Vəziyyət 1- orta yüksək qeyri-müəyyənlik: faktlar azdır, onlar öz
aralarında oxşardır, lakin tez-tez dəyişirlər, bununla belə onların dəyişməsi
mümkünlüyü və məntiqini proqnozlaşdırmaq olar. Belə vəziyyət xalq
istehlak məhsulları, məsələn, paltar istehsal edən sahələrdə müşahidə oluna
bilər. Belə mühitdə işləyən müəssisələr üçün, məsələn, istehsal və ya is-
tehlak prinsipi üzrə qurulmuş funksional təşkilati struktur effektiv ola bilər.
Yüksək
Aşağı
Vəziyyət 1-orta yüksək
qeyri-müəyyənlik
• faktlar azdır
• faktlar oxşardır
• faktlar daim dəyişir
Xətti-funksional
Divizional
Vəziyyət 4-aşağı qeyri-
müəyyənlik
• faktlar azdır
• faktlar oxşardır
• faktlar stabildir
Xətti
Vəziyyət 2- yüksək qeyri-
müəyyənlik
• faktlar çoxdur
• faktlar oxşar deyil
• faktlar daim dəyişir
Layihə (matrisa)
Vəziyyət 3-orta qeyri-
müəyyənlik
• faktlar çoxdur
• faktlar oxşar deyil
• faktlar dəyişmir
Xətti funksional əlaqə ilə
Aşağı Yüksək
Х
ар
иъи
м
ц
щ
ит
ф
ак
то
рл
ар
ын
ын
д
ин
ам
из
м
д
яр
яъ
яс
и
Чятинлийин дяряжясинин харижи ящатяси
174
Və ziyyə t 2- yüksə k qeyri-müə yyə nlik: faktlar çoxdur, faktlar oxşar
deyil, buna rəğmən əvvəlcədən bilinməyən trayektoriya üzrə daim dəyişir.
Belə vəziyyət mürəkkəb müasir avadanlıqlar, məsələn, müasir kompüter
sistemləri istehsal edən sahələrdə əmələ gələ bilər. Bu cür təşkilatlar üçün
layihə (və ya eyni vaxtda həyata keçrilən layihələrin kifayət qədər olduğu
zaman matrisa) layihə təşkilati struktur daha effektiv ola bilər.
Və ziyyə t 3- orta qeyri-müə yyə nlik: faktlar çoxdur, onlar biri-
birinə oxşamır, lakin vəziyyət kifayət qədər stabildir, faktorlar demək
olar ki, dəyişmir. Belə hal vəziyyətin aspektlərinin çoxluğundan asılı
olan, lakin kifayət qədər stabil və ənənəvi mürəkkəb istehsalla bağlı
sahələrdə, məsələn, faydalı qazıntıların hasilatı və emalında müşahidə
oluna bilər. Bu cür təşkilatlar üçün funksional əlaqələrlə gücləndirilmiş
xətti təşktilati struktur daha effektiv ola bilər.
Vəziyyət 4-aşağı qeyri-müəyyənlik: o praktiki olaraq stabil-
dir-faktlar azdır, faktlar oxşardır və praktiki olaraq dəyişməzdir. Belə
vəziyyət ənənəvi ivtehsal hallarında, məsələn, ovda, kustar istehsalda
müşahidə oluna bilər.
2. ş texnologiyası və birgə fə aliyyə tin tipi. ş texnologiyası
baxımından təşkilati struktura işin necə edilməli olduğu və işə başlan-
ması vaxtı haqda bilginin müəyyənliyi ilə əlaqədar parametrlər daha
ə
həmiyyətli dərəcədə təsir göstərir (şəkil 11.2).
Təsvir olunan vəziyyətlərə daha konkret baxaq.
Və ziyyə t 1 mütəmadi və əvvəlcədən bilinən zaman recimində
kifayət qədər innovasiyalı və az alqoritmlifəaliyyət göstərən bölmələrdə
müşahidə oluna bilər. Bu marketinq bölməsi, maliyyələşdirmə bölməsi,
texniki bölmə, təhcizat bölməsi kimi strukturlar ola bilər.
Və ziyyə t 2 innovasiya fəaliyyəti göstərən, lakin işə başlanma-
sının dəqiqi vaxtına malik olmayan, zaman etibarı ilə onun başlanması
və qurtarması az bilinən bölmələrdə müşahidə oluna bilər. Bir qayda
olaraq böhranlı və ya konfliktli vəziyyətlərin qarşısının alınması ilə əla-
qədar olan bu bölmələr yüksək idarəetmənin strukturlarıdır.
Vəziyyət 3 çətin olmayan, alqoritmli fəaliyyət göstərən, lakin
işin zaman qrafikinin böyük qeyri-müəyyənliyinə malik olan böl-
mələrdə, məsələn, təmir sexində, işçi heyətə xidmətdə, kadr xidmətində
mövcud ola bilər.
Və ziyyə t 4 istər işə başlanma zamanının, istərsə də onun yerinə
yetirilmə nizamının aşağı qeyri-müəyyənliyi ilə xarakterizə olunur. Böl-
mələr üçün hər şey əvvəlcədən planlaşdırılıb: nə etməli və nə vaxt
175
etməli. Bu konveyer yığmaları, mühafizə bölməsi, avtomatlaşdırma
bölməsi, ölçmə laborotoriyası və s. ola bilər.
Şə
kil 11.2.
Müxtəlif texnologiyalarla işləyən bölmələr üçün təşkilati
strukturun müxtəlif tipləri effektiv ola bilər (cədvəl 11.3).
Cədvəl 11.3
ş
texnologiyası
Birgə fə aliyyə tin tipi
Təş kilati
strukturun tipi
Və ziyyə t 1
Və ziyyə t 2
Və ziyyə t 3
Və ziyyə t 4
Birgə -fə rdi
Birgə -yaradıcılıq
Birgə -qarş ılıqlı fə aliyyə t
Birgə -ardıcıl
Məsuliyyət və müddətin
dəqiq təhkimi ilə
layihəli
Matrisa
Funksional əlaqə ilə xətti
xə tti
3. şçi heyətin xüsusiyyəti və korporativ mədəniyyət. Təşkilati
Yüksək
Aşağı
Vəziyyət 1
• Marketinq bölməsi
• Maliyyələşdirmə
bölməsi
• Təchizat bölməsi
Funksional
Vəziyyət 4
• Quraşdırma sexi
• Ölçü laborotoriyası
• Mühafizə bölməsi
• ASU bölməsi
Xətti
Vəziyyət 2
• N OKR bölməsi
• Planlaşdırma bölməsi
• Müdiriyyət
• Konfliktlərin
həll
edilməsi üzrə komissiya
Layihə
Vəziyyət 3
• Təmir sexi
• Maşbüro
• Mühasibat
• Kadrlar bölməsi
Xə tti funksional
Aşağı Yüksək
Иш
ин
н
еж
я
ед
илм
ял
и о
лд
уь
у
на
д
аи
р
б
илэ
ид
я
г
ей
ри
-м
ц
яй
йя
н
лик
Ишя башланмасында вя онун йериня йетирилмяси йериндя гейри-мцяййянлик
176
strukturun yaradılması zamanı aşağıdakılar daha əhəmiyyətli ola bilər:
• Hazırlıq səviyyəsi;
• Komanda işinə qabiliyyət;
• darəetmə rollarının tipi;
• Təşkilati mədəniyyətin tipi.
1) Hazırlıq səviyyəsi - əgər təşkilatda kifayət qədər yüksək ixtisaslı
işçi heyət varsa, onda biz hətta xətti strukturda idarə etmə həlqələrinin
kəmiyyətini minimallaşdıraraq, kifayət qədər «düz» təşkilati struktur ya-
rada bilərik. Bu rəhbərin nəzarət zonasının genişləndirilməsi imkanları ilə
bağlı olacaq. Əgər işçi heyət az hazırlıqlıdırsa və tez-tez rəhbərin müda-
xiləsi, nəzarət və yardım tələb olunursa, onda «yüksək» təşkilati struk-
turdan istifadə etmək məqsədəuyğundur. Sözsüz ki, daha hazırlıqlı işçi
heyət çevik (adaptasiya olunmuş) strukturlarda effektiv işləyə bilər və
laythə və matrisa variantlarının istifadəsi mümkündür. şçi heyətin ixtisas
səviyyəsi nəzərə alınmaqla təşkilati strukturun xəttidən matrisaya dəyiş-
məsinin yollarından biri funksional təşkilatın tətbiqi, onun çərçivəsində
lazımi miqdarda professionalların hazırlanması, daha sonra isə adaptasiya
olunmuş strukturlara keçiddir. Təşkilati dəyişmənin belə yolu işçi heyətin
eyni vaxtda yenidən təşkil olunması və hazırlanması həyata keçirilərkən
istifadə oluna bilər.
2) Komanda işinə qabiliyyət-təşkilatın mütəxəssislərinin aktiv
qrup fəaliyyətinə yönəlməsi, birgə işin məqsədlərini formulə etmək
bacarığı, qrupun strukturunu dəyişmək və onda tapşırığın xüsusiyyətindən
və onu yerinə yetirmə şərtlərindən asılı olaraq rolların bölgüsüdür. Belə-
liklə bu parametr çərçivəsində bizi birgə işləmək arzusu və bvcvrığı
maraqlandıracaq.
Təbii ki, adaptasiya olunmuş təşkilati strukturlar (layihə və mat-
risa) komandada işləmək bacarığı baxımından işçi heyətə xüsusi tələblər
irəli sürür. Layihə müəyyən edilmiş müddətdə konkret tapşırığın həlli üçün
yaradılan təhsildir. Layihə çərçivəsində məqsədə çatılması üçün hamı
maksimumu etməyi bacarmalıdır, əgər qrup məqsədlər və fəaliyyət planı
barədə razılığa gəlmirsə, heç bir tapşırıq effektiv həll oluna və heç bir kəs
maksimal effektiv işləyə bilməz. Matrisa strukuturu üçün bu tələb hər bir
mütəxəssisin eyni vaxtda bir neçə layihə üzrə və müvafiq olaraq müxtəlif
komandalar çərçivəsində işləməli olmasına görə daha da sərtləşir. Matrisa
təşkilati strukturunda komanda anlayışı bir qədər «virtual» olur-bu qrup
kifayət qədər uzun zaman görməyə bilər, müxtəlif mütəxəssislər müxtəlif
mərhələlərdə cəlb oluna bilər, o, daha çox məhz xətti strukturu istifadə
177
etmək məcburiyyətində olacaq.
3) darəetmə rollarının tipi-təşkilatda müxtəlif idarə etmə rollarını
yerinə yetirməyi bacaran rəhbərin varlığıdır, eləcə də təşkilati strukturun
seçimini müəyyən edir.
Ə
gər təşkilatda tabelikdə olanlarla motivasiya və psixoloci
vasitələrdən istifadə edərək, bilavasitə əmək kollektivinə rəhbərlik etməyi,
öz təcrübəsini əməkdaşlara verməyi, idarə etməyi bacaran rəhbərlərin sayı
çoxdursa, onda nəzarətin geniş diapozonu ilə xətti struktur yaratmaq, zəru-
rət yarandıqda isə yeniliyə təşəbbüs etmək və fəaliyyətin yeni istiqamətini
hazırlamaq, layihə (matrisa) strukturu yaratmaq olar. Lakin əgər təşkilatda
kifayət qədər çox miqdarda yalnız adminstratorlar mövcuddursa və təsir
vasitələrinin diapozonu stimulluşdırma və nəzarət sistemləri ilə məh-
dudlaşırsa, onda reqlament sənədlərində belə strukturları layihələndirməyə
və onların iş qaydasını müəyyən etməyə qabil olan güclü təşkilatçıların
cəlb olunmadığı halda effektiv ola bilməyən sərt xətti struktur yaratmağa
yönəlmək məqsədəuyğundur. Vəziyyət həm də təşkilatçıların təşkilati
strukturun effektivliyinin və təşkilatın əhəmiyyətli parametrlərinin dəyişik-
liyindən asılı olaraq onun mütəmadi dizaynının (görünüşünün dəyişməsi)
daim monitorinqini aparmalı olmaları ilə daha da ağırlaşır. Təşkilatda
ixtisaslı idarə edənlərin varlığı heç də az əhəmiyyətə malik deyil ki, onların
sayı kifayət qədər olmadıqda dəyişən (bazar) mühitdə yaşayan heç bir
təşkilat var ola bilməz.
4) Təşkilati mədəniyyətin tipi. Əlbəttə, burada biz konkret
korporativ mədəniyyətlərin müxtəlifliyini nəzərdən keçirə bilmərik, birgə
fəaliyyət tipinə əsaslanan təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyasının əsasına
diqqət yetirək. Müxtəlif təşkilati mədəniyyətlər üçün xarakterik olan birgə
fəaliyyətin tipi, əlaqə və dəyərlər tipi həm də adekvat təşkilati strukturun
tipini təyin edəcək (Cədvəl 11.4-ə bax).
Cədvəl 11.4
Təşkilati mədəniyyətin tipi
Sahibkarlıq
Partisipativ (iş tirakçı)
Tə bii
Bürokratik
Layihə
Matrisa
«Ailə» tipli üfüqi qruplarla funksional əlaqəli
xətti
Xətti
4. Prototiplə r və artıq mövcud olan təş kilati strukturlar. Bu
parametrin öyrənilməsi üçün analoci təşkilatlarla tanış olmaq lazımdır.
informasiya almaqdan ötəri xüsusi ədəbiyyatdan, menecment üzrə
178
ə
dəbiyyatdan, analoci şirkətlərdə təcrübə keçməkdən, kömək üçün
konsultantlara müraciətdən istifadə etmək olar. Mümkün prototiplər
sırasından seçim edərək, hər bir firma üçün spesifik olan təşkilatın
strategiyasını nəzərə almaq lazımdır.
Təşkilatın qurulması zamanı nəyi nəzərə almaq lazımdır?
• Köklü surətdə təşkilati və korporativ mədəniyyətlə bağlı olan və
təşkilatda istifadə ediləcək idarəetmə məqsədi və idarəetmə tipi.
•
stehlakçıların xüsusiyyətləri, onların təşkilata ümidləri. Məsələn,
elitar istehlakçıya konveyer istehsalı (xətti təşkilati struktura)
təqdim etmək olmaz, deməli, onun sifarişinin reallaşmasından ötəri
kiçik layihə qrupu yaratmaq lazımdır.
• Firmanın filiallarının ərazi yerləşməsi. Əgər firma kiçik hissələrlə
yerləşibsə, onda vahid xətti struktur yaratmaq çətindir, olduqca çox
vaxt gedəcək, məsələn, informasiyanın ötürülməsinə, buna görə də
firmaları tədricən layihə təşkilati struktura yaxınlaşdıraraq onlara
daha çox səlahiyyət vermək lazımdır.
Təş kilatın layihə lə ndirilmə sinin Təşkilatın layihələndirilməsi
mə rhə lə lə ri aşağıdakı mərhələlər üzrə
həyata keçirilir.
1. Fəaliyyətin məqsəd və nəticələri müəyyən olunur-əmək
məhsulu, onun həcmi, texnologiyanın əsas mərhələləri təqdim olunur.
2. Ətraf mühitlə əlaqələr müəyyən olunur-təşkilatın həyata
keçirməsinə lazım olan bütün əlaqələr seçilir (onun texnologiyası,
qanunların yerinə yetirilməsi, xüsusi iş qabiliyyətinin saxlanması və s.-
lə əlaqədar).
3. Proseslər bölünür-mərhələlərə, iyerarxiya səviyyəsinə görə.
4. Funksiyalar qruplaşdırılır. Bölünmüş proseslər arasında daha
ümumi olan zəncir xəttində ayrı-ayrı mərhələlərin birləşməsi üçün əsas
olan ümumi hal təyin edilirbununla yanaşı iki strategiya mümkündür: 1)
resurslar ətrafında və 2) fəaliyyətin nəticəsi ətrafında işlərin qruplaş-
dırılması.
Təşkilati struktur yaradılarkən funksiyaların aşağıdakı qrup-
laşdırılması mövcuddur (şəkil 11.3)
Və ziyyə t 1- işlərin qruplaşdırılması əsas etibarı ilə tələbatının
ödənilməsi xatirinə təşkilatın yaradıldığı müştərinin fəaliyyətinin
resursları ətrafında aparılır, yəni müştərinin sahib olduğu resurs tipinə
görə. Beləliklə, təşkilatın özünün fəaliyyətinin spesifikası daha az
ə
həmiyyətə malik olur ki, bu da geniş ixtisaslaşmaya və çevik, adap-
179
tasiya olunmuş təşkilati strukturun tətbiqinə gətirib çıxarır (məsələn,
satıcıların regional biriliyi).
Şə
kil 11.3
Və ziyyə t 2- işlərin qruplaşdırılmasında həm resurslar, həm də
yekun məhsul böyük əhəmiyyət kəsb edir, bu da təşkilatın özünün yüksək
ixtisaslaşmasına və yaxşı təşkil olunmuş üfüqi əlaqələr və müxtəlif
hissələrin mümkün muxtariyyəti ilə xüsusi sərt (xətti) təşkilati strukturların
yaranmasına gətirib çıxarır (məsələn, ordu, istehsal birlikləri).
Vəziyyət 3- məhsula böyük, resurslara isə kiçik oriyentasiya ilə
fəaliyyət nəticəsi ətrafında birləşmədir. Bu funksional əlaqələrin
güclənməsinin tələb olunduğu fəaliyyətin yüksək texnologiyalı növləri
üçün təbii ola bilər. Buna nümunə kimi öz strukturunda istehsal
hissələrni və ticarət edən bölmələrini birləşdirən təşkilat çıxış edə bilər,
məsələn, konkret sifarişçilər üçün mürəkkəb kompyüter şəbəkələri və
proqram avadanlıqlarının işlənib hazırlanması.
Vəziyyət4- bu halda istər resurslar ətrafında qruplaşmaya, is-
tərsə də fəaliyyət məhsulu ətrafında istiqamətlənmə aşağıdır. Bu hal
axtarışlar, təhqiqatlar aparan və faktiki olaraq istənilən istiqamətə qo-
ş
ulmağa hazır olan təşkilatlarda əmələ gələ bilər. Belə təşkilatın effektiv
fəaliyyət göstərməsi üçün çevik, adaptasiya olunmuş, minimal xərcli
təşkilati struktur-layihə və ya matrisa strukturu lazımdır.
Dominantlıq
edir
Nadir
hallarda
istifadə
Vəziyyət 1-aşağıdakılar
üzrə qruplaşdırma
• resurs
• istehlakçı
• bazar
stehlakçıya görə uyğun
departamentləş dirmə
Vəziyyət 4
Departamentləşdirmənin
aparıcı
dominantları
yoxdur
Matrisa
departamentləş dirmə si
Vəziyyət 2-aşağıdakılar üzrə
qruplaşdırma
• miqdar
• zaman
• ərazi
Ə
razi
üzrə
xətti
departamentləşdirmə
Vəziyyət 3-aşağıdakılar üzrə
qruplaşdırma
• funksiyalar
• məhsul
• texnologiya
ş
tipinə görə funksional
departamentləşdirmə
Nadir hallarda Dominiantlıq edir
istifadə olunur
Р
ес
у
рс
ла
р
ят
ра
фы
н
да
иш
ля
ри
н
г
ру
п
ла
шд
ыр
ылм
ас
ы
180
5. Daxili ə laqə lə r müə yyə n olunur. Məsələn, şaquli-üfüqi,
formal-qeyri-formal, funksional, tabeçilik.
6. darə etmə və nə zarə tin miqyası müə yyə n olunur (nə zarə tin
diapazonu).
Bilavasitə rəhbərə çıxa biləcək tabeçilikdə olanların sayı, bir çox
hallarda aşağıdakılarla şərtlənir: işlərin oxşarlığı, işlərin ərazi uzaqlığı,
işlərin çətinliyi, tabeçilikdə olanların hazırlıq səviyyəsi, rəhbərləri pro-
fessionalizm səviyyəsi, hüquq və məsuliyyətin bölüşdürülməsində aydınlıq
dərəcəsi, məqsədin qoyulmasında dəqiqlik dərəcəsi, təşkilatın stabillik
dərəcəsi, kommunikasiya texnikası, tabelikdə olanlarla şəxsi əlaqələrə
tələbat.
7. Təş kilatın iyerarxiyası və hə lqə lə ri müə yyə n olunur (yüksək və
ya aşağı təşkilati strukturlar seçiləcək). Təşkilati strukturun tipi və
iyerarxiya səviyyəsi bir çox hallarda nəzarət diopozonunu, resursların
varlığını və bir çox digər parametrləri (hansı ki, barəsində biz yuxarıda
danışmışdıq) müəyyən edir.
8. Hüquq və məsuliyyət bölüşdürülür. Rəhbərlik prinsipi müəyyən
olunur. Yanaşmanın əsasları mümkündür:
• hüquq və məsuliyyətin bölgüsünün vahidlik prinsipi
(vahid rəhbərlik);
• səviyyələr üzrə səlahiyyət prinsipi (ikiqat tabeçilik).
9. Mə rkə zləş dirmə və desentralizasiya sə viyyə si, yə ni, yüksə k
sə viyyə də qə bul olunan qə rarların sayı müə yyə n olunur (faizlə ).
10. Fə aliyyə tin strateci prinsipi seçilir ki, bu da təşkilatın daha
vacib əhəmiyyət kəsb etməsi deməkdir: differensasiya ətraf mühitin tə-
ləbinə cavab olaraq hissələrin (elementlərin) ayrılması, inteqrasiya təşkilat
daxilində daxili birliyin və əməkdaşlıq səviyyəsinin yüksəldilməsidir.
Yadda saxlamaq vacibdir ki, təşkilati inkişaf prosesi dayandırıla
bilməz və bir dəfə yaradılmış istənilən təşkilati struktur üç əsas şərtə
adekvat olan öz potensialını itirərək dərhal «qocalmağa» başlayır:
1)
fəaliyyətin məzmunu-fəaliyyət inkişaf edir, texnologiya
dəyişir;
Dostları ilə paylaş: |