Heyət n darə ed lm



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə19/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   54

Vəziyyət    1- orta yüksək qeyri-müəyyənlik: faktlar azdır, onlar öz 

aralarında oxşardır, lakin tez-tez dəyişirlər, bununla belə onların dəyişməsi 

mümkünlüyü  və  məntiqini  proqnozlaşdırmaq  olar.  Belə  vəziyyət  xalq 

istehlak məhsulları, məsələn, paltar istehsal edən sahələrdə müşahidə oluna 

bilər.  Belə  mühitdə  işləyən  müəssisələr  üçün,  məsələn,  istehsal  və  ya  is-

tehlak prinsipi üzrə qurulmuş funksional təşkilati struktur effektiv ola bilər.   

Yüksək   

 

 



 

 

 



 

 

 



Aşağı 

Vəziyyət  1-orta  yüksə



qeyri-müəyyənlik

 

•  faktlar azdır 



•  faktlar oxşardır 

•  faktlar daim dəyişir 

 

Xətti-funksional 

Divizional 

Vəziyyət    4-aşağı  qeyri-



əyyənlik 

•  faktlar azdır 

•  faktlar oxşardır 

•  faktlar stabildir 



Xətti 

 

Vəziyyət  2-  yüksək  qeyri-



əyyənlik

 

•  faktlar çoxdur 



•  faktlar oxşar deyil 

•  faktlar daim dəyişir 



 

Layihə (matrisa) 

 

Vəziyyət  3-orta  qeyri-



əyyənlik

 

•  faktlar çoxdur 



•  faktlar oxşar deyil 

•  faktlar dəyişmir 



Xətti funksional əlaqə ilə 

Aşağı                                      Yüksək 

 

Х

ар



иъи

 м

ц



щ

ит

 ф



ак

то

рл



ар

ын

ын



 д

ин

ам



из

м

 д



яр

яъ

яс



и 

Чятинлийин дяряжясинин харижи ящатяси 

 


 

174 


 

Vəziyyət 2yüksək qeyri-müəyyənlik: faktlar çoxdur, faktlar oxşar 

deyil, buna rəğmən əvvəlcədən bilinməyən trayektoriya üzrə daim dəyişir. 

Belə  vəziyyət  mürəkkəb  müasir  avadanlıqlar,  məsələn,  müasir  kompüter 

sistemləri istehsal edən sahələrdə əmələ gələ bilər. Bu cür təşkilatlar üçün 

layihə (və ya eyni vaxtda həyata keçrilən layihələrin kifayət qədər    olduğu 

zaman matrisa) layihə təşkilati struktur daha effektiv ola bilər.   



Vəziyyət  3-orta  qeyri-müəyyənlik:  faktlar  çoxdur,  onlar  biri-

birinə  oxşamır,  lakin  vəziyyət  kifayət  qədər  stabildir,  faktorlar  demək 

olar  ki,  dəyişmir.  Belə  hal  vəziyyətin  aspektlərinin  çoxluğundan  asılı 

olan,  lakin  kifayət  qədər  stabil  və  ənənəvi  mürəkkəb  istehsalla  bağlı   

sahələrdə,  məsələn,  faydalı  qazıntıların  hasilatı  və  emalında  müşahidə 

oluna bilər. Bu cür təşkilatlar üçün funksional əlaqələrlə gücləndirilmiş 

xətti təşktilati struktur daha effektiv ola bilər.   

Vəziyyət    4-aşağı  qeyri-müəyyənlik:  o  praktiki  olaraq  stabil-

dir-faktlar  azdır,  faktlar  oxşardır  və  praktiki  olaraq  dəyişməzdir.  Belə 

vəziyyət  ənənəvi  ivtehsal  hallarında,  məsələn,  ovda,  kustar  istehsalda 

müşahidə oluna bilər.   



2.  ş  texnologiyası  və  birgə  fəaliyyətin  tipi.  ş  texnologiyası 

baxımından təşkilati struktura işin necə edilməli olduğu  və işə başlan-

ması  vaxtı  haqda  bilginin  müəyyənliyi  ilə  əlaqədar  parametrlər  daha 

ə

həmiyyətli dərəcədə təsir göstərir (şəkil 11.2).   



Təsvir olunan vəziyyətlərə daha konkret baxaq. 

Vəziyyət  1  mütəmadi  və  əvvəlcədən  bilinən  zaman  recimində 

kifayət qədər innovasiyalı və az alqoritmlifəaliyyət göstərən bölmələrdə 

müşahidə oluna bilər. Bu marketinq bölməsi, maliyyələşdirmə bölməsi, 

texniki bölmə, təhcizat bölməsi kimi strukturlar ola bilər.   



Vəziyyət 2 innovasiya fəaliyyəti göstərən, lakin işə başlanma-

sının dəqiqi vaxtına malik olmayan, zaman etibarı ilə onun başlanması 

və  qurtarması  az  bilinən  bölmələrdə  müşahidə  oluna  bilər.  Bir  qayda 

olaraq böhranlı və ya konfliktli vəziyyətlərin qarşısının alınması ilə əla-

qədar olan bu bölmələr yüksək idarəetmənin strukturlarıdır.   

Vəziyyət  3  çətin  olmayan,  alqoritmli  fəaliyyət  göstərən,  lakin 

işin  zaman  qrafikinin  böyük  qeyri-müəyyənliyinə  malik  olan  böl-

mələrdə, məsələn, təmir sexində, işçi heyətə xidmətdə, kadr xidmətində 

mövcud ola bilər.       



Vəziyyət 4 istər işə başlanma zamanının, istərsə də onun yerinə 

yetirilmə nizamının aşağı qeyri-müəyyənliyi ilə xarakterizə olunur. Böl-

mələr  üçün  hər  şey  əvvəlcədən  planlaşdırılıb:  nə  etməli  və  nə  vaxt 


 

 

 



175 

etməli.  Bu  konveyer  yığmaları,  mühafizə  bölməsi,  avtomatlaşdırma 

bölməsi, ölçmə laborotoriyası və s. ola bilər.     

   


 

 

Şə



kil 11.2. 

 

Müxtəlif  texnologiyalarla  işləyən  bölmələr  üçün  təşkilati 

strukturun müxtəlif tipləri effektiv ola bilər (cədvəl 11.3). 

 

Cədvəl 11.3 

ş

 



texnologiyası 

Birgə fəaliyyətin tipi 

Təşkilati 

strukturun tipi 

Vəziyyət 1 

 

Vəziyyət 2 

Vəziyyət 3 

Vəziyyət 4 

Birgə-fərdi 

 

Birgə-yaradıcılıq 

Birgə-qarşılıqlı fəaliyyə

Birgə-ardıcıl 

Məsuliyyət  və  müddətin 

dəqiq təhkimi ilə   

              layihəli 



Matrisa 

Funksional əlaqə ilə xətti 



      xətti   

 

3.  şçi  heyətin  xüsusiyyəti  və  korporativ  mədəniyyət.  Təşkilati 

 

Yüksək   



 

 

 



 

 

 



 

 

Aşağı 



Vəziyyət 1 

•  Marketinq bölməsi 

•  Maliyyələşdirmə 

bölməsi 


•  Təchizat bölməsi 

 

Funksional 

 

Vəziyyət    4 



•  Quraşdırma sexi 

•  Ölçü laborotoriyası 

•  Mühafizə bölməsi 

•  ASU bölməsi 

 

Xətti 

 

Vəziyyət 2 



•  N OKR bölməsi 

•  Planlaşdırma bölməsi 

•  Müdiriyyət 

•  Konfliktlərin 

həll 

edilməsi üzrə komissiya 



Layihə 

 

Vəziyyət 3 



•  Təmir sexi 

•  Maşbüro 

•  Mühasibat 

•  Kadrlar bölməsi 



 

Xətti funksional   

Aşağı                                                                      Yüksək 

 

Иш

ин



 н

еж

я 



ед

илм


ял

и о


лд

уь

у



на

 д

аи



р 

б

илэ



ид

я 

г



ей

ри



ц

яй

йя



н

лик


 

 

Ишя башланмасында вя онун йериня йетирилмяси йериндя гейри-мцяййянлик 



 

176 


 

strukturun yaradılması zamanı aşağıdakılar daha əhəmiyyətli ola bilər: 

• Hazırlıq səviyyəsi; 

• Komanda işinə qabiliyyət; 

•  darəetmə rollarının tipi; 

• Təşkilati mədəniyyətin tipi. 

1) Hazırlıq səviyyəsi - əgər təşkilatda kifayət qədər yüksək ixtisaslı 

işçi  heyət  varsa,  onda  biz  hətta  xətti  strukturda  idarə  etmə  həlqələrinin 

kəmiyyətini  minimallaşdıraraq,  kifayət  qədər  «düz»  təşkilati  struktur  ya-

rada bilərik. Bu rəhbərin nəzarət zonasının genişləndirilməsi imkanları ilə 

bağlı  olacaq.  Əgər  işçi  heyət  az  hazırlıqlıdırsa  və  tez-tez  rəhbərin  müda-

xiləsi,  nəzarət  və  yardım  tələb  olunursa,  onda  «yüksək»  təşkilati  struk-

turdan  istifadə  etmək  məqsədəuyğundur.  Sözsüz  ki,  daha  hazırlıqlı  işçi 

heyət  çevik  (adaptasiya  olunmuş)  strukturlarda  effektiv  işləyə  bilər  və 

laythə və matrisa variantlarının istifadəsi mümkündür.  şçi heyətin ixtisas 

səviyyəsi  nəzərə  alınmaqla  təşkilati  strukturun  xəttidən  matrisaya  dəyiş-

məsinin  yollarından  biri  funksional  təşkilatın  tətbiqi,  onun  çərçivəsində 

lazımi miqdarda professionalların hazırlanması, daha sonra isə adaptasiya 

olunmuş strukturlara keçiddir. Təşkilati dəyişmənin belə yolu işçi heyətin 

eyni  vaxtda  yenidən təşkil  olunması  və hazırlanması    həyata keçirilərkən 

istifadə oluna bilər.   

2)  Komanda  işinə  qabiliyyət-təşkilatın  mütəxəssislərinin  aktiv 

qrup  fəaliyyətinə  yönəlməsi,  birgə  işin  məqsədlərini  formulə  etmək 

bacarığı, qrupun strukturunu dəyişmək və onda tapşırığın xüsusiyyətindən 

və  onu  yerinə  yetirmə  şərtlərindən  asılı  olaraq  rolların  bölgüsüdür.  Belə-

liklə  bu  parametr  çərçivəsində  bizi  birgə  işləmək  arzusu  və  bvcvrığı 

maraqlandıracaq. 

Təbii  ki,  adaptasiya  olunmuş  təşkilati  strukturlar  (layihə  və  mat-

risa)  komandada  işləmək  bacarığı  baxımından  işçi  heyətə  xüsusi  tələblər 

irəli sürür. Layihə müəyyən edilmiş müddətdə konkret tapşırığın həlli üçün 

yaradılan  təhsildir.  Layihə  çərçivəsində  məqsədə  çatılması  üçün  hamı 

maksimumu  etməyi  bacarmalıdır,  əgər  qrup  məqsədlər  və  fəaliyyət  planı 

barədə razılığa gəlmirsə, heç bir tapşırıq effektiv həll oluna və heç bir kəs 

maksimal effektiv işləyə bilməz. Matrisa strukuturu üçün bu tələb hər bir 

mütəxəssisin eyni vaxtda bir neçə layihə üzrə və müvafiq olaraq müxtəlif 

komandalar çərçivəsində işləməli olmasına görə daha da sərtləşir. Matrisa 

təşkilati  strukturunda  komanda  anlayışı  bir  qədər  «virtual»  olur-bu  qrup 

kifayət qədər uzun zaman görməyə bilər, müxtəlif mütəxəssislər müxtəlif 

mərhələlərdə  cəlb  oluna  bilər,  o,  daha  çox  məhz  xətti  strukturu  istifadə 


 

 

 



177 

etmək məcburiyyətində olacaq.   

3)  darəetmə rollarının tipi-təşkilatda müxtəlif idarə etmə rollarını 

yerinə  yetirməyi  bacaran  rəhbərin  varlığıdır,  eləcə  də  təşkilati  strukturun 

seçimini müəyyən edir. 

Ə

gər  təşkilatda  tabelikdə  olanlarla  motivasiya  və  psixoloci 



vasitələrdən istifadə edərək, bilavasitə əmək kollektivinə rəhbərlik etməyi, 

öz təcrübəsini əməkdaşlara verməyi, idarə etməyi bacaran rəhbərlərin sayı 

çoxdursa, onda nəzarətin geniş diapozonu ilə xətti struktur yaratmaq, zəru-

rət yarandıqda isə yeniliyə təşəbbüs etmək və fəaliyyətin yeni istiqamətini 

hazırlamaq, layihə (matrisa) strukturu yaratmaq olar. Lakin əgər təşkilatda 

kifayət  qədər  çox  miqdarda  yalnız  adminstratorlar  mövcuddursa  və  təsir 

vasitələrinin  diapozonu  stimulluşdırma  və  nəzarət  sistemləri  ilə  məh-

dudlaşırsa, onda reqlament sənədlərində belə strukturları layihələndirməyə 

və  onların  iş  qaydasını  müəyyən  etməyə  qabil  olan  güclü  təşkilatçıların 

cəlb olunmadığı halda effektiv ola bilməyən sərt xətti struktur  yaratmağa 

yönəlmək  məqsədəuyğundur.  Vəziyyət  həm  də  təşkilatçıların  təşkilati 

strukturun effektivliyinin və təşkilatın əhəmiyyətli parametrlərinin dəyişik-

liyindən asılı olaraq    onun mütəmadi dizaynının (görünüşünün dəyişməsi) 

daim  monitorinqini  aparmalı  olmaları  ilə  daha  da  ağırlaşır.  Təşkilatda 

ixtisaslı idarə edənlərin varlığı heç də az əhəmiyyətə malik deyil ki, onların 

sayı  kifayət  qədər  olmadıqda  dəyişən  (bazar)  mühitdə  yaşayan  heç  bir 

təşkilat var ola bilməz. 

4)  Təşkilati  mədəniyyətin  tipi.  Əlbəttə,  burada  biz  konkret 

korporativ  mədəniyyətlərin  müxtəlifliyini  nəzərdən  keçirə  bilmərik,  birgə 

fəaliyyət tipinə əsaslanan təşkilati mədəniyyətlərin tipologiyasının əsasına 

diqqət yetirək. Müxtəlif təşkilati mədəniyyətlər üçün xarakterik olan birgə 

fəaliyyətin tipi, əlaqə  və dəyərlər tipi həm də adekvat təşkilati strukturun 

tipini təyin edəcək (Cədvəl 11.4-ə bax).               

Cədvəl 11.4 

Təşkilati mədəniyyətin tipi 

 

Sahibkarlıq 



Partisipativ (iştirakçı) 

Təbii 

Bürokratik

   


Layihə 

Matrisa 


«Ailə»  tipli  üfüqi  qruplarla  funksional  əlaqəli 

xətti 


Xətti   

 

4.  Prototiplər  və  artıq  mövcud  olan  təşkilati  strukturlar.  Bu 

parametrin öyrənilməsi üçün analoci təşkilatlarla tanış olmaq lazımdır. 

informasiya  almaqdan  ötəri  xüsusi  ədəbiyyatdan,  menecment  üzrə 


 

178 


 

ə

dəbiyyatdan,  analoci  şirkətlərdə  təcrübə  keçməkdən,  kömək  üçün 



konsultantlara  müraciətdən  istifadə  etmək  olar.  Mümkün  prototiplər 

sırasından  seçim  edərək,  hər  bir  firma  üçün  spesifik  olan  təşkilatın 

strategiyasını nəzərə almaq lazımdır.   

Təşkilatın    qurulması zamanı nəyi nəzərə almaq lazımdır?

 

•  Köklü  surətdə  təşkilati  və  korporativ  mədəniyyətlə  bağlı  olan  və 



təşkilatda istifadə ediləcək idarəetmə məqsədi və idarəetmə tipi. 

• 

stehlakçıların  xüsusiyyətləri,  onların  təşkilata  ümidləri.  Məsələn, 



elitar  istehlakçıya  konveyer  istehsalı  (xətti  təşkilati  struktura) 

təqdim etmək olmaz, deməli, onun sifarişinin reallaşmasından ötəri 

kiçik layihə qrupu yaratmaq lazımdır.     

•  Firmanın  filiallarının  ərazi  yerləşməsi.  Əgər  firma  kiçik  hissələrlə 

yerləşibsə, onda vahid xətti struktur yaratmaq çətindir, olduqca çox 

vaxt gedəcək, məsələn, informasiyanın ötürülməsinə, buna görə də 

firmaları  tədricən  layihə  təşkilati  struktura  yaxınlaşdıraraq  onlara 

daha çox səlahiyyət vermək lazımdır.   



Təşkilatın layihələndirilməsinin      Təşkilatın layihələndirilməsi   

mərhələləri                                          aşağıdakı mərhələlər üzrə             

                                                              həyata keçirilir. 

1.  Fəaliyyətin  məqsəd  və  nəticələri  müəyyən  olunur-əmək 

məhsulu, onun həcmi, texnologiyanın əsas mərhələləri təqdim olunur. 

2.  Ətraf  mühitlə  əlaqələr  müəyyən  olunur-təşkilatın  həyata 

keçirməsinə  lazım  olan  bütün  əlaqələr  seçilir  (onun  texnologiyası, 

qanunların yerinə yetirilməsi, xüsusi iş qabiliyyətinin saxlanması və s.-

lə əlaqədar). 

3. Proseslər bölünür-mərhələlərə, iyerarxiya səviyyəsinə görə. 

4. Funksiyalar qruplaşdırılır. Bölünmüş proseslər arasında daha 

ümumi olan zəncir xəttində ayrı-ayrı mərhələlərin birləşməsi üçün əsas 

olan ümumi hal təyin edilirbununla yanaşı iki strategiya mümkündür: 1) 

resurslar  ətrafında  və  2)  fəaliyyətin  nəticəsi  ətrafında  işlərin  qruplaş-

dırılması. 

Təşkilati  struktur  yaradılarkən  funksiyaların  aşağıdakı  qrup-

laşdırılması mövcuddur (şəkil 11.3)                                                                             



Vəziyyət  1-  işlərin  qruplaşdırılması  əsas  etibarı  ilə  tələbatının 

ödənilməsi  xatirinə  təşkilatın  yaradıldığı  müştərinin  fəaliyyətinin 

resursları  ətrafında  aparılır,  yəni  müştərinin  sahib  olduğu  resurs  tipinə 

görə.  Beləliklə,  təşkilatın  özünün  fəaliyyətinin  spesifikası  daha  az 

ə

həmiyyətə  malik  olur  ki,  bu  da  geniş  ixtisaslaşmaya  və  çevik,  adap-



 

 

 



179 

tasiya  olunmuş  təşkilati  strukturun  tətbiqinə  gətirib  çıxarır  (məsələn, 

satıcıların regional biriliyi). 

Şə

kil 11.3 

   

 

 



 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vəziyyət  2-  işlərin  qruplaşdırılmasında  həm  resurslar,  həm  də 

yekun məhsul böyük əhəmiyyət kəsb edir, bu da təşkilatın özünün yüksək 

ixtisaslaşmasına  və  yaxşı  təşkil  olunmuş  üfüqi  əlaqələr  və  müxtəlif 

hissələrin mümkün muxtariyyəti ilə xüsusi sərt (xətti) təşkilati strukturların 

yaranmasına gətirib çıxarır (məsələn, ordu, istehsal birlikləri).   

Vəziyyət 3- məhsula böyük, resurslara isə kiçik oriyentasiya ilə 

fəaliyyət  nəticəsi  ətrafında  birləşmədir.  Bu  funksional  əlaqələrin 

güclənməsinin tələb olunduğu fəaliyyətin yüksək texnologiyalı növləri 

üçün  təbii  ola  bilər.  Buna  nümunə  kimi  öz  strukturunda  istehsal 

hissələrni və ticarət edən bölmələrini birləşdirən təşkilat çıxış edə bilər, 

məsələn,  konkret  sifarişçilər  üçün  mürəkkəb  kompyüter  şəbəkələri  və 

proqram avadanlıqlarının işlənib hazırlanması. 

Vəziyyət4-  bu  halda  istər  resurslar  ətrafında  qruplaşmaya,  is-

tərsə  də  fəaliyyət  məhsulu  ətrafında  istiqamətlənmə  aşağıdır.  Bu  hal 

axtarışlar,  təhqiqatlar  aparan  və  faktiki  olaraq  istənilən  istiqamətə  qo-

ş

ulmağa hazır olan təşkilatlarda əmələ gələ bilər. Belə təşkilatın effektiv 



fəaliyyət  göstərməsi  üçün  çevik,  adaptasiya  olunmuş,  minimal  xərcli 

təşkilati struktur-layihə və ya matrisa strukturu lazımdır.   

 

Dominantlıq 



edir   

 

 



 

 

 



 

Nadir 


hallarda 

istifadə 

Vəziyyət  1-aşağıdakılar 

üzrə qruplaşdırma 

•  resurs 

•  istehlakçı 

•  bazar 

 

stehlakçıya  görə  uyğun 



departamentləşdirmə 

Vəziyyət    4 

Departamentləşdirmənin 

aparıcı 


dominantları 

yoxdur 


   

Matrisa 

departamentləşdirməsi 

Vəziyyət  2-aşağıdakılar  üzrə 

qruplaşdırma 

•  miqdar 

•  zaman 

•  ərazi 

Ə

razi 

üzrə 

xətti     

departamentləşdirmə 

Vəziyyət  3-aşağıdakılar  üzrə 

qruplaşdırma 

•  funksiyalar 

•  məhsul 

•  texnologiya 

ş

  tipinə  görə  funksional     

departamentləşdirmə 

Nadir hallarda                                        Dominiantlıq edir   

istifadə olunur                                                                                     

 

Р



ес

у

рс



ла

р 

ят



ра

фы

н



да

 иш


ля

ри

н



 г

ру

п



ла

шд

ыр



ылм

ас

ы 



 

180 


 

5.  Daxili  əlaqələr  müəyyən  olunur.  Məsələn,  şaquli-üfüqi, 

formal-qeyri-formal, funksional, tabeçilik. 



6.  darəetmə  və  nəzarətin  miqyası  müəyyən  olunur  (nəzarətin 

diapazonu).

 

Bilavasitə rəhbərə çıxa biləcək tabeçilikdə olanların sayı, bir çox 

hallarda  aşağıdakılarla  şərtlənir:  işlərin  oxşarlığı,  işlərin  ərazi  uzaqlığı, 

işlərin  çətinliyi,  tabeçilikdə  olanların  hazırlıq  səviyyəsi,  rəhbərləri  pro-

fessionalizm səviyyəsi, hüquq və məsuliyyətin bölüşdürülməsində aydınlıq 

dərəcəsi,  məqsədin  qoyulmasında  dəqiqlik  dərəcəsi,  təşkilatın  stabillik 

dərəcəsi,  kommunikasiya  texnikası,  tabelikdə  olanlarla  şəxsi  əlaqələrə 

tələbat.   



7. Təşkilatın iyerarxiyası və həlqələri müəyyən olunur (yüksək və 

ya  aşağı  təşkilati  strukturlar  seçiləcək).  Təşkilati  strukturun  tipi  və 

iyerarxiya  səviyyəsi  bir  çox  hallarda  nəzarət  diopozonunu,  resursların 

varlığını  və  bir  çox  digər  parametrləri  (hansı  ki,  barəsində  biz  yuxarıda 

danışmışdıq) müəyyən edir.   

8. Hüquq və məsuliyyət bölüşdürülür. Rəhbərlik prinsipi müəyyən 

olunur. Yanaşmanın əsasları mümkündür: 

• hüquq  və  məsuliyyətin  bölgüsünün  vahidlik  prinsipi 

(vahid rəhbərlik); 

• səviyyələr üzrə səlahiyyət prinsipi (ikiqat tabeçilik). 



9.  Mərkəzləşdirmə  və  desentralizasiya  səviyyəsi,  yəni,  yüksə

səviyyədə qəbul olunan qərarların sayı müəyyən olunur (faizlə).

 

10.  Fəaliyyətin  strateci  prinsipi  seçilir  ki,  bu  da  təşkilatın  daha 

vacib  əhəmiyyət  kəsb  etməsi  deməkdir:  differensasiya  ətraf  mühitin  tə-

ləbinə cavab olaraq hissələrin (elementlərin) ayrılması, inteqrasiya təşkilat 

daxilində daxili birliyin və əməkdaşlıq səviyyəsinin yüksəldilməsidir. 



  Yadda saxlamaq vacibdir ki, təşkilati inkişaf prosesi dayandırıla 

bilməz  və  bir  dəfə  yaradılmış  istənilən  təşkilati  struktur  üç  əsas  şərtə 

adekvat olan öz potensialını itirərək dərhal «qocalmağa» başlayır: 

1)

  fəaliyyətin  məzmunu-fəaliyyət  inkişaf  edir,  texnologiya 



dəyişir; 


Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   15   16   17   18   19   20   21   22   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin