Stoxastik mövqe modeli Fərdi şərti və realizasiya edilən
dəyərin pul formasında ölçülməsi
üçün stoxastik (ehtimal) mövqe modeli
işlənib hazırlanıb. Onun alqoritminin realizasiya edilməsi aşağıdakı ad-
dımları özündə cəmləşdirir:
1. şçilərin təşkilatda tuta biləcəyi qulluq yeri və ya mövqelərin
bir-birini inkar edən yığımının müəyyən edilməsi;
2. Hər bir mövqeyin təşkilat üçün dəyərinin müəyyən olunması;
3. nsanın təşkilatda gözlənilən iş müddətinin təyin edilməsi;
4. şçinin gələcəkdə müəyyən vaxtda ilk addımda təyin edilmiş
mövqedə çalışacağını təyin etmək ehtimalı;
5. Bugünkü dəyərin müəyyən edilməsi üçün gələcəkdə gözləni-
lən pul gəlirinin diskontu (veksellərin uçotu).
123
lk addımda, faktiki olaraq, işçinin mövcud təşkilatda karyera
pilləsi durur: mövqenin və ya xidməti vəziyyətinin sonrakı zəncir xətti,
təşkilatdan gediş kimi bir vəziyyətin də əlavə olunması ilə.
kinci addımda mövcud vəzifədə olan işçinin gələcəkdə gətirə-
cəyi gəlir müəyyən edilir. Bununla belə eynilə şəxsi və bərpa olunan
mövqeli xərclərdə olduğu kimi gəliri işçinin şəxsi, eləcə də tutduğu
mövqeyə də aid etmək olar. Göstərdiyimiz halda, mövcud mövqe üçün
bu, işçinin şəxsi əmanətinin, onun işinin və ümumilikdə təşkilatın işi
nəticəsində yaranan orta məxrəcdir. Bu gəlirin miqdarını mövqeli dəyər
adlandıracağıq (MD).
dealda hər bir mövqenin dəyərini bu mövqedə işçinin hər hansı
müddətə firmaya gətirəcəyi gələcək diskont gəlir kimi müəyyənləşdir-
mək olar. Bu isə o deməkdir ki, hər bir işçinin əmanətini şirkətin ümu-
mi «kotelində» hesablamaq və onu pul formasında ifadə etmək lazım-
dır. Bunu isə, misal üçün, qiymət çəkilii metod və gələcək gəlirlər me-
todu ilə etmək olar.
1. Qiymət çəkili metod ümumi gəlirin bir işçiyə düşən payının
müəyyənləşdirilməsini və bu işin gələcəkdə gözlənilən miqdarını
nəzərdə tutur. Məsələn, konsaltinq (məsləhət) firmasında müştərilə 1
saat «xalis» işdən gələn gəlirin payı və onun cari pul kütləsi hesablana
bilər. Hər bir konsultantın müştərilə keçirdiyi saatların miqdarını və on-
ların çəki dəyərini artıraraq konkret layihədə hər bir konsultantın pul
ə
manətini əldə etmək olar. Belə yolla təyin edilən dəyəri ümumi adlan-
Филиалын рящбяри
Бюлмянин рящбяри
Баш ямялиййатчы
Ямялиййатчы 1 (2 илдян артыг тяърцбяси олан)
Ямялиййатчы 2 (2 илдян аз тяcрцбяси олан)
Эедиш
124
dırmaq mümkündür. Əgər ümumi dəyərdən bu müddət ərzində işçinin
ə
mək haqqını çıxsaq, biz xalis mövqe dəyəri almış oluruq.
2. Gələcək gəlirlər metodu şirkətin gələcək gəlirlərini, onların
insan və digər resurslar, daha sonra ayrı-ayrı işçilər arasında bölüşdü-
rülməsini özündə birləşdirir.
ş
çinin şəxsi əmanətinin mürəkkəbliyinin təyin edilməsi təşkila-
tın fəaliyyət tipindən, mövcud hesab sistemindən və işin özünün xarak-
terindən asılıdır. Bəzi hallarda, əmanəti ölçülməsi üçün, müxtəlif
transfer qiymətləri - məhsullar mübadiləsinin şərti qiyməti və təşkilat-
daxili xidmətdən istifadə oluna bilər.
Üçüncü addımda insanın təşkilatda ümumi xidmət müddətini qiy-
mətləndirirlər. Buna bir çox faktorlar təsir göstərir: fərdi ümidlər, işçinin
emosional və fiziki vəziyyəti, təşkilatın işçi heyətinin qəbulu və mükafat
sahəsində siyasəti, əmək bazarında mobillilik və s. Bütün bu faktorları tə-
yin etmək və ölçmək çətindir, bu səbəbdən, insanın xidmət müddətini biz
yalnız hər hansı ehtimalla qiymətləndirə bilərik. Gözlənilən xidmət müddə-
ti barədə danışarkən, onun riyazi həcmini nəzərdə tutacağıq.
Onun tapılmasının iki əsas üsulu mövcuddur:
1. Ekspert qiymətləndirməsi metodu (bir sıra ekspertlər - rəh-
bər, həmkarlar və digər şəxslər - daha çox mümkün olan xidmət müd-
dətinə öz qiymətlərini verirlər);
2. Tarixi və ya analitik metod (təşkilat daxilində toplanmış sta-
tistikanın analizi).
Dördüncü addımda təxmini qiymətləndirmələr dilində işçinin
azad olunana kimi gözlənilən karyera yolunu təsvir edirlər: hansı
ehtimalla hər növbəti ildə həmin ilin sonuna kimi təşkilatdan gedişi
gözlənilən işçi hər mümkün mövqelərdən birini tutacaq. şin son ilində
gediş ehtimalı 100 faizə bərabər olmalıdır.
Bu ehtimal üçüncü addımda göstərilən 2 təsvirlə ölçülə bilər.
Analitik metod 3 ardıcıl addımı özündə birləşdirir.
1. Muzd, yerdəyişmə və işdən azad olunma haqqında məlumat-
lar toplanması;
2. Xidmət vəziyyətinə müvafiq olaraq, məlumatların qruplaşdı-
rılması;
3. Mümkün keçid matrisasının (qəlib) tərtib olunması.
Birinci addımda işçinin təşkilatda işlədiyi müddət ərzində tutdu-
ğ
u vəzifələrin siyahısı tərtib olunur.
125
Soyadı
1997
1998
1999
2000
Mişin
Ə
məliyyatçı
Ə
məliyyatçı
Baş
ə
məliyyatçı
Baş
ə
məliyyatçı
Vasin
Ə
məliyyatçı
Baş
ə
məliyyatçı
Bölmə
rəisi
Gediş
Genin
Baş
ə
məliyyatçı
Baş
ə
məliyyatçı
Gediş
Gediş
Daha sonra mövqelər (gedişin və «sıfır» yerdəyişməsi nəzərə
alınmaqla) arasında işçilərin yerdəyişmə miqdarının göstərildiyi matris
keçidləri tərtib olunur.
l T
l Т+1
Ə
məliy-
yatçı
Baş ə mə-
liyyatçı
Bölmə
rə isi
Gediş
Cəmi
Bölmə
rəisi
30
0
0
20
50
Baş
ə
məliyyatçı
20
20
0
20
60
Ə
məliyyatçı
0
20
10
10
40
Gediş
0
0
0
40
40
Daha sonra bu məlumatlar ehtimal şəklinə gətirilir.
l T
l Т+1
Ə
məliy-
yatçı
Baş ə mə-
liyyatçı
Bölmə
rə isi
Gediş
Cəmi
Bölmə
rəisi
60%
0
0
40%
100%
Baş
ə
məliy-
yatçı
33%
0
33%
33%
100%
Ə
məliy-
yatçı
0
50%
25%
25%
100%
Gediş
0
0
0
100%
100%
126
Beləliklə, bu cədvəldə göstərilən rəqəmlərə əsasən, hər il hər bir
ə
məliyyatçı 0,5 ehtimalla baş əməliyyatçı, 0,25 ehtimalla bölmə rəisi
olur, 0,25 ehtimalla firmanı tərk edir.
Matrisa əsasında keçdiklərin gözlənilən bütün xidmət müddə-
tində fərdi matrisanı tərtib etmək olar.
Həm analitik, həm də ekspert qiymətləndirilməsi metodunun öz üs-
tünlükləri və məhdudiyyətləri var. Analitik metodun əsas üstünlüyü şəxsi
qiymətləndirmə və yanlış fikirdən asılı olmayaraq, onun «obyektivliyidir».
Ə
sas çatışmazılığı isə keçmiş təcrübəyə əsaslanması və dəyişkənliyi, şəraiti
nəzər almamasıdır. Ekspert qiymətləndirməsi metodunun üstünlüyü və ça-
tışmazlığı birbaşa bunun əksidir. Onlar arasında seçim təşkilatın konkret
şə
rtləri və xüsusiyyətindən, ilk növbədə, təşkilatda münasibətlərin dəyişib-
dəyişməməsindən, statistik məlumatların əl çatan olmasından, informasiya-
nın toplanması və işlənməsinə çəkilən xərclərdən asılıdır.
Ə
gər ekspertlər qiymətləndirmələrində (onların etibarlığı haq-
qında məlumatlar toplanması, cavabların optimist və pessimist tenden-
siyaları və s.) düzgün rəqəmlərə əsaslanırlarsa, kifayət qədər müstəqil
ekspertlərin iştirakı təmin olunarsa, subyektiv qiymətləndirmənin mötəbər-
liyi artacaq.
Beşinci addımda diskontun miqdarı təyin olunur. Bir qayda olaraq,
bu, təşkilatda pul resurslarını daxili dəyərinə bərabərdir. Daha sonra işçinin
realizasiya edilən dəyəri, hər il gələcək işin gözlənilən dəyərinin məbləği
təyin olunur. Riyazi formada bu, aşağıdakı şəkildə görünəcək.
Fedin
Mövqe
l
1
2
3
4
5
Gediş
1
0,5
0,4
0,1
2
0,1
0,5
0,1
0,3
3
0,2
0,6
0,1
0,1
4
0,3
0,3
0,4
5
0,2
0,8
6
127
SD =
∑ ∑
−
−
=
=
+
1
1
1
)
1
/(
)
1
(
*
m
n
t
i
r
R
P
Ri
RD=
∑ ∑
−
=
=
+
m
n
t
i
r
Ri
P
R
1
1
)
1
/(
)
(
*
1
,
i = 1…m - bütün potensial mövqelər (m - təşkilatdan gediş)
R - mövqe dəyəri
T (R ) - işçinin mövqeyini müəyyən dövrdə tutacağı və təşki-
lata R gəlirini gətirəcəyi ehtimalı.
t - vaxt dövrü
r - diskontun artması
n - təşkilatda işçinin ehtimal edilən xidmət müddəti
Bu formullar arasında fərq ilk gediş ehtimalında hesablanmanın
təqdim olunmamasındadır: yekun mövqelərlə (M mövqeyi təşkilatdan
gedişdir) gedir (M-1). kinci formulda gediş vəziyyətinin tətbiqi (RD),
birinci formulla müqayisədə, digər mövqelərdə olmaq ehtimalını aşağı
salır. Nəticədə, reallaşdırılan dəyər daha az şərti formada alınır. Mövqe
dəyəri pul vahidində götürüldüyündən, həm şərti, həm də realizasiya
edilən dəyər pul vahidində təyin olunur.
XÜLASƏ
1. Son illər təşkilat fəaliyyəti mühitinin (həm daxili, həm də xa-
rici) mürəkkəbləşməsilə əlaqədar olaraq, təşkilat resurslarının işin ef-
fektivliyinin yüksəldilməsi üsulu kimi istifadə olunmasına daha çox
diqqət yetirilir.
2. darəetmə qərarının qəbul edilməsi və idarəetmə fəaliyyətinin
effektivliyinin qiymətləndirilməsinin işlənməsi üçün insan kapitalı də-
yərinin istifadə olunmasının prinsipial zərurəti barədə təsəvvürlər daha
dərinə kök atır. Bunun üçün insanlardan ibarət təşkilatın dəyərləri barə-
də təsəvvürlər işlənib hazırlanır, təşkilatın kapitalını, işçi personala ya-
tırılan investisiyanı əhəmiyyətli dərəcədə yüksəldən və ya azaldan para-
metlər fərqləndirilir.
3. Bununla işçi personalla iş sahəsində nə qədər və nəyə xərclə-
nən vəsaiti təşkilatda indiki iş vəziyyətilə qiymətləndirmək və hadisələ-
rin gələcəkdə mümkün inkişafını əvvəlcədən söyləmək olar. Bu səbəb-
128
dən, insan kapitalı nəzəriyyəsi kadr işinin effektivliyinin planlaşdırıl-
masının və qiymətləndirilməsinin bu gün nadir vasitəsidir.
YOXLAMA SUALLARI
1. nsan kapitalı dəyərinin ilk qiymətləndirilməsi nə vaxt həyata
keçirilib.
2. nsan resursları analizi konsepsiyasının prinsipial vəziyyətini
formulə edin.
3. lkin xərclərə daxil olan parametrləri sadalayın.
4. Bərpa edilən məsrəfin strukturunu izah edin.
5. Mütəxəssisin gözlənilən realizasiya edilən dəyəri nədir? O,
hansı elementlərdən ibarətdir?
129
IV. HEYƏ T N STRATEJ DARƏ
ED LMƏ S
Fəsil 9. Kadr siyasəti
- Bax belə, - dedi Qendalf. – Daha heç bir söz eşitmək istəmirəm.
Mən mister Beqqinsi seçdim, şad ola bilərsiniz. Mən dedimsə o oğrudur,
deməli oğrudur və yaxud oğru olacaq. O Siz düşündüyünüz kimi elə də
sadə deyil, və elə də sadə deyil özü düşündüyü kimi. Vaxt gələcək Siz
hamınız (sağ qalsanız) mənə təşəkkür edəcəksiniz. ndi isə Bilbo oğlum
get lampanı gətir buraları işıqlandıraq.
C.R.R.Tolkien. Xobbit
Təşkilatın siyasəti dedikdə qaydalar sistemi başa düşülür ki,
təşkilatda işləyən əməkdaşlar buna uyğun fəaliyyət göstərirlər. Müəs-
sisənin siyasətinin strateci istiqamətləri içərisində onun kadr siyasəti ən
ə
sas yer tutur. Burada insan resurslarının rəhbərlik tərəfindən idarə
edilməsində kadr siyasəti müəssisənin fəlsəfəsini və əsas prinsiplərini
müəyyənləşdirir. Kadr siyasətinin məqsədi fəaliyyət göstərən qanun-
vericiliyin və əmək bazarının vəziyyətinin tələbləri əsasında müəs-
sisənin özünün tələbatına uyğun olaraq kadrların sayının və keyfiyyət
tərkibinin təzəldənməsi və saxlanması prosesinin optimal balansının
təmin olunmasıdır.
«Kadr siyasəti» termini geniş və dar mənada başa düşülə bilər.
Geniş mənada kadr siyasəti dərk olunan və müəyyən mənada forma-
laşdırılan və qəbul edilən norma və qaydalar sistemidir. nsan resurs-
larını firmanın uzunmüddətli strategiyasına uyğunlaşdırır.
Ə
ksər hallarda kadr siyasətinin geniş mənada başa düşül-
məsində hakimiyyət səlahiyyətlərinin və rəhbərin iş üslubunun həyata
keçirilməsi xüsusiyyətlərinə diqqət yetirilməsi zəruridir. Bu da dolayı
yolla müəssisənin fəlsəfəsində, kollektiv müqavilədə və müəssisə daxili
qaydalarda öz əksini tapır. Buradan görünür ki, kadrlarla iş üzrə bütün
tədbirlər – kadrların seçilməsi, ştat cədvəlinin tərkibi, attestasiya,
təhsilləndirmə, irəli çəkmək – əvvəlcədən planlaşdırılmaqla, müəssisə-
nin cari vəzifələri və strateci məqsədi ilə əlaqələndirilə bilər.
Dar mənada kadr siyasətində konkret qayda, istək və məh-
dudiyyət, əməkdaşlar arasında qarşılıqlı fəaliyyət işçilərlə bütövlükdə
müəssisə arasındakı qarşılıqlı münasibətlər prosesində reallaşır. Bu
130
mənada, məsələn bizim firmanın «Kadr siyasəti» ondan ibarət olur ki,
işə yalnız ali təhsili olan işçiləri götürmək lazımdır. Bu arqumentdən
konkret kadr məsələsi həll etdikdən istifadə oluna bilər.
9.1. Kadr siyasətinin tipləri
Heç kəs, əlbəttə, bilmirdi ki, mən xəstəyəm. Mənə dərman vermirdilər,
məni döyürdülər. Təccüblü gəlsədə tez tez döyülməyim məni müvəqqəti
olaraq sağaldırdı. Təkcə onu bilirəm ki, bir dəfə döyülməyim bir qutu
dərmana bərabər idi , hansı ki mənim ağ ciyərimə yaxşı təsir edirdi.
Adətən belə olur – sadə dədə babadan qalmış müalicə müasir zəmanədə
olan dərmanlardan daha da effektiv olur.
Cerom K.Cerom. Qayıqda üç nəfər
Kadr siyasətini qruplaşdırılmasının iki əsası:
Konkret təşkilatda mövcud kadr siyasətinin təhlili əsasında kadr
siyasətinin qruplaşdırılmasının iki əsası müəyyənləşdirilmişdir:
1.
Kadr tədbirlərinin əsasını təşkil edən norma və qaydaların mə-
nimsənilməsi səviyyəsi. Bu əsasa görə kadr siyasətinin aşa-
ğ
ıdakı tiplərini göstərmək olar:
1)
passiv;
2)
reaktiv;
3)
preventiv;
4)
aktiv.
Kadr siyasətinin qruplaşdırılmasının ikinci əsasını kadrların
tərkibinin formalaşdırılmasında xarici və ya daxili mənbələrə yönəldil-
məsi təşkil edir.
Bu əsas üzrə kadr siyasətinin iki tipini fərqləndirmək lazımdır:
1) açıq kadr siyasəti; 2) qapalı kadr siyasəti.
Passiv və reaktiv kadr siyasəti: kadr siyasətinin bu tipində
kadrlarla iş üzrə müəssisənin rəhbərinin proqramı olmur.
Kadrlarla aparılan işlər çatışmazlıqların aradan qaldırılmasın-
dan ibarət olur. Bu formada təşkil üçün aşağıdakılar xarakterikdir: kadr
tələbatı üzrə proqnozun olması; heyətin və əməyin qiymətləndirilməsi
vasitələrinin olmaması, bütövlükdə kadr situasiyalarının diaqnostika-
sının keçirilməməsi. Mübahisəli situasiyalarda rəhbərlik məcbur olur ki,
buna təcili diqqət yetirsin və onu istənilən vasitə ilə ləğv etməyə çalışır.
Ə
ksər hallarda onun səbəbini başa düşməyə vaxt tapmır və onun müm-
kün nəticəsini görmür.
131
Reaktiv kadr siyasəti zamanı müəssisənin rəhbərliyi heyətlə iş
üzrə çatışmazlıqların yaranmasının vəziyyətinə nəzarəti həyata keçirir.
Bunların baş verməsi səbəblərini təhlil etməyə cəhd göstərir və mübahi-
səli situasiyaların yaranmasını izləyir. Burada ixtisaslı işçi qüvvəsinin
monitorinqi və heyətin yüksək əmək məhsuldarlığı üzrə motivləş-
dirilməsi rəhbərliyin diqqətinin predmetini təşkil etməlidir. Bundan əlavə
böhranın aradan qaldırılması üçün müəyyən tədbirlər qəbul edilir, kadr
problemlərini yaradan səbəblər aşkar olunur. Belə müəssisələrin kadr
xidmətləri mövcud situasiyalarda diaqnostik vasitələrə malik olur və
alternativ təcili kömək göstərir. Müəssisənin inkişaf proqramında kadr
probleminin nəzərə alınması və xüsusi göstərilməsinə baxmayraq reaktiv
kadr siyasətindən istifadə zamanı müəssisə qarşısında əsas çətinliklər orta
təcili proqnozlaşdırmada yaranır.
Preventiv və aktiv kadr siyasə ti Geniş mənada preventiv kadr
siyasəti firmanın rəhbərliyinin
situasiyanın inkişafının əsaslandırılmış proqnozu olduqda fəaliyyət
göstərir. Bu zaman preventiv kadr siyasəti mövcud olan təşkilatın fəa-
liyyət göstərən situasiyaya təsiretmə vasitəsi olmur. Bu müəssisələrin
kadr xidməti, heyətin diaqnostikası vasitəsinə və ortatəcili dövrdə
kadr situasiyasının proqnozlaşdırılması metodikasına malik olur. Təşki-
latın inkişaf proqramı qısatəcili və ortatəcili dövrdə müəssisənin kə-
miyyət və keyfiyyət cəhətdən kadrlara tələbatın proqnozuna əsaslanır.
Burada eyni zamanda heyətin inkişafı üzrə vəzifələrdə nəzərə alınır. Bu
müəssisələrin əsas problemi məqsədli kadr proqramının işlənib
hazırlanmasıdır.
Müəssisələrdə rəhbərlik proqnozla yanaşı situasiyaya təsiretmə
vasitəsinə malik olduqda, kadr xidməti məqsədli kadr proqramı ha-
zırlamaq qabiliyyətinə malik olduqda, situasiya üzrə daimi monitorinq
keçirmək və proqramın icrasını daxili və xarici amillərin təsiri ilə
dəqiqləşdirməyi həyata keçirirsə bu aktiv kadr siyasəti adlanır.
Müəssisənin rəhbərliyinin istifadə etdiyi mexanizm nöqteyi – nə-
zərindən aktiv kadr siyasəti iki yerə bölünür: a) səmərəli; b) avantürist.
Səmərəli kadr siyasətində müəssisənin rəhbərliyi keyfiyyətli
diaqnoza, situasiyanın inkişafı üzrə əsaslandırılmış proqnoza və ona
təsir etmək vasitəsinə malik olur. Müəssisənin kadr xidməti heyətin
daiqnostikası üzrə vasitəyə və eləcə də orta təcili və perespektiv dövrlə-
rində kadr situasiyasını proqnozlaşdırmaq metodunuda malik olur. Təş-
kilatın inkişaf proqramında kadrlara qısatəcili, ortatəcili və perespektiv
132
dövrlərində tələbatın (kəmiyyət və keyfiyyət) proqnozu əks olunur.
Bununla yanaşı planın tərkib hissəsi kadr işləri üzrə proqram və onun
reallaşması variantlarından ibarətdir.
Səmərəli kadr siyasəti aşağıdakıları nəzərdə tutur:
1)
bir neçə layihə və ya fəaliyyət istiqamətinin həyata keçirilməsini
nəzərə almaqla müəssisə daxilində heyətin idarə edilməsinin
strategiyasını mobil təşkilinin reallaşmasının mümkün olması;
2)
layihənin reallaşmasının müəyyən fazası üçün xarakterik olan
məsələnin həll edilməsi məqsədilə buraya mütəxəssislərin çevik
formada cəlb olunması. Həqiqətən də bu mütəxəsislər həmin
məsələni daha səmərəli formada həyata keçirə bilər.
Avantürist kadr siyasətində müəssisənin rəhbərliyi keyfiyyətli kadr
diaqnostikasına, situasiyasının əsaslandırılmış proqnozuna malik olmur və
situasiyaya təsir etməyə səy göstərmir. Kadr xidməti kadr situasiyasını
proqnozlaşdırmaq və heyətin diaqnostikası üzrə vasitəyə malik olmur.
Lakin burada müəssisənin inkişaf planına kadr işləri planıda daxil edilir.
Qeyd etmək lazımdır ki, kadr işləri üzrə plan müəssisənin inkişafı üçün
zəruri olan məqsədə çatmağa istiqamətləndirilir, lakin situasiyanın
dəyişdirilməsi nöqteyi nəzərindən təhlil edilmir. Bu zaman heyətlə iş planı
kifayət qədər emosional olmaqla faktlara əsaslandırılmır, lakin heyətlə işin
məqsədini nəzərə alır. Göstərilən kadr siyasətinin reallaşdırılması zamanı
qarşıya çıxan problem əvvəlcədən nəzərə alınmamış amillərin təsir
dərəcəsinin artması ilə əlaqədar olar. Bu təsirlə əlaqədar situasiya kəskin
formada dəyişilir. Məsələn, bazarın əsaslı dəyişilməsi zamanı yeni
məhsulun bazara çıxarılması ilə əlaqədar müəssisənin hazırda bazara
çıxardığı məhsulun sıxışdırıb bazardan çıxarılması.
Dostları ilə paylaş: |