Heyət n darə ed lm



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə14/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   54

Stoxastik mövqe modeli        Fərdi şərti və realizasiya edilən 

                                                dəyərin pul formasında ölçülməsi   

                                                üçün stoxastik (ehtimal) mövqe modeli 

işlənib hazırlanıb. Onun alqoritminin realizasiya edilməsi aşağıdakı ad-

dımları özündə cəmləşdirir: 

1.  şçilərin təşkilatda tuta biləcəyi qulluq yeri və ya mövqelərin   

bir-birini inkar edən yığımının müəyyən edilməsi; 

2. Hər bir mövqeyin təşkilat üçün dəyərinin müəyyən olunması; 

3.  nsanın təşkilatda gözlənilən iş müddətinin təyin edilməsi; 

4.  şçinin gələcəkdə müəyyən vaxtda ilk addımda təyin edilmiş 

mövqedə çalışacağını təyin etmək ehtimalı; 

5. Bugünkü dəyərin müəyyən edilməsi üçün gələcəkdə gözləni-

lən pul gəlirinin diskontu (veksellərin uçotu). 


 

 

 



123 

lk addımda, faktiki olaraq, işçinin mövcud təşkilatda karyera 

pilləsi durur: mövqenin və ya xidməti vəziyyətinin sonrakı zəncir xətti, 

təşkilatdan gediş kimi bir vəziyyətin də əlavə olunması ilə.   

 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



kinci addımda mövcud vəzifədə olan işçinin gələcəkdə gətirə-

cəyi  gəlir  müəyyən  edilir.  Bununla  belə  eynilə  şəxsi  və  bərpa  olunan 

mövqeli  xərclərdə  olduğu  kimi  gəliri  işçinin  şəxsi,  eləcə  də  tutduğu 

mövqeyə də aid etmək olar. Göstərdiyimiz halda, mövcud mövqe üçün 

bu,  işçinin  şəxsi  əmanətinin,  onun  işinin  və  ümumilikdə  təşkilatın  işi 

nəticəsində yaranan orta məxrəcdir. Bu gəlirin miqdarını mövqeli dəyər 

adlandıracağıq (MD). 

dealda hər bir mövqenin dəyərini bu mövqedə işçinin hər hansı 

müddətə  firmaya  gətirəcəyi  gələcək  diskont  gəlir  kimi  müəyyənləşdir-

mək olar. Bu isə o deməkdir ki, hər bir işçinin əmanətini şirkətin ümu-

mi  «kotelində» hesablamaq və onu pul formasında ifadə etmək lazım-

dır. Bunu isə, misal üçün, qiymət çəkilii metod və gələcək gəlirlər me-

todu ilə etmək olar. 

1. Qiymət çəkili metod ümumi gəlirin bir işçiyə düşən payının 

müəyyənləşdirilməsini  və  bu  işin  gələcəkdə  gözlənilən  miqdarını 

nəzərdə  tutur.  Məsələn,  konsaltinq  (məsləhət)  firmasında  müştərilə  1 

saat «xalis» işdən gələn gəlirin payı və onun cari pul kütləsi hesablana 

bilər. Hər bir konsultantın müştərilə keçirdiyi saatların miqdarını və on-

ların  çəki  dəyərini  artıraraq  konkret  layihədə  hər  bir  konsultantın  pul 

ə

manətini əldə etmək olar. Belə yolla təyin edilən dəyəri ümumi adlan-



Филиалын рящбяри 

 

Бюлмянин рящбяри 



    

Баш ямялиййатчы 

    

Ямялиййатчы 1 (2 илдян артыг тяърцбяси олан) 



    

Ямялиййатчы 2 (2 илдян аз тяcрцбяси олан) 



 

Эедиш 


 

 

124 


 

dırmaq  mümkündür. Əgər ümumi dəyərdən bu müddət ərzində işçinin 

ə

mək haqqını çıxsaq, biz xalis mövqe dəyəri almış oluruq. 



2.  Gələcək  gəlirlər  metodu  şirkətin  gələcək  gəlirlərini,  onların 

insan  və  digər  resurslar,  daha  sonra  ayrı-ayrı  işçilər  arasında  bölüşdü-

rülməsini özündə birləşdirir.   

ş

çinin şəxsi əmanətinin mürəkkəbliyinin təyin edilməsi təşkila-



tın fəaliyyət tipindən, mövcud hesab sistemindən və işin özünün xarak-

terindən  asılıdır.  Bəzi  hallarda,  əmanəti  ölçülməsi  üçün,  müxtəlif 

transfer  qiymətləri  -  məhsullar  mübadiləsinin  şərti qiyməti  və  təşkilat-

daxili xidmətdən istifadə oluna bilər.   

Üçüncü addımda insanın təşkilatda ümumi xidmət müddətini qiy-

mətləndirirlər.  Buna  bir  çox  faktorlar  təsir  göstərir:  fərdi  ümidlər,  işçinin 

emosional  və  fiziki  vəziyyəti,  təşkilatın  işçi  heyətinin  qəbulu  və  mükafat 

sahəsində siyasəti, əmək bazarında mobillilik və s. Bütün bu faktorları tə-

yin etmək və ölçmək çətindir, bu səbəbdən, insanın xidmət müddətini biz 

yalnız hər hansı ehtimalla qiymətləndirə bilərik. Gözlənilən xidmət müddə-

ti barədə danışarkən, onun riyazi həcmini nəzərdə tutacağıq. 

Onun tapılmasının iki əsas üsulu mövcuddur: 

1.  Ekspert  qiymətləndirməsi  metodu  (bir  sıra  ekspertlər  -  rəh-

bər, həmkarlar və digər şəxslər - daha çox mümkün olan xidmət müd-

dətinə öz qiymətlərini verirlər);   

2. Tarixi və ya analitik metod (təşkilat daxilində toplanmış sta-

tistikanın analizi).   

Dördüncü  addımda  təxmini  qiymətləndirmələr  dilində  işçinin 

azad  olunana  kimi  gözlənilən  karyera  yolunu  təsvir  edirlər:  hansı 

ehtimalla  hər  növbəti  ildə  həmin  ilin  sonuna  kimi  təşkilatdan  gedişi 

gözlənilən işçi hər mümkün mövqelərdən birini tutacaq.  şin son ilində 

gediş ehtimalı 100 faizə bərabər olmalıdır. 

Bu ehtimal üçüncü addımda göstərilən 2 təsvirlə ölçülə bilər.   

Analitik metod 3 ardıcıl addımı özündə birləşdirir. 

1. Muzd, yerdəyişmə və işdən azad olunma haqqında məlumat-

lar toplanması; 

2. Xidmət vəziyyətinə müvafiq olaraq, məlumatların qruplaşdı-

rılması; 

3. Mümkün keçid matrisasının (qəlib) tərtib olunması. 

Birinci addımda işçinin təşkilatda işlədiyi müddət ərzində tutdu-

ğ

u vəzifələrin siyahısı tərtib olunur.   



 

 


 

 

 



125 

Soyadı 

1997 

1998 

1999 

2000 

Mişin 


Ə

məliyyatçı 

Ə

məliyyatçı 



 

Baş 


ə

məliyyatçı 

Baş 

ə

məliyyatçı 



Vasin 

Ə

məliyyatçı 



Baş 

ə

məliyyatçı 



Bölmə 

rəisi 


Gediş 

 

Genin 



Baş 

ə

məliyyatçı 



Baş 

ə

məliyyatçı 



Gediş 

 

Gediş 



 

Daha  sonra  mövqelər  (gedişin  və  «sıfır»  yerdəyişməsi  nəzərə 

alınmaqla) arasında işçilərin yerdəyişmə miqdarının göstərildiyi matris 

keçidləri tərtib olunur.   

 

l T 

 

Т+1 

 

Ə

məliy-



yatçı 

Baş əmə-

liyyatçı 

Bölmə 

rəisi 

Gediş 

 

Cəmi 

Bölmə   

rəisi 


30 



20 

50 


Baş 

ə

məliyyatçı 



20 

20 


20 


60 

Ə

məliyyatçı 



20 


10 

10 


40 

Gediş 




40 

40 


 

Daha sonra bu məlumatlar ehtimal şəklinə gətirilir. 

 

l T 

 

Т+1 

 

 

Ə

məliy-



yatçı 

Baş əmə-

liyyatçı 

 

Bölmə 



rəisi 

Gediş 

 

Cəmi 

Bölmə   

rəisi 


60% 



40% 

100% 


Baş 

ə

məliy-



yatçı 

33% 


33% 


33% 

100% 


Ə

məliy-


yatçı 

50% 



25% 

25% 


100% 

Gediş 




100% 

100% 


 

 

126 


 

Beləliklə, bu cədvəldə göstərilən rəqəmlərə əsasən, hər il hər bir 

ə

məliyyatçı  0,5  ehtimalla  baş  əməliyyatçı,  0,25  ehtimalla  bölmə  rəisi 



olur, 0,25 ehtimalla firmanı tərk edir.   

Matrisa  əsasında  keçdiklərin  gözlənilən  bütün  xidmət  müddə-

tində fərdi matrisanı    tərtib etmək olar. 

   


 

 

Həm analitik, həm də ekspert qiymətləndirilməsi metodunun öz üs-



tünlükləri və məhdudiyyətləri var. Analitik metodun əsas üstünlüyü şəxsi 

qiymətləndirmə və yanlış fikirdən asılı olmayaraq, onun «obyektivliyidir». 

Ə

sas çatışmazılığı isə keçmiş təcrübəyə əsaslanması və dəyişkənliyi, şəraiti 



nəzər almamasıdır. Ekspert qiymətləndirməsi metodunun üstünlüyü və ça-

tışmazlığı  birbaşa  bunun  əksidir.  Onlar  arasında  seçim  təşkilatın  konkret 

şə

rtləri və xüsusiyyətindən, ilk növbədə, təşkilatda münasibətlərin dəyişib-



dəyişməməsindən, statistik məlumatların əl çatan olmasından, informasiya-

nın toplanması və işlənməsinə çəkilən xərclərdən asılıdır.   

Ə

gər  ekspertlər  qiymətləndirmələrində  (onların  etibarlığı  haq-



qında məlumatlar toplanması, cavabların optimist və pessimist tenden-

siyaları  və  s.)  düzgün  rəqəmlərə  əsaslanırlarsa,  kifayət  qədər  müstəqil 

ekspertlərin iştirakı təmin olunarsa, subyektiv qiymətləndirmənin mötəbər-

liyi artacaq.   

Beşinci addımda diskontun miqdarı təyin olunur. Bir qayda olaraq, 

bu, təşkilatda pul resurslarını daxili dəyərinə bərabərdir. Daha sonra işçinin 

realizasiya edilən dəyəri, hər il gələcək işin gözlənilən dəyərinin məbləği 

təyin olunur. Riyazi formada bu, aşağıdakı şəkildə görünəcək. 

 

Fedin 


 

Mövqe 


 





Gediş 


0,5 


0,4 

 

 



 

0,1 


 

0,1 



0,5 

0,1 


 

0,3 


 

 



0,2 

0,6 


0,1 

0,1 


 

 



 

0,3 


0,3 

0,4 


 

 



 

 

0,2 



0,8 

 



 

 

 



 

 


 

 

 



127 

SD = 


∑ ∑



=

=





+



1

1

1



)

1

/(



)

1

(



*

m

n

t

i

r

R

P

Ri

 

 



RD= 

∑ ∑


=

=







+

m

n

t

i

r

Ri

P

R

1

1



)

1

/(



)

(

*



1

 



i = 1…m - bütün potensial mövqelər (m - təşkilatdan gediş) 

R  - mövqe dəyəri 

T (R ) - işçinin   mövqeyini müəyyən dövrdə tutacağı və təşki-

lata R  gəlirini gətirəcəyi ehtimalı. 

t - vaxt dövrü 

r - diskontun artması  

n - təşkilatda işçinin ehtimal edilən xidmət müddəti 

Bu formullar arasında fərq ilk gediş ehtimalında hesablanmanın 

təqdim  olunmamasındadır:  yekun  mövqelərlə  (M  mövqeyi  təşkilatdan 

gedişdir) gedir (M-1).  kinci formulda gediş vəziyyətinin tətbiqi (RD), 

birinci formulla müqayisədə, digər mövqelərdə olmaq ehtimalını aşağı 

salır. Nəticədə, reallaşdırılan dəyər daha az şərti formada alınır. Mövqe 

dəyəri  pul  vahidində  götürüldüyündən,  həm  şərti,  həm  də  realizasiya 

edilən dəyər pul vahidində təyin olunur. 

 

XÜLASƏ 

 

1. Son illər təşkilat fəaliyyəti mühitinin (həm daxili, həm də xa-



rici)  mürəkkəbləşməsilə  əlaqədar  olaraq,  təşkilat  resurslarının  işin  ef-

fektivliyinin  yüksəldilməsi  üsulu  kimi  istifadə  olunmasına  daha  çox 

diqqət yetirilir. 

2.  darəetmə qərarının qəbul edilməsi və idarəetmə fəaliyyətinin 

effektivliyinin  qiymətləndirilməsinin  işlənməsi  üçün  insan  kapitalı  də-

yərinin istifadə olunmasının prinsipial zərurəti barədə təsəvvürlər daha 

dərinə kök atır. Bunun üçün insanlardan ibarət təşkilatın dəyərləri barə-

də təsəvvürlər işlənib hazırlanır, təşkilatın kapitalını, işçi personala ya-

tırılan investisiyanı əhəmiyyətli dərəcədə yüksəldən və ya azaldan para-

metlər fərqləndirilir. 

3. Bununla işçi personalla iş sahəsində nə qədər və nəyə xərclə-

nən vəsaiti təşkilatda indiki iş vəziyyətilə qiymətləndirmək və hadisələ-

rin gələcəkdə mümkün inkişafını əvvəlcədən söyləmək olar. Bu səbəb-


 

128 


 

dən,  insan  kapitalı  nəzəriyyəsi  kadr  işinin  effektivliyinin  planlaşdırıl-

masının və qiymətləndirilməsinin bu gün nadir vasitəsidir. 

 

 

YOXLAMA SUALLARI 

 

 

1.  nsan kapitalı dəyərinin ilk qiymətləndirilməsi nə vaxt həyata 



keçirilib. 

2.  nsan resursları analizi konsepsiyasının prinsipial vəziyyətini 

formulə edin. 

3.  lkin xərclərə daxil olan parametrləri sadalayın. 

4. Bərpa edilən məsrəfin strukturunu izah edin. 

5.  Mütəxəssisin  gözlənilən  realizasiya  edilən  dəyəri  nədir?  O, 

hansı elementlərdən ibarətdir? 

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 



129 

IV. HEYƏT N STRATEJ   DARƏ   

      ED LMƏS  

 

Fəsil 9. Kadr siyasəti 

 

-  Bax  belə,  -  dedi  Qendalf.  –  Daha  heç  bir  söz  eşitmək  istəmirəm. 



Mən mister Beqqinsi seçdim, şad ola bilərsiniz. Mən dedimsə o oğrudur, 

deməli oğrudur və yaxud oğru olacaq. O Siz düşündüyünüz kimi elə də 

sadə deyil,  və elə də sadə deyil özü düşündüyü  kimi. Vaxt gələcək Siz 

hamınız (sağ qalsanız) mənə təşəkkür edəcəksiniz.  ndi isə Bilbo oğlum 

get lampanı gətir buraları işıqlandıraq.   

C.R.R.Tolkien. Xobbit   

 

Təşkilatın  siyasəti  dedikdə  qaydalar  sistemi  başa  düşülür  ki, 



təşkilatda  işləyən  əməkdaşlar  buna  uyğun  fəaliyyət  göstərirlər.  Müəs-

sisənin siyasətinin strateci istiqamətləri içərisində onun kadr siyasəti ən 

ə

sas  yer  tutur.  Burada  insan  resurslarının  rəhbərlik  tərəfindən  idarə 



edilməsində  kadr  siyasəti  müəssisənin  fəlsəfəsini  və  əsas  prinsiplərini 

müəyyənləşdirir.  Kadr  siyasətinin  məqsədi  fəaliyyət  göstərən  qanun-

vericiliyin  və  əmək  bazarının  vəziyyətinin  tələbləri  əsasında  müəs-

sisənin  özünün  tələbatına  uyğun  olaraq  kadrların  sayının  və  keyfiyyət 

tərkibinin  təzəldənməsi  və  saxlanması  prosesinin  optimal  balansının 

təmin olunmasıdır. 

«Kadr siyasəti» termini geniş və dar mənada başa düşülə bilər. 

Geniş  mənada  kadr  siyasəti  dərk  olunan  və  müəyyən  mənada  forma-

laşdırılan  və  qəbul  edilən  norma  və  qaydalar  sistemidir.  nsan  resurs-

larını firmanın uzunmüddətli strategiyasına uyğunlaşdırır.   

Ə

ksər  hallarda  kadr  siyasətinin  geniş  mənada  başa  düşül-



məsində  hakimiyyət  səlahiyyətlərinin  və  rəhbərin  iş  üslubunun  həyata 

keçirilməsi  xüsusiyyətlərinə  diqqət  yetirilməsi  zəruridir.  Bu  da  dolayı 

yolla müəssisənin fəlsəfəsində, kollektiv müqavilədə və müəssisə daxili 

qaydalarda öz əksini tapır. Buradan görünür ki, kadrlarla iş üzrə bütün 

tədbirlər  –  kadrların  seçilməsi,  ştat  cədvəlinin  tərkibi,  attestasiya, 

təhsilləndirmə, irəli çəkmək – əvvəlcədən planlaşdırılmaqla, müəssisə-

nin cari vəzifələri və strateci məqsədi ilə əlaqələndirilə bilər. 

Dar  mənada  kadr  siyasətində  konkret  qayda,  istək  və  məh-

dudiyyət,  əməkdaşlar  arasında  qarşılıqlı  fəaliyyət  işçilərlə  bütövlükdə 

müəssisə  arasındakı  qarşılıqlı  münasibətlər  prosesində  reallaşır.  Bu 



 

130 


 

mənada, məsələn bizim firmanın  «Kadr siyasəti» ondan ibarət olur ki, 

işə  yalnız  ali  təhsili  olan  işçiləri  götürmək  lazımdır.  Bu  arqumentdən 

konkret kadr məsələsi həll etdikdən istifadə oluna bilər. 

 

9.1. Kadr siyasətinin tipləri 

 

Heç kəs, əlbəttə, bilmirdi ki, mən xəstəyəm. Mənə dərman vermirdilər, 



məni döyürdülər. Təccüblü gəlsədə tez tez döyülməyim məni müvəqqəti 

olaraq  sağaldırdı.  Təkcə  onu  bilirəm  ki,  bir  dəfə  döyülməyim  bir  qutu 

dərmana  bərabər  idi  ,  hansı  ki  mənim  ağ  ciyərimə  yaxşı  təsir  edirdi. 

Adətən belə olur – sadə dədə babadan qalmış müalicə müasir zəmanədə 

olan dərmanlardan daha da effektiv olur. 

Cerom K.Cerom. Qayıqda üç nəfə

 

Kadr siyasətini qruplaşdırılmasının iki əsası: 



Konkret təşkilatda mövcud kadr siyasətinin təhlili əsasında kadr 

siyasətinin qruplaşdırılmasının iki əsası müəyyənləşdirilmişdir: 

1.

  Kadr tədbirlərinin əsasını təşkil edən norma və qaydaların mə-



nimsənilməsi    səviyyəsi.  Bu  əsasa  görə  kadr  siyasətinin  aşa-

ğ

ıdakı tiplərini göstərmək olar: 



1)

  passiv; 

2)

  reaktiv; 



3)

  preventiv; 

4)

  aktiv. 



Kadr  siyasətinin  qruplaşdırılmasının  ikinci  əsasını  kadrların 

tərkibinin formalaşdırılmasında xarici və ya daxili mənbələrə yönəldil-

məsi təşkil edir. 

Bu əsas üzrə kadr siyasətinin iki tipini fərqləndirmək lazımdır: 

1) açıq kadr siyasəti; 2) qapalı kadr siyasəti. 

Passiv  və  reaktiv  kadr  siyasəti:  kadr  siyasətinin  bu  tipində 

kadrlarla iş üzrə müəssisənin rəhbərinin proqramı olmur. 

Kadrlarla  aparılan  işlər  çatışmazlıqların  aradan  qaldırılmasın-

dan ibarət olur. Bu formada təşkil üçün aşağıdakılar xarakterikdir: kadr 

tələbatı  üzrə  proqnozun  olması;  heyətin  və  əməyin  qiymətləndirilməsi 

vasitələrinin  olmaması,  bütövlükdə  kadr  situasiyalarının  diaqnostika-

sının keçirilməməsi. Mübahisəli situasiyalarda rəhbərlik məcbur olur ki, 

buna təcili diqqət yetirsin və onu istənilən vasitə ilə ləğv etməyə çalışır. 

Ə

ksər hallarda onun səbəbini başa düşməyə vaxt tapmır və onun müm-



kün nəticəsini görmür. 

 

 

 



131 

Reaktiv  kadr  siyasəti  zamanı  müəssisənin  rəhbərliyi  heyətlə  iş 

üzrə  çatışmazlıqların  yaranmasının  vəziyyətinə  nəzarəti  həyata  keçirir. 

Bunların baş verməsi səbəblərini təhlil etməyə cəhd göstərir və mübahi-

səli  situasiyaların  yaranmasını  izləyir.  Burada  ixtisaslı  işçi  qüvvəsinin 

monitorinqi  və  heyətin  yüksək  əmək  məhsuldarlığı  üzrə  motivləş-

dirilməsi rəhbərliyin diqqətinin predmetini təşkil etməlidir. Bundan əlavə 

böhranın  aradan  qaldırılması  üçün  müəyyən  tədbirlər  qəbul  edilir,  kadr 

problemlərini  yaradan  səbəblər  aşkar  olunur.  Belə  müəssisələrin  kadr 

xidmətləri  mövcud  situasiyalarda  diaqnostik  vasitələrə  malik  olur  və 

alternativ  təcili  kömək  göstərir.  Müəssisənin  inkişaf  proqramında  kadr 

probleminin nəzərə alınması və xüsusi göstərilməsinə baxmayraq reaktiv 

kadr siyasətindən istifadə zamanı müəssisə qarşısında əsas çətinliklər orta 

təcili proqnozlaşdırmada yaranır. 



Preventiv və aktiv kadr siyasəti    Geniş mənada preventiv kadr   

                                                            siyasəti  firmanın  rəhbərliyinin 

situasiyanın  inkişafının  əsaslandırılmış  proqnozu  olduqda  fəaliyyət 

göstərir. Bu zaman preventiv kadr siyasəti mövcud olan təşkilatın fəa-

liyyət  göstərən  situasiyaya  təsiretmə  vasitəsi  olmur.  Bu  müəssisələrin 

kadr  xidməti,  heyətin  diaqnostikası    vasitəsinə  və  ortatəcili  dövrdə 

kadr situasiyasının proqnozlaşdırılması metodikasına malik olur. Təşki-

latın  inkişaf  proqramı  qısatəcili  və  ortatəcili  dövrdə  müəssisənin  kə-

miyyət  və  keyfiyyət  cəhətdən  kadrlara  tələbatın  proqnozuna  əsaslanır. 

Burada eyni zamanda heyətin inkişafı üzrə vəzifələrdə nəzərə alınır. Bu 

müəssisələrin  əsas  problemi  məqsədli  kadr  proqramının  işlənib 

hazırlanmasıdır. 

Müəssisələrdə rəhbərlik proqnozla yanaşı situasiyaya təsiretmə 

vasitəsinə  malik  olduqda,  kadr  xidməti  məqsədli  kadr  proqramı  ha-

zırlamaq qabiliyyətinə malik olduqda, situasiya üzrə daimi monitorinq 

keçirmək  və  proqramın  icrasını  daxili  və  xarici  amillərin  təsiri  ilə 

dəqiqləşdirməyi həyata keçirirsə bu aktiv kadr siyasəti adlanır. 

Müəssisənin rəhbərliyinin istifadə etdiyi mexanizm nöqteyi – nə-

zərindən aktiv kadr siyasəti iki yerə bölünür: a) səmərəli; b) avantürist. 

Səmərəli  kadr  siyasətində  müəssisənin  rəhbərliyi  keyfiyyətli 

diaqnoza,  situasiyanın  inkişafı  üzrə  əsaslandırılmış  proqnoza  və  ona 

təsir  etmək  vasitəsinə  malik  olur.  Müəssisənin  kadr  xidməti  heyətin 

daiqnostikası üzrə vasitəyə və eləcə də orta təcili və perespektiv dövrlə-

rində kadr situasiyasını proqnozlaşdırmaq metodunuda malik olur. Təş-

kilatın inkişaf proqramında kadrlara qısatəcili, ortatəcili və perespektiv 


 

132 


 

dövrlərində  tələbatın  (kəmiyyət  və  keyfiyyət)  proqnozu  əks  olunur. 

Bununla  yanaşı  planın  tərkib  hissəsi  kadr işləri  üzrə proqram  və  onun 

reallaşması variantlarından ibarətdir. 

Səmərəli kadr siyasəti aşağıdakıları nəzərdə tutur: 

1)

  bir  neçə  layihə  və  ya  fəaliyyət  istiqamətinin  həyata  keçirilməsini 



nəzərə  almaqla  müəssisə  daxilində  heyətin  idarə  edilməsinin 

strategiyasını mobil təşkilinin reallaşmasının mümkün olması; 

2)

  layihənin  reallaşmasının  müəyyən  fazası  üçün  xarakterik  olan 



məsələnin  həll  edilməsi  məqsədilə  buraya  mütəxəssislərin  çevik 

formada  cəlb  olunması.  Həqiqətən  də  bu  mütəxəsislər  həmin 

məsələni daha səmərəli formada həyata keçirə bilər. 

Avantürist kadr siyasətində müəssisənin rəhbərliyi keyfiyyətli kadr 

diaqnostikasına, situasiyasının əsaslandırılmış proqnozuna malik olmur və 

situasiyaya  təsir  etməyə  səy  göstərmir.  Kadr  xidməti  kadr  situasiyasını 

proqnozlaşdırmaq  və  heyətin  diaqnostikası  üzrə  vasitəyə  malik  olmur. 

Lakin  burada  müəssisənin  inkişaf  planına  kadr  işləri  planıda  daxil  edilir. 

Qeyd  etmək  lazımdır  ki,  kadr  işləri  üzrə  plan  müəssisənin  inkişafı  üçün 

zəruri  olan  məqsədə  çatmağa  istiqamətləndirilir,  lakin  situasiyanın 

dəyişdirilməsi nöqteyi nəzərindən təhlil edilmir. Bu zaman heyətlə iş planı 

kifayət qədər emosional olmaqla faktlara əsaslandırılmır, lakin heyətlə işin 

məqsədini  nəzərə  alır.  Göstərilən  kadr  siyasətinin  reallaşdırılması  zamanı 

qarşıya  çıxan  problem  əvvəlcədən  nəzərə  alınmamış  amillərin  təsir 

dərəcəsinin  artması  ilə  əlaqədar  olar.  Bu  təsirlə  əlaqədar  situasiya  kəskin 

formada  dəyişilir.  Məsələn,  bazarın  əsaslı  dəyişilməsi  zamanı  yeni 

məhsulun  bazara  çıxarılması  ilə  əlaqədar  müəssisənin  hazırda  bazara 

çıxardığı məhsulun sıxışdırıb bazardan çıxarılması. 



Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   10   11   12   13   14   15   16   17   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin