insan  kapitalına  uzunmüddətli  sərmayələrdə  maraqlı 

deyildi),  insan  resurslarının  idarə  edilməsi  texnologiyası  müəssisənin 

işçilərinin  peşə  səviyyəsinin  artımı  və  iş  şəraitlərinin  keyfiyyətinin 

yaxşılaşdırılmasını təmin edən bu cür sərmayələrin effektivliyinin yük-

səldilməsinə yönəlmişdir. Bununla əlaqədar olaraq, menecerlərin səriş-

təsi müasir korporasiyanın kadr potensialının mühüm elementidir.   

Kadr  idarəetməsinin  yeni  sistemi  muzdlu  işçi  ilə  işəgötürən 

arasında  qarşılıqlı  cavabdehlik  atmosferini  stimullaşdıran  güclü  və 

adaptiv    korporativ  mədəniyyəti,  korporsiyanın  bütün  işçilərinin  təş-

kilatın  bütün  səviyyələrində  göstərilən  təşəbbüslər,  daimi  texniki  və 

təşkilati  yeniliklər,  problemlərin  açıq  müzakirəsi  hesabına  onu  «ən 

yaxşı şirkət» etməyə səy göstərməyi nəzərdə tutur.   

III.  XXI  əsrin  qabaqcıl  kadr  strategiyası  iki  ilkin  elementi  daxil 

edir:    məqsədlər və istiqamətlər. 

Strateji məqsədlər: müasir rəqabətli mühitdə insan resursları üzrə 

mütəxəssisin  missiyası-korporasiyanın  biznes  strategiyasını  gerçəkləş-

dirmək üçün onun kadr potensialını gücləndirməkdən ibarətdir.   

Burada  nailiyyət  kadr  mütəxəssislərinin  və  xətti  rəhbərlərinin  hə-

yata keçirdikləri diaqnostika əsasında peşə tələbləri (heç də həmişə asan 

istismar edilməyən  və  standartlaşmayan)  və  hər  bir  işçinin  bacarığının 

yüksək səviyyəsi arasında artmaqda olan fərqi    aradan qaldırmalı olan 

fərdi  inkişaf  planları  işlənib  hazırlanacaq.  Bu  planların  tərtib  edilməsi 

hər  bir  vəzifə  mövqeyi  üçün  ayrı-ayrılıqda  işlənib-hazırlanmış  səriştə 

modellərinə əsaslanır.   


 

36 


Strateji  istiqamətlər-korporasiyanın  strateji  hədəflər  nail  olmağın 

yollarını  açan  strategiya  komponenti.  XXI  əsrdə  kadr  idarəetməsinin 

mühüm strateji istiqaməti yeni texnologiyanın insan kapitalının hərəkəti 

və artımının idarə edilməsinin işlənib-hazırlanması və mənimsənilməsi 

olacaqdır.   

 

YOXLAMA SUALLARI 

 

1.



  Müasir  korporasiyaların  kadr  siyasətinin  əsas  prinsiplərinin 

mahiyyətini izah edin. 

2.

  Kadr menecmentinin əsas modellərini müqayisə edin. 



3.

  nsan  resurslarının  idarə  edilməsi  texnologiyasının  heyətin  idarə 

edilməsinin ənənəvi texnologiyalarından fərqini izah edin. 

4.

  Təşkilatda  və  kadr  menecmenti  texnologiyasında  radikal  dəyişik-



liklərə  səbəb  olan  müasir  korporasiyaların  daxili  və  xarici  mühüt 

meyllərini deyin. 

5.

  Müasir  korporasiyaların  qabaqcıl  kadr  siyasətinin  əsas  ele-



mentlərini sayın. 

6.

  «Səriştəllik  modeli»  terminini  aydınlaşdırın.  Səriştə  modelləri 



hansı prinsiplər əsasında qurulur? 

7.

  Müasir  kadr  menecmentinin  strukturu  və  texnologiyasını  xarak-



terizə edin. 

 

 



 

 

 

 



37 

 

Fəsil 3.  şçi heyət üzrə menecerin peşəkar       



              profili: etik ölçmə 

 

Mən  sizin  haqqınızda  danışırdım.  Və  sizi  əmin  edirəm  ki,  sizin 



qapınızdakı  nişan  o  nişandır  ki,  hansını  sizin  peşənin  nümayəndələri 

keçmişdə və indiki zamanda istifadə edirlər və ya istifadə ediblər. 



C.P.P.Tolkin. Xobbit 

 

XX yüzilliyin sonunda üçüncü peşəkar təşəkkülü, xüsüsən    peşə 

fəaliyyətin  yeni,  coşğun  inkişaf  edən  sahələrində  peşəkar  etika  barədə 

sualı  bütün  kəskinliyi  qoydu.  Peşələrarası  kommunikasiyanın  yeni 

standartlarının formalaşdırılması zərurəti    peşəkar etika sferasında etik 

relyativizm  təhlükəsinə  səbəb  oldu.  Bu  səbəbdən  praktiki  olaraq 

transprofessional  komanda  və  şəbəkələrin  fəaliyyəti  ilə  qarşılaşan  işçi 

heyət üzrə menecerin peşəkar həyatın mənəvi tənzimlənməsinin forma 

və üsullarına dair xüsusi mövqeyinin olması lazımdır.   

Ə

nənəvi olaraq belə hesab edilir ki, mənəviyyat-insan davranışı-



ının  tənzimlənməsinin  qeyri-institusional  üsuludur.  Onun  fəaliyyətinin 

ə

sas  mexanizmi  (hərəkətin  stimullaşdırılması,  həvəsləndirmə  və  cəza) 



insanın  vicdanına  edilən  apellyasiyadır.  Peşəkar  etikaya  zərurət,  bu  və 

ya  digər  ixtisasın  nümayəndələrinin  üzləşdikləri  problemlərin  mənəvi 

haldan  başqa  digər  vasitələrlə  həll  olunmaması  ilə  qarşılaşanda,  istə-

nilən  adminstrativ  və  ya  texniki  reqlamentasiyanın  çalışqan  şəxs  tərə-

findən  edilən  «qızıl  orta»  seçim,  hərəkət  əndazələrinin  ədəb  qaydaları 

üçün  xarakterik  olanı  (Aristotelə  görə)  əvəz  edə  bilməyəndə  meydana 

çıxır.   

Müxtəlif  terminlərin-etika  (yun.),  mənəviyyat  (lat.)-  işlədilməsi 

təsadüfi deyil. Rus dilində hələ, sadalan problemlər nəzərdən keçirilər-

kən və analoci slavyan kökündən gələn (xasiyyət, xarakter) əxlaq sözü 

də var. Bu üç terminin mənalarının fərqləndirilməsinin etikada (mənə-

viyyat haqqında elmdə olduğu kimi) və fəlsəfədə öz tarixi var.  ş etikası 

problemlərinə  həsr  olunmuş  ədəbiyyatda  əgər  müəlliflər  ümumiyyətlə 

etikanı mənəviyyatdan ayırmağı zəruri hesab edirlərsə, bir qayda olaraq 

nəzərdə  tutulur  ki,  etik  aspektlər  sosial  əlaqələrdə,  mənəvi  olanlar  isə 

şə

xsin  daxili  qiymətləndirməsində  təqdim  olunub.  Həm  bu,  həm  də 



digər  halda  söhbət  xeyir  və  şərin,  ədalət  və  ədalətsizin,  yaxşı  və  pisin 

fərqləndirilməsi haqda gedir.   

ş

çi  heyət  üzrə  menecerin  peşəkar  etikasının  spesifikası  ondan 



 

38 


ibarətdir  ki,  o  təkcə  müəyyən  mənəvi  tələblərə  uyğun  gəlməməlidir, 

həm  də  insan  resurslarının  idarə  edilməsində  şüurlu  şəkildə  ənəvi 

tənzimlənmə mexanizmlərindən istifadə etməlidir.   

   


3.1.  şçi heyət üzrə menecerin əsas professional rolu 

 

Onun ən böyük sevinci ev münaqişələrində iştirak etmə idi. 



Adətən, o, barışdırıcı kimi başlayırdı və şikayətçi kimi bitirirdi. 

Cerom K. Cerom. Sbornik «Nabroski lilovım,   

голубым


 и зеленым». 

 

Ə



gər  işçi  heyət  üzrə  menecerin  xarakteristikasının  özünə  uyğun 

olaraq səriştəlilik modelindən istifadə olunsa, onda yuxarıda göstərilən-

lərdən aydın olur ki, bu nə fəaliyyətinn kifayət qədər sadə növünü təsvir 

edən  birölçülü  model,  nə  də  ki,  biri-birinə  yaxın  fəaliyyətin  bütün 

sinfinin  xüsusiyyətlərinin  ümumiləşdirilməsinə  xidmət  edən  abstrakt 

modeldir.  Bu,  fəaliyyətin  digər  növlərinin elementləri  qismində  birləş-

miş mürəkkəb təşkil olunmuş fəaliyyətin modeli olmalıdır. Bu səbəbdən 

işçi heyət üzrə menecerin səriştəlilik modeli çoxrollu professional profil 

kimi çıxış edir.   

  şçi  heyət  üzrə  menecerin  çoxrollu  professional  profilinin 

qurulması zamanı aşağıdakıları eyniləşdirmək lazımdır: 

1)

 işçi  heyət  üzrə  menecerin  funksional  fəaliyyət  xarakteristi-



kasına  əhəmiyyətli  dərəcədə  təsir  göstərmək  qabiliyyətinə  malik 

mühafizə edilən və gələcəkdə görünən tendensiyaları (biznes, sənayenin 

təşkilində, bazar mühitində, texnika və texnologiyada); 

2)

 işçi  heyət  üzrə  menecerin  əsas  «məsuliyyət  zonalarının» 



çoxluğu; 

3)

 işçi  heyət  üzrə  menecerin  özünün  nöqteyi-nəzərindən  daha 



vacib məsələlər və iş nəticələri; 

4)

 hər bir əsas funksiya üçün onun fəaliyyətinin effektivliyi; 



5)

 hər  bir  əsas  funksiyanın  yerinə  yetirilməsi  üçün  lazım  olan 

ə

sas qabiliyyəti, bacarıq və vərdişləri müəyyən edən blok və işçi heyət 



üzrə menecerin fəaliyyətinin nəticələrə nail olması; 

6)

 işçi  heyət  üzrə  menecerin  səriştəsinin  meydana  çıxdığı 



fəaliyyəti üçün spesifik olan. 

 

 



 

 

 



39 

 

ş



çi heyət üzrə menecerin     

ə

sas rolları.                        Gələcək kadr xidmətinin təsvirlərindən çıxış 

edərək  və  uğurlu  korporasiyanın    təcrübəsinə  söykənərək  işçi  heyət 

üzrə menecerin ixtisası üçün əsas rolları müəyyənləşdirmək olar. 

1.

  kadr  strateqi-kadr  strategiyasının  işlənib  hazırlanmasına  və 



realizasiyasına,  eləcə  də  onun  təminatı  üçün  təşkilati  mexanizmlərə; 

kadr menecmentinin funksiyasını həyata keçirən (işçi heyət üzrə vitse-

prezident)  idarəetmə  sistemi  və  xidmət  rəhbərliyinə  cavabdeh  olan 

idarəetmə komandasının üzvüdür. 

2.

  şçi heyətın idarəetmə xidmətinin rəhbəri kadr bölmələri işinin 



təşkilatçısıdır.   

3.

  Kadr texnoloqu-işçi heyət üzrə menecer üçün spesifik hallarda 



yaradıcı  yanaşmaları  işləyib  hazırlayan  və  həyata  keçirən,  xüsusi  və 

texnoloji  biliklərə  malik  olan,  müxtəlif  daxili  və  xarici  resursları  cəlb 

etməyə və onlardan səmərəli şəkildə təşkilatın iş perspektivlərini nəzərə 

alaraq  istifadə  etməyə  qabil  olan  şəxsdir  (təşkilatı  inkişaf  və  ya  işçi 

heyətin inkişafı xidmətinin rəhbəri). 

4.

  Kadr  innovatoru-  təşkilatın  kadr  menecmentinin  təcrübəsində 



geniş  yayılmazdan  əvvəl  böyük  diqqət  və  əsaslı  surətdə  tədqiqat  tələb 

edən təcrübi, təşəbbüskar və ya pilotaj layihələrin rəhbəri, onları işləyib 

hazırlayan liderdir. 

5.

  craçı-operativ kadr siyasətini həyata keçirən mütəxəssisdir. 



6.

  Kadr  konsultantı  (xarici  və  daxili)-korporasiyanın  perspek-

tivinin ponorama görünüşündən, təşkilatı kadr potensialının inkişafı ilə 

ə

laqədar  olan  tələbatların  müəyyən  edilməsi,  problemlərin  mümükün-



lüyü və həlli üçün insan resurslarının idarə olunması sahəsində təcrübi 

biliklərdən istifadə edən    professionaldır.   

Faktiki olaraq bu altı professional rol ayrıca götürülmüş təşkilatın 

kadr  menecmenti  sistemində  səmərəli  işləyən  idarə  etmə  komandası 

üçün  minimal  rol  cəmidir.  Tədqiqatçılara  işçi  heyət  üzrə  menecerin 

səriştəliliyinin  çoxlu  xarakteristikası  təqdim  olunub,  səriştəliliyin  11 

sahəsi ekspert qiymətləndirməsində işçi heyət üzrə menecerin yuxarıda 

sadalanan  altı  rolunda  yer  aldığından  aparıcı  sayılıb.  Səriştəliliyin  bu 

aparıcı sahələri üç qrupda birləşdirilib. 

1.

  Şəxsi alicənablıq. 



1)

 əxlaqi  qaydalara  uyğunluq-şəxsin  hüququna  hörmət,  verilmiş 

vədlərə görə məsuliyyət, etibarlılıq, düzgünlük, ədalətdir; 

2)

 düzlük-öz işinin nəticələrinə yüksək tələbdir; 



 

40 


3)

 düşüncəlilik-ağıllı,  real  və  əsaslandırılmış  qərar  qəbul  etmək 

qabiliyyətidir. 

2.

  Məqsədyönlülük və məhsuldarlıq: 



1)

 səmərəlilik-konkret nəticəyə yönəlmədir; 

2)

 inadkarlıq-çətin  vəziyyətlərdə  meydana  çıxan  mədudiyyətləri 



aradan qaldırmaq qabiliyyətidir; 

3)

 təşkilata sadiqlik və işgüzar istiqamət-təşkilatın normalarına əməl 



etməyə hazırlıq, işə həvəs və işinin keyfiyətinə görə məsuliyyətdir; 

4)

 özünə inam- hazırlıq və qeyri-adi tapşırıqların həlli bacarığıdır. 



3.

  Komanda işinin vərdişləri: 

1)

 komanda istiqaməti-birgə fəaliyyət zərurətinin başa düşülməsi 



və digərləri ilə qarşılıqlı əlaqədə işləmək bacarığıdır; 

2)

 əlaqə-partnyorlarla  iş  və  yaradıcılıq  münasibətdlərini  qurmaq 



bacarığıdır; 

3)

 ünsiyyətcillik-partnyorlara  təsir  göstərmək  və  qarşılıqlı 



anlaşmaya  nail  olmaq  üçün  şifahi  və  yazılı  nitqdən,  stilistikadan  və 

digər ifadə vasitələrindən istifadə etmək bacarığıdır; 

4)

 qulaq  asmaq  bajarığı-şifahi  kommunikasiyadan  hasil  edilən 



informasiyanı qəbul etmək, mənimsəmək və istifadə etmək bajarığıdır. 

ş

çi  heyət  üzrə  menecerin  uğurlu  işi  üçün  səriştəliliyin  bu  aparıcı 



sahələrinin  əhəmiyyətinin  ekspert  qiymətləndirməsi  onları  aşağıdakı 

qaydada təsnif etməyə imkan verir (əhəmiyyət dərəcəsinin azalması üzrə): 

1)

 etiklik (əxlaq qaydalarına uyğunluq); 



2)

 ünsiyyətcillik; 

3)

 dinləmək bacarığı; 



4)

 əlaqə yaratmaq; 

5)

 komanda istiqaməti; 



6)

 düzlük; 

7)

 mühakiməlilik; 



8)

 səmərəlilik; 

9)

 inadkarlıq; 



        10) özünə inam; 

        11) təşkilata sadiqlik və iş oriyentasiyası. 

Məhz  etikliyin  işçi  heyət  üzrə  menecerin  səriştəliliyinin  priortet 

sahəsi  olması  təsadüfdürmü?  Professional  tərəfindən  toplanmış  sosial  və 

mənəvi kapital nüfuzu bir çox məsələlərdə onun professional şəbəkələrdə 

fəaliyyətinin  uğurunu  müəyyən  edir.  Təşkilatın  şəbəkə  formaları  işçi 

heyətin  cəlb  olunmasının  müqavilə  (bir  qayda  olaraq  təcili)  formasına 


 

 

 



41 

 

keçidi  nəzərdə  tutulduğundan  işçi  heyət  üzrə  menecer  onlarla  işi  təkcə 



formal  və  qeyri-formal  kontraksiya  metodları  ilə  yox,  həm  də  psixoloji 

müqavilənin  üsullarından  istifadə  edərək  qurmalıdır.  Qarşılıqlı  etimad 

atmosferinin  qurulması  təkcə  mütləq  olaraq  kadr  xidmətinin  ştatda  olan 

işçilərini  yox,  həm  də  praktiki  olaraq  koorperasiyanın  bütün  menecer 

korpusunu,  eləcə  də  xarici  konsultantları  özündə  birləşdirən  kadr 

menecmentinin bütün sisteminin uğurlu fəaliyyətində açar rolunu oynayır. 

Bundan  başqa,  kadr  xidmətinin  hər  bir  işçisi  daha  bir  mütləq  rolu-işçi 

qruplarda və kollektivlərdə mənəvi-psixoloji əhval-ruhiyyənin özünəməx-

sus «komertonunu» ifa etməlidir.     


Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   2   3   4   5   6   7   8   9   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin