YOXLAMA SUALLARI
1.
«Kadr siyasətinin» mahiyyətini izah edin.
2.
Heyətin idarəedilməsi strategiyasını siz necə başa
düşürsünüz?
3.
Passiv və reaktiv kadr siyasətini müqayisə edir.
4.
Pereventiv kadr siyasətini xarakterizə edin.
5.
Aktiv kadr siyasətini xarakterizə edin. Onun hansı növləri
vardır. Onların fərqli cəhətləri?
6.
Açıq və qapalı kadr siyasətinin əsas fərqləri nədir?
7.
Açıq və qapalı kadr siyasətinin səmərəliliyini xarakterizə
edən şəraiti göstərin.
8.
Kadr siyasətinin layihələşdirilməsi mərhələlərinin adını
deyin.
9.
«Kadr tədbirləri»-nin mahiyyətinin xüsusiyyətləri.
10.
Kadr siyasətinin formalaşmasına xarici və daxili mühitin
hansı amilləri təsir edir.
142
Fə sil 10. Təş kilatın inkiş afının müxtə lif
mə rhə lə lə rində kadr menecmenti
Sokrat: Dənizdə külək qalxsa hansı göstərişləri vermək lazımdır, səncə
rapsod bunu yaxşı bilər, yoxsa kormçiy?
on: Yox, bunu kormçiy yaxşı bilir.
Sokrat: Və ya xəstəlik zamanı hansı göstəriş verilməlidir, rapsod
həkimnən yaxşı bilər?
on: Yox.
Platon. on
Hər bir təşkilat onun daxilində və xaricində baş verən hadisələri
onu yaradan insanlar haqqındakı məlumatlar əsasında başa düşür. Lakin
buna baxmayaraq insanlar haqqında təsərüfatın izahı çox mürəkkəbdir.
Bunlar insanların müxtəlif situasiyalarda yerinə yetirdikləri hərəkətlərə
həlledici təsir göstərir. Eyni zamanda təşkilatın qanunauyğun fəaliyyət
göstərməsi yalnız şəxsiyyətin fərdi xüsusiyyətlərinin öyrənilməsi və ya
həmin təşkilatın ayrı-ayrı üzvlərinin fəaliyyətinin təhlil edilməsinə
ə
saslanması təcrübi olaraq mümkün deyil.
Bu bölmənin məqsədi – təşkilatın müxtəlif həyat fazalarında
heyətin idarə edilməsi fəaliyyətinin xüsusiyyətlərini nəzərdən
keçirməkdir.
Heyətin idarə edilməsinin fəaliyyətinin məzmunu təşkilatın
ayrı-ayrı inkişaf fazalarında yerinə yetirilən vəzifələrdən ibarət olur.
Təşkilatda həyata keçirilən istehsal prosesləri xüsusi kadr təminatını
tələb edir. Menecment təşkilatın fəaliyyətini səmərəli həyata keçirən
kadr ehtiyatını təmin etməlidir.
10.1. Formalaşma fazası
- Mən görürəm Ki, Dvalin balinla artıq buradadırlar – Kili dedi.
- Qoşulaq bu səmimi kompaniyaya!
«Kompaniya! – mister Bilbo fikirləşir. – Nədənsə bu söz mənim xoşuma
gəlmir. Oturum bir dəqiqəlik, fikirlərimi cəmləşdirim və bir qurtum çay
içim».
C.R.R.Tolkien. Xobbit
143
Bu fazanın əsas vəzifəsi – öz bazarını istehlakçısını, müəs-
sisənin mövcud olması üçün kifayət qədər vəsaitin əldə olunmasını
təmin edən istehsal olunacaq məhsulun tapılması. Lakin heç də bütün
hallarda cavan müəssisələr işə başlamaq üçün kifayət qədər vəsaitə
malik olmur. Ona görə də formalaşma fazasında investisiya mənbəyinin
axtarılması və vəsaitin cəlb olunması formalarının tapılması məsələləri
çox mühüm əhəmiyyətə malikdir. Bu məqsədlə təşkilat potensial inves-
torlara təkliflərin sövqedici olmasını, investisiyanın əsaslandırıldığını,
qoyulmuş vəsaitin qaytarılması imkanının olduğunu sübut etməlidir.
Bir tərəfdən müəssisənin rəhbərliyinə strategiyanın və inkişaf
mərhələlərinin formalaşdırılmasında köməklik göstərən, digər tərəfdən
potensial investorlara layihənin təqdim olunmasını təmin edən əsas
sənəd biznes – plan hesab edilir.
ş
in başlanması üçün lazım olan miqdarda resurs əldə
edildikdən sonra rəhbərlik kadr və istehsalın maddi-texniki təminat
problemləri ilə qarşılaşır. Yeni heyətin cəlb olunması və ya heyətin bir
hissəsinin yenidən istiqamətləndirilməsi (peşə üzrə) zəruri olur.
Bununla əlaqədar istehsal fəaliyyəti üzrə proyekt hazırlanır və
reallaşdırılır.
Kadr xidməti Kadr xidmətinin vəzifələri –
və onun vəzifələri mövcud təşkilatı konkret
şəraitinin nəzərə alınması ilə kadr işlərinin
istiqamətləndirilməsi və heyətin işinin məqsədinin müəyyənləşdirilməsi.
Qeyd etmək lazımdır ki, yeni formalaşdırılmış təşkilatların
99,9%-də kadr xidməti olmur. Bu da vəsaitin az olması ilə əlaqədardır.
Yeni təşkilatlar bu məsələni tədricən həll edirlər və kadr xidməti
bölməsi yaradırlar.
Kadr tədbirləri aşağıdakı məsələlərin həllini tələb edir: biznes-
planı çərçivəsində təşkilatın təşkilati quruluşunun layihəsini vermək,
heyətə tələbatı hesablamaq, müəssisənin kəmiyyəti və keyfiyyətcə
dəyişilməsinin hesablanmasını təqdim etmək zəruridir.
Sərfiyyatın hesablanması, o cümlədən işçilərin toplanması,
heyətin təhsilləndirilməsi və əmək haqqı mütləq göstərilməlidir.
Müəssisənin yerləşdiyi ərazini seçdikdə əmək haqqı sistemini
işləyib hazırladıqda əmək bazarının və peşə bazarının təhlili həyata
keçirilməlidir. Kadrların tərkibini formalaşdırmaqda gələcək işçilərə
qarşı tələbləri formalaşdırmaq, heyətin müəssisəyə cəlb olunması və
onların əməyə uyğunlaşmasına az vəsaiti əks etdirən variantın tapılması
144
mühüm əhəmiyyətə malikdir.
Təşkilatın formalaşması fazasında heyətlə iş sisteminin yara-
dılması, korporativ prinsiplərin formalaşması və kadr sənədləri ilə iş
sisteminin müəyyənləşdirilməsi həyata keçirilir. Bu mərhələdə heyətin
idarə edilməsində əsas vəzifələri aşağıdakı kimi formalaşdırılır:
1)
Təşkilati layihənin hazırlanması:
- təşkilati quruluşun layihələşdirilməsi;
- heyətə tələbatın hesablanması;
- regionda kadr situasiyasının təhlili;
- əməyin stimullaşdırılması sisteminin işlənməsi;
2) Kadrların tərkibinin formalaşması:
- fəaliyyətin təhlili və namizədlərin seçilməsi üçün kriterilərin
formalaşdırılması;
- işçi qüvvəsi bazarının seqmentinin müəyyən edilməsi,
onlardan işçilərin seçilməsi məqsədəuyğundur.
3) Kadr işçilərinin sistem və prinsiplərinin işlənməsi:
- kadr siyasətinin və kadr tədbirlərinin planının formalaş-
dırılması;
- kadr xidmətinin özünün formalaşması (təşkilatın quruluş,
ə
məkdaşların tərkibinin seçilməsi);
- kadr informasiyasının toplanması, qorunması və istifadə
sisteminin işlənməsi.
Kadr xidmə tinin Kadr xidməti firmanı işçilərlə
təmin etməklə yanaşı müəssisənin
səmərəli fəaliyyətinin həyata keçməsini
təmin etməlidir. Kadr xidmətinin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:
- firmanın məqsədinin həyata keçirilməsinə köməklik
göstərmək;
- işçilərin ustalığından və imkanlarından səmərəli istifadə
etmək;
- firmanın yüksək ixtisaslı və maraqlı olan əməkdaşlarla təmin
etmək;
- əməkdaşların öz işlərindən daha çox razı qalmasını təmin
etmək;
- həyat keyfiyyətinin səviyyəsinin yüksəlməsini təmin etmək və
onu inkişaf etdirmək. Bu da həmin firmada işləmək arzusunu artırır.
- bütün işçilərlə idarəetmə heyətinin əlaqəsi;
- yaxşı mənəvi mühütün saxlanmasına köməklik göstərmək;
145
- fərdin, qrupun, müəssisənin, cəmiyyətin qarşılıqlı xeyirləri
üzrə hərəkətlərin idarə edilməsi.
Təşkilatda heyətin idarə edilməsində iki quruluşu fərqləndirmək
olar:
Ş
tab quruluşu – təşkilatın heyətinin işi üzrə prinsiplərin
işlənməsi ilə məşğul olan heyətin idarə edilməsi mütəxəssisləri. Bu
mütəxəssislər konkret proqramm və kadr tədbirləri ilə məşğul olurlar
(heyət üzrə menecer).
Xətti quruluş – xüsusi idarə etmə funksiyaların erinə yetirdikdə
praktiki – menecerlər heyət üzrə konkret funksiyaları həyata keçirirlər
(xətti menecer).
Müəssisə səviyyəsində heyətin idarə edilməsinin təşkilati
quruluşunun sxemi 10.1.-də verilmişdir.
146
Sxem 10.1.Müə
ssisə sə viyyə sində heyə tin idarə
edilmə sinin təş kilati quruluş u.
Ямяк вя ямяк щаггынын
тяшкили шюбяси
Щейятин идаря едилмяси цзря баш директорун мцавини
Кадр шюбяси
Сосиал инкишаф шюбяси
Кадрларын щярякятинин
сянядляшдирилмяси
Кадрларын учоту, тящлили вя
информасийалары
Кадр планлашдырылмасы вя
инкишафы бюлмяси
Кадр щазырлыьы вя йенидян
щазырлыьы бюлмяси
Рящбяр вя мцтяхяссислярин
щазырланмасы, рящбяр ишчилярин
ещтийаты групу
Фящлялярин щазырланмасы
групу
Тядрис мяркязи, тядрис-методики
вясаит вя програмын ишлянмяси иля
ялагя вя рящбярлик
Эянж мцтяхяссислярин ишя гябулунун
планлашдырылмасы
Ямяк коллективи шуралары иля
ялагя
Ямяк щаггы системинин
ишлянмяси
Тарифля ямяк щаггынын
ялагяляндирилмяси
Идаряетмянин вя тяшкилати
гурулушун тякмилляшдирилмяси
Коллектив мцгавилялярин
щазырланмасы
Ямяйин игтисадиййаты вя
психолоэийасы
Ямяк вя ямяк щаггынын
тяшкили шюбяси
Мцяссисянин сосиал инки-
шафынын планлашдырылмасы
Щейятин сосиал хидмят-
ляринин планлашдырылмасы
Сящиййя хидмяти
Щямкарларла иш
147
Heyətin idarə edilməsinin quruluşunu layihələşdirdikdə birinci
növbədə aşağıdakıları almaq lazımdır:
1.
Heyətin idarə edilməsinin reallaşdırılmasını nəzərdə tutan
səviyyə:
- bu yüksək korporativ səviyyənin qayğı və uçotunun predmeti
olduğu üçün heyətin korporativ idarə edilməsi səviyyəsi demək olar;
- əgər bu orta səviyyə olarsa, onda heyətlə işin təşkil
olunduğunu qeyd etmək olar. Burada rəhbərliyi kadr bölməsi və xətti
menecment həyata keçirir;
- icraçı səviyyəsində heyətin idarə edilməsi, bu da kadr işləri və
ya ayrı-ayrı problemlərin həllində təzahür edir.
2. Heyətin idarə edilməsinin ştat xidməti. Ən böyük kor-
porasiyada heyətin idarə edilməsi xidmətində bilavasitə 150-yə qədər
ə
məkdaş məşğul olur. Orta hesabla 200 məşğul olan işçiyə bir mü-
təxəssis düşür.
Kadrların dəstləşdirilməsi və uçotu işlərinin yerinə yetiril-
məsində əməkdaşların daha dəqiq sayını (S
ə
) aşağıdakı düstur vasitəsilə
hesablamaq olar:
S
ə
=
.
â
.
è
û
û
Ô
Ê
Ò ×
Burada, T
ı
– işin məcmuu əmək tutumudur. l (rüb) üzrə tipik
norma əsasında hesablanır, saat.
K
ı
– heyətin sayıdır, nəfər;
F
i.v.
– iş vaxtı fondudur.
Bir sıra müəssisələr üçün heyətin idarə edilməsi xidmətinin
ş
tatı cədvəl 10.1.-də verilmişdir.
Cə dvə l 10.1
Heyə tin idarə edilmə sində xidmə t bölmə sinin ş tatı
Sahə və müə ssisə nin
ölçüsü
Kadr xidmə tinin bir
ə
məkdaşı üzrə heyətin
norması
Kadr xidmə ti
ə
məkdaşlarının sayı
Emal
500 – 999 nəfər
1000 – 4999 nəfər
5000 – dən çox
116
130
352
1-20
2-90
7-126
Tədqiqat və inkişaf…
102
1-60
ctimai lazımlı
154
1-110
Xəstəxanalar
180
1-28
Banklar
98
1-72
148
Sığorta komp.
101
1-142
Nəqliyyat
272
1-75
Dövlət müəssisələri
272
2-104
Təhsil
161
1-46
Digər firmalar
194
1-120
Nəzərə almaq lazımdır ki, heyətlə kadr xidməti əməkdaşları
arasında say nisbətində Milli normada nəzərə alınır.
Rusiyada bir nəfər kadr xidməti əməkdaşına 50-100 nəfər,
Almaniyada 130-150, Fransada 130, ABŞ-da 100, Yaponiyada 40 nəfər
düşür.
3. Heyətin idarə edilməsi xidmətinin həll etdiyi əsas vəzifələr.
Ümumiyyətlə heyətin yerinə yetirdiyi işlərin məzmununun xarakterinə
ə
sasən aşağıdakı əsas vəzifələr fərqləndirilir:
- ştab probleminin həlli (yığma, seçmə, istiqamətləndirmə,
qiymətləndirmə, intizam) – 33%;
- kompensasiya və ödəmələr – 28,5%;
- təhsil, ixtisasın artırılması – 1%;
- əmək münasibətləri – 10%.
ABŞ və AFR-in müəssisələrində heyətin idarə edilməsinin əsas
funksiyalarının müqayisəli təhlilinin nəticələrini cədvəl 10.2. -də
nəzərdən keçirək.
Cə dvə l 10.2
Heyə tin idarə edilmə sinin ə sas funksiyaları
ABŞ
AFR
1
2
1. şə qəbul və işdən çıxarılmaq:
Fəaliyyətin təhlili,
qiymətləndirmə kriterilərinin
işlənməsi, namizədlərə tələbat
proqnozunun dəyişilməsi, geniş
qiymətləndirmə mexanizmindən
istifadə vasitəsilə namizədlərin
seçilməsi.
1. nzibati fəaliyyət:
Ə
məyin təşkili və əmək haqqı sferasında
təcrübədə normativ sənədlərinin tətbiqi.
2. Sağlamlığın qorunması və əmək
şə
raitinin təhlükəsizliyinin təmin
olunması:
Tibbi yoxlama, sığorta
proqramı, əməyin müfəttiş tərəfindən
yoxlanması, erqonomik ekspertizanın
keçirilməsi.
2. şə düzəlmək:
şə
qəbul, iş şəraiti və iş yerinin tələbləri ilə
tanış olmaq.
149
3. Heyətin inkişafı:
Kadr hazırlığı, yenidən hazırlanma və
ixtisasın yüksəldilməsi, təhsil
müəssisəsi ilə əlaqə, karyeranın
planının işlənməsi.
3. Texniki təhlükəsizlik və əlverişli əmək
şə
raiti ilə təminat.
Ə
məyin müfəttiş tərəfindən yoxlanması,
tibbi yoxlama, erqonomik ekspertizanın
keçirilməsi.
4. Kompensasiya və əmək haqqının
təşkili:
Ödəmənin verilməsi qaydasının və
səviyyəsinin işlənməsi, vaxtamuzd,
ə
mək haqqında xüsusi tarifin müəyyən
edilməsi, firmanın pensiya təminatının
hesablanması, birdəfəlik ödəmələr, pul
vəsaitinin banka köçürülməsi, maliyyə
proqramının stimullaşdırılmasının
təşkili.
4. Kadr hazırlığı, yenidən hazırlıq və
ixtisasın artırılması, heyətin irəli çəkilməsi
yolunun müəyyən edilməsi.
5. Əmək münasibətlərinin təmin
olunması.
şə
qəbul zamanı kontraktın
öyrənilməsi və hazırlanması,
müdiriyyətlə həmkarlar arasında
müqavilənin bağlanması, mətbuat və
ictimaiyyətlə əlaqə, mübahisə və
konfliktlərə baxılması, heyətin şikayət
və təkliflərinin təhlili.
5. Maddi stimullaşdırma:
Ə
mək haqqının təşkili üzrə bütün
kompleks məsələlər, stimullaşdırma
sisteminin işlənməsi və təkmilləşdirilməsi,
iş yerlərinin attestasiyası, əmək bazarında
vəziyyətin
öyrənilməsi, kollektiv müqavilələrin
ayrı-ayrı bəndlərinin işlənməsi.
6. Sosial məsələlər:
Həmkarlarla əlaqələr, ictimai tədbirlərin
keçirilməsinə köməklik göstərmək, sosial
gərginliyin və mübahisələrin səbəblərinin
təhlili və aşkar edilməsi.
Kadr informasiyasının qorunması Təşkilatın formalaşdırılması
fazasında kadr
informasiyalarının toplanması, saxlanması və istifadəsinin elə bir
sistemini hazırlamaq lazımdır ki, o bir tərəfdən təşkilatın
layihələşdirilmiş quruluşuna uyğun gəlməlidir, digər tərəfdən lazımi
qədər çevik və gələcəkdə dəyişilmə imkanına malik olmalıdır.
Kadr informasiyası dedikdə, təşkilatın heyəti haqqında çoxlu
məlumatlar nəzərdə tutulur. Bura daxildir: şəxsi iş, kadrların uçotu üzrə
vərəqə, təyinat haqqında əmrlər, yer dəyişmələr, ezamiyyətlər, məzu-
niyyət və işdən çıxmaq. Bütün məlumatlar müəssisənin rəhbərinin hər
vaxt optimal idarə etmə qərarının qəbul edilməsinə imkan verməlidir.
nformasiya təminatını tələb edən sahələrə kadr və idarə etmə
150
üzrə sənədləşdirmə, təşkilatdaxili kadr planlaşdırılması və heyətin
qiymətləndirilməsi daxildir. Kadr və idarəetmə sənədləşdirməsinə ştat
cədvəlinin tərkibi, vəzifə təlimatı, şəxsi heyət üzrə əmrlər və şəxsi
işlərin aparılması daxildir.
Təşkilatdaxili kadr planlaşdırılmasına təhlil, xərcin qiymət-
ləndirilməsi və nəzarət daxildir. Belə ki, heyətin təhsilləndirilməsinin
təşkilində təhsilə tələbatın və işçilərin yüklənməsinin təhlil edilməsi
zəruridir. Eyni zamanda burada planlaşdırmada və istifadə üzrə infor-
masiyalar toplanmalıdır. Nəzərdə tutulmuş təhsil üzrə lazım olan xərcin
qiymətləndirilməsi müəyyən edilməlidir. Bundan sonra kadr hazırlığı,
onun reallaşdırılması və nəzarət planı tərtib edilir.
10.2. ntensiv artım fazası
ki qnom gəldilər, hər ikisi göy papaqlarda, gümüşü çarıqlarda və sarışın
saqqalarda. Hər ikisinin kürəklərində işçi ləvazimatı ilə dolu kisə və
ə
llərində bel var idi. Onlar görünmədən aralı qapıdan sıyrılıb getdilər və
Bilbo daha təcüblənmədi:
- Nə qulluq edim sizə, qnomlar? – o soruşdu.
- Kili sizin qulluğunuzdadır! – o dedi.
- Və Fili də həmçinin! – o biri əlavə etdi. Və hər ikisi papaqlarını
çıxardıb baş əydilər.
- Sizin və qohumlarınızın qulluğunuzda hazırıq! – Bilbo cavab
verdi.
C.R.R.Tolkien.Xobbit
Təşkilat ən çətin dövrü, yəni formalaşma fazasını keçir. Bu
zaman yeni ideya formalaşır, istehsal olunan məhsul tapılır, vəsait əldə
edilir, istehsal qaydaya salınır və məhsul bazara çıxarılır. Layihə düz-
gün verilmişdir, müəssisə qazanc əldə edir, istehlakçılar get-gedə artır.
Fərəhlənmək olur: təşkilat genişlənir, yeni müştərilər müraciət edir.
Bundan sonra növbəti faza – intensiv artım fazası başlayır.
darəetmənin vəzifələri Təşkilat artan tələbatı
ödəmək üçün qısa müddətdə
öz quruluşunu yenidən qurmalı, yeni
ş
öbələr, bölmələr yaratmalı və onlar arasında əlaqə yaratmalıdır. Əksər
müəssisələr müştəriləri öz quruluşu ilə maraqlandırmaqla yanaşı, onları
digər təşkilatlarla da maraqlandırır, məsələn, müqavilələrin bağlanması.
Sürətlə artımla əlaqədar təşkilatın idarə edilməsi problemi kəskinləşir,
yeni bölmələrin idarə olunması, yenidən bölmələrin yaradılması, köhnə
151
ə
laqələrin optimallaşdırılması təşkilatın idarə olunmasının təkmilləş-
dirilməsini tələb edir. Bir sıra sahələrdə biznes müştəri ilə uzunmüddətli
qarşılıqlı əlaqəni zəruri edir. Odur ki, müdafiə edən quruluşun yaradıl-
ması həyata keçirilir. Məsələn, servis və ya əlavə xidmətin yaradılması,
buraxılan mallara tələbatın artması üçün reklam, təşkilatın imicinin
yaradılması, istiqamətlə əlaqənin müəyyən edilməsi və bütövlükdə
xarici mühüt çox zəruri məsələlərdir.
ntensiv artım fazasında olan əksər təşkilatlarda ən mühüm məsələ
yeni heyətin cəlb edilməsidir. Kadr xidmətinin vaxtının 70%-i bu
məsələnin həllinə sərf edilir. Bu zaman aşağıdakı mühüm işlər yerinə
yetirilir: yeni əməkdaşların haradan tapılması; onları necə qiymətləndirmək
və daha sərfəlilərin seçilməsi, yeni heyətin işə uyğunlaşmasını necə həyata
keçirmək, onları korperativ mədəniyyətə daxil etmək, bu məsələləri tez və
minimum xərclə yerinə yetirmək. Nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilatın
artımı idarə etmədə problem yaradır, heyət üzrə menecer təşkilatın
quruluşunun dəyişilməsi, idarə etmə prinsipləri və geniş mənada komanda
idarə etmə və idarə etmə komandasının formalaşması məsələləri üzərində
fikirləşməli və işləməlidir.
Ə
vvəllər başqa firma və müəssisələrdə işləmiş yeni işçilərin
heyətə daxil olması ilə əlaqədar heyət üzrə menecer problemlərlə qarşılaşır
– korporativ mədəniyyətin məhsuldarlığının və bütövlüyünün saxlanması,
onun dəyərlərinin, daha maraqlı nə varsa istifadə etmək, onları
mədəniyyətə daxil etmək və yeni ideyaların məhv olmasına imkan
verməmək.
Korporativ mədəniyyətin yeni bölmələrə köçürülməsi (trans-
ilyasiya).
Ə
vvəlcə əsas mahiyyətləri nəzərdən keçirək. Təşkilati mədə-
niyyət – təşkilatın inteqral xarakteristikası (onun dəyərləri, davranış,
fəaliyyətin nəticəsinin qiymətləndirilməsi üsullarının hazırlanması ).
Korporativ mədəniyyət – mürəkkəb kompleks əsasları nəzərdə
tutur, konkret təşkilatın bütün üzvləri əsaslandırmadan qəbul edir və
ümumi çərçivədə davranışı təqdim edir və təşkilatın əksər hissəsi
tərəfindən qəbul edilir. Korporativ mədəniyyət idarəetmənin fəlsəfəsi
və ideologiyasında, dəyərlər meylində, dini əqidədə, gözləməkdə,
davranış normalarında təzahür edir. Korporativ mədəniyyət insanın
davranışını reqlamentləşdirir və böhran situasiyasında onun reaksiya-
sının proqnozlaşdırılmasına imkan verir.
Təşkilat sosial mühitdə yaşayır, onun fəaliyyəti istehlakçıların
152
tələbatını ödəməyə yönəldilir. Bu da son nəticədə onun öz tələbatının
ödənilməsini təmin edir. Əgər təşkilat xarici mühitə uyğunlaşmırsa,
onun dəyişilməsinə uyğunlaşırsa, diqqət yetirməyin səmərəli formala-
rından istifadə etmirsə, onda səmərəli fəaliyyət göstərən təşkilat
yaratmaq mümkün deyildir. Digər tərəfdən təşkilat öz xüsusi daxili
fəaliyyətində təşkilatdaxili mühiti formalaşdırmalı və daxili inteqrasiya
məsələsini həll etməlidir.
Odur
ki,
korporativ
mədəniyyət
müəssisənin
xarici
uyğunlaşmasını və daxili inteqrasiyası üzrə vəzifələri müəyyənləşdirir
11
.
Təşkilatın xarici uyğunlaşması prosesində müəssisənin yerini aşağıdakı
parametrlər müəyyənləşdirir:
1) məqsəd, 2) proqram, 3) müştəri, 4) təşkilatın həmkarı.
1. Təşkilatın məqsədi və sosial mühütdə onun yeri təşkilatın
fəaliyyətini xarakterizə edir. Bu da aşağıdakı suallara cavab verir. Nə
üçün? Nə üçün yalnız bu müəssisə lazımdır. Onun fəaliyyəti kimə
lazımdır, hansı tələbatları təşkilat ödəyə bilər.
2. Perspektivdə təşkilatın gələcəkdə arzularının qeydə alınması
parametri – konkret inkişaf addımlarında müəssisənin inkişafının
nəticəsinin nəzərə alınması. Burada mövcud korporativ mədəniyyətdə
nə yaxşıdır və nə pisdir, məqsədə çatmaq üçün nə qəbul edilən hesab
edilmir. Bu məsələlərə təşkilat cavab verməlidir.
3. Təşkilatın işinin təşkili və prinsipləri müştəri haqqında təsərrüfat
parametrini müəyyən edir. Çoxdan məlumdur ki, müştəri haqqında
təsərrüfat əsaslı formada təşkilatın formalaşması prinsiplərini müəyyən edir.
ə
gər kütləvi müştərilər olarsa, onda uyğun assortment, qiymət siyasəti,
heyət hazırlanır, hətta zal və ya ofis xüsusi formada tərtib edilir. Əgər elitar
müştəri olduqda yuxarıda göstərilənlər. Eyni zamanda təşkilatı dəyərlər
haqqında təsərrüfatda dəyişilir. Kütləvi müştərilər üçün – tipik tələbatların
ödənilməsi, elitar müştərilər üçün – xüsusi, fərdi.
4. Həmkar haqqında məsələ daha lazımlıdır. Mənə de kiminlə
dostluq edirsən, onda mən bilərəm ki, sən kimsən. Bu təşkilatın həm-
karına da çox aiddir. Rəhbərlik təşkilatın siyasətini işlədikdə təşkilatın
qarşılıqlı fəaliyyət göstərəcək strateci həmkarlarının siyahısı müəyyən-
ləşdirilir. Korporativ siyasətin ünsürləri içərisində həmkarlara qarşı xü-
susi münasibət və tələblərə daha çox diqqət yetirilir. Müəssisə öz strate-
giyasında müxtəlif tip həmkarlara yer verir.
Təşkilatın daxili mühitinin formalaşmasında, daxili inteqra-
11
Vixanskiy O.S. Naumov A. .Menecment – M.: Qardarika, 1998
153
siyasının yaradılmasında aşağıdakı məsələləri təhlil etmək tələb
olunur: 1) fəaliyyətin xüsusiyyətləri; 2) buna məqsədin, müştərilərin və
heyətin xüsusiyyətlərinin digər parametrlərinin təsiri; 3) təşkilatda və
ondan kənarda əməkdaşların davranış norma və qaydaları.
1. Fəaliyyət texnologiyasının təhlili hansı tip birgə fəaliyyətin
baza texnologiyasının seçilməsində əsas yer tutmalıdır sualına cavab
verməlidir və digər təşkilatlarda tətbiq olunan texnologiyadan onun
fərqli cəhətlərini göstərməlidir.
Korporativ mədəniyyət üçün elə fəaliyyət növü seçilməlidir ki, o
müştəri üçün daha cəlb edici olmaqla, ənənəvi və üstünlük verilən
müştərilər üçün xarakterik olan tələblərin ödənilməsini təmin etməlidir.
Ə
gər kütləvi müştərilər nəzərə alınırsa, onda texnologiya onlara zəruri olan
məqsədləri həyata keçirməlidir: aşağı qiymət, keyfiyyət, sürət. Üstünlük
verilən müştərilər olduqda texnologiya müştərilərin fəaliyyətini nəzərə
almağa imkan yaratmalıdır və hazırlanan məhsul fərqləndirilməlidir.
2. Kadr menecmenti üçün korporativ mədəniyyətin ünsürünü
təşkil edən əməkdaşlarla əlaqədar məsəllər xüsusilə vacibdir. Təşkilatda
hansı əməkdaşlar işləməlidir və onlara hansı ideyaları, dəyərlərə və
xüsusiyyətlərə malik olması müəyyənləşdirilməlidir. Təşkilatın əmək-
daşları – korporativ mədəniyyətin daşıyıcılarıdır. Bunlarla müştərilər
ə
laqədə olurlar. Onların davranışı xarici görünüşü», nitqləri vasitəsilə
mövcud müəssisəyə hansı dəyərlər və məqsədlərin xarakterik olduğunu
başa düşürlər. Əməkdaşın obrazı bir sıra parametrlərin dəqiqləş-
dirilməsi vasitəsilə müəyyən edilir: yaş, cins, təhsil, xarakterik xüsu-
siyyətlər, geyim stili, ənənəvi söz, nitq və s.
Ə
lbəttə, əməkdaşın istənilən obrazının qeydə alınması onun
konkret bölmədə, təşkilatın funksional bölmələrində spesifik fəaliy-
yətinin nəzərə alınması ilə dəqiqləşdirilməlidir. Satış üzrə ideal mene-
cerin, ideal proqramlaşdırıcının obrazını göstərilən keyfiyyət əsasında
formalaşdırmaq olar. Əməkdaş digər müəssisənin əməkdaşından fərq-
ləndirən ümumi portret yaratmaq olar.
Ə
məkdaşlar portretinin formalaşmasında öz əməkdaşlarının
identifikasiya qabiliyyətinin müəyyən edilməsi, statın komplektləşdiril-
məsində ənənəvi qəbul və işə qəbul zamanı sınaqdan keçirmək mühüm
aspektlərdir.
3. Təşkilatda davranış qaydalarının müəyyənləşdirilməsi
aşağıdakıları özündə birləşdirir:
- təşkilatda özünü və öz yerini başa düşmək, təşkilat üçün
154
xarakterikdir – fərdilik və ya kooperasiya;
- dəyərlər (qiymətləndirmə kriterisi – nə düzgün hesab edilir, nə
düzgün deyildir) və normalar (müxtəlif situasiyalarda davranış qay-
daları, xüsusilə böhran situasiyalarında qərarın qəbul edilməsi prinsipi
xüsusilə zəruridir);
- rəhbərliyə inanmaq, qarşılıqlı kömək;
- kommunikasiya sistemi və ünsiyyət dili;
- situasiyanın və hakimiyyətin bölüşdürülməsində qaydalar və
kriterilər;
- təşkilat daxilində, «qeyri-formal münasibətlərin» qaydası;
- xarici görünüş, geyim (müəyyən formanı geyinmək və geyimi
sərbəst seçmək);
- necə yemək lazımdır, bu sahədə vərdiş və ənənələr;
- vaxtı başa düşmək, ona münasibət və ondan istifadə;
- işçilər arasında qarşılıqlı münasibətləri;
- işçilərin inkişaf prosesi və öyrədilməsi;
- əmək etikası və motivləşdirmə.
Qeyd olunduğu kimi təşkilatın intensiv artım fazasında mövcud
problemlərdən biri – korporativ mədəniyyətin saxlanması və
möhkəmlənməsi, yeni əməkdaşlar tərəfindən onun aradan çıxarılması
ə
nənəsinin aradan qaldırılmasıdır. Buna imkan verməmək üçün
aşağıdakı tələbləri yerinə yetirmək zəruridir:
- korporativ mədəniyyəti qəbul edən yeni əməkdaşların işə
götürülməsi;
- davranış normalarını, simvolları və qaydaları formalaşdırmaq;
- korporativ mədəniyyət normalarından kənarlaşan əməkdaşları
cəzalandırmaq və işdən azad etmək lazımdır.
Korporativ mədəniyyəti müdafiə etmək üçün aşağıdakılardan
istifadə etmək lazımdır:
- əməkdaşlara nümunə olan və korporativ mədəniyyətin ünsür-
ləri nümayiş etdirən yüksək rəhbərliyin və xətti menecerlərin davranışı;
- korporativ mədəniyyət normasından fərqlənən davranışın
qiymətləndirilməsi və stimullaşdırılması (cəzalandırılması) sisteminin
işlənməsi və açıq istifadə olunması;
- kritik situasiyalarda işçinin davranışına rəhbərliyin təcili
reaksiya verməsi, korporativ mədəniyyət terminlərində davranışın
nimayiş etdirilməsinin qiymətləndirilməsi;
- yeni işçinin müəssisə üçün ənənəvi olan davranışın öy-
155
rənilməsinin və istehsalda tipik rolunun modelləşdirilməsi;
-müəssisədaxili statusların, daxili differensiallaşdırmanın qeydə
alınmasının forma və bölüşdürülməsinin kriterilər sisteminin işlənməsi;
- təşkilatdaxili irəli çəkmənin kriterilərinin işlənməsi;
- korporativ simvolların tətbiqi.
Mövcud təşkilatı mədəniyyətin saxlanması imkanı onun
gücündən asılıdır – xarakteristikası, onun davamlılığının qeydə alın-
ması və digər ənənələrə qarşıdurmasının səmərəliliyi. Korporativ mədə-
niyyətin gücü onun bir sıra göstəricilərinin müəyyənləşdirilməsinə
imkan verir:
- qalınlıq – əməkdaşlar tərəfindən qəbul olunan zəruri tək-
liflərin sayı, onların korporativ mədəniyyətdə bölgüsü, onun ayrı-ayrı
ünsürlərinin konkretləşdirilməsi;
- müdafiə etmək – korporativ mədəniyyətin prinsiplərini
müdafiə edən əməkdaşların sayı;
- üstünlüyün aydın olması – müəyyənləşdirilmiş, təmin
olunmuş, müxtəlif situasiyalarda fərdi davranışın səmərəli variantı.
Dostları ilə paylaş: |