Situasiya 2. Təşkilatın işçiləri yeni şəraitdə işləmək istəmirlər,
lakin instrumental cəhətdən (vasitələrlə) lazımi qədər təhciz olunmamışlar.
Ə
ksər hallarda bu situasiyaya tamamilə düzgün olaraq dar mənada
böhran kimi baxılır. Təşkilatın heyəti inanır ki, onların çətin vəziyyətinin
səbəbləri xarici amillərlə əlaqədardır, təcrübi olaraq buna təsir etmək
imkanı yoxdur. Öz ehtiyatlarının qiymətləndirilməsi bütün hallarda bir
mənalı şəkildə yüksəldilir. Belə təşkilatda situasiya münasibət xoşa gələn
olmur. Bu təşkilat istənilən istiqamətləndirməni daxilən rədd edir. Öz
xüsusi davranışında istənilən dəyişikliyi güzəştə getmək kimi qəbul edirlər.
Belə təşkilatda böhrandan çıxmağın ən sadə yolu ilkin fəaliyyətin
reallaşması üçün ehtiyatlardan tam istifadə edilməsidir. Məlumdur ki, bazar
şə
raitində bu mümkün deyildir və ya yerinə yeirilməsi çətindir. Mövcud
şə
raitdə rəhbərin vəzifəsi – heyətin manipulyasiyasına qarşı durmaq,
icraçılar arasında təşkilatı normaların rəqabət münasibətlərini tədricən
həyata keçirmək. Bu idarəetmədə təşəbbüsü «ələ keçirməyə» və idarəetmə
komandasını yaratmağa imkan verir.
Situasiya 3. Təşkilatın işçiləri yeni şəraitdə işləmək istəyirlər,
lakin instrumental cəhətdən (vasitələrlə) lazımi qədər təchiz olunmamışlar.
Bu situasiya təşkilatda yüksək ixtisaslı işçilər olduqda və ya
işçiləri öz arxasınca apara bilən güclü lider olmaqda baş verir. Belə
müəssisələr əksər hallarda müflisləşmə prosesində özləri təşəbbüs
göstərirlər.
Bu müəssisələrin əməkdaşları üçün əsas məsələ rəhbərin peşə
yararlığı səviyyəsi hesab edilir – rəhbər işçi yenilik üzrə işləməyi
bacardıqda ona işçilər tabe olurlar. Göstərilən situasiyada rəhbər üçün o
zaman əlverişli hesab edilir ki, əgər o bilavasitə iş yerində peşə təhsili
prosesini təşkil etməyi bacarır. Bunun üçün rəhbər təhsilləndirmə ilə
daim məşğul olan idarəetmə komandasını formalaşdırmalıdır.
Situasiya 4. Təşkilatın işçiləri yeni şəraitdə işləmək istəyirlər
və uyğun instrumental (vasitə) təchiz olunmuşlar. Belə bir sual yarana
bilər, nə üçün təşkilat böhran situasiyasına düşmüşdür? Ona görə ki,
böhran yalnız daxili amillərlər deyil, eyni zamanda xarici amillərlə
ə
laqədar baş vermişdir. Belə kadr situasiyası olan təşkilat dəyişikliklərə
yüksək səviyyədə hazır olması və özünü təşkil etməsi ilə fərqlənir. Bu
cür təşkilat üçün dəyərlərlə diqqət və rəhbərin peşəkarlığına
münasibətin kəskinləşməsi xarakterikdir. Rəhbərin xüsusi dar biliyi ilə
165
yanaşı onun gələcəyin obrazını formalaşdırmaq qabiliyyəti və heyət
üçün onun məqsəd və dəyərlərinin qəbul edilən olması da nəzərə
alınmalıdır. şçi öz rəhbərin traspeşəkar görmək və lider keyfiyyətlə-
rinin olmasını istəyir.
XÜLASƏ
1.
Kadr xidmətinin vəzifələri təşkilatın inkişaf fazasında
determinləşir.
2.
Formalaşma fazasında ən mühüm məsələ təşkilatın təşkilatı
quruluşunun layihələşməsi, heyətə tələbatın hesablanması, fəa-
liyyətin təhlili və işə qəbul üzrə namizədlərin qiymətlən-
dirilməsi kriterilərinin formalaşdırılmasından ibarətdir.
3.
Gələcəkdə heyətlə işləyərkən ən zəruri məsələlər aşağıda-
kılardan ibarətdir, kadr strategiyasının formalaşması məsələləri,
kadr xidməti və heyətlə iş üzrə informasiyaların toplanması və
saxlanması sistemi.
4.
ntensiv artım fazasında heyətin meneceri kadrların tərkibinin
formalaşdırılmasına istiqamətlənir – heyətin cəlb olunması və
qəbulu, namizədlərin qiymətləndirilməsi, yeni işçilərin
yerləşdirilməsi və uyğunlaşdırılması.
5.
Sabitləşmə fazasında əsas məsələlər əməyin intensivləşdiril-
məsi, heyətin attestasiyası, kadr ehtiyatının formalaşdırılması
və əməyin stimullaşdırılması sisteminin işlənməsidir.
6.
Dağılma fazasında heyətlə onun ixtisar edilməsi üzrə işlər
aparılır, kadr ehtiyatı qiymətləndirilir, quruluşun dəyişilməsi ilə
ə
laqədar kadr proqramı işlənib hazırlanır.
YOXLAMA SUALLARI
1.
Aşağıdakı fazalarda kadr menecmentinin əsas vəzifələrini
formalaşdırın: 1) təşkilatın formalaşdırılması; 2) təşkilatın
intensiv artımı; 3) sabitləşmə; 4) dağılma.
2.
Kadr xidmətinin quruluşunun nədən asılı olduğunu izah edin.
166
3.
Heyətin kadr xidmətinin tərkibinin miqdarını (sayını) necə
hesablayırlar?
4.
Korporativ mədəniyyətin ünsürlərini xarakterizə edin.
5.
Korporativ mədəniyyətin gücünün nədən ibarət olduğunu
xarakterizə edin.
6.
Korporativ mədəniyyətin saxlanmasını hansı tədbirlər təmin
edən bilər.
7.
Təşkilatın dəyişilməsinə hazır olmasını təşkilatın heyətinin
hansı xüsusiyyətləri və xarakteristikası təmin edir.
8.
Böyük vaxt sərfini və böyük müqavimətin aradan qaldırıl-
masında nə tələb olunur – davranışın dəyişilməsinin fərdi və ya
qrup forması?
9.
Dəyişikliyin tətbiqinlə siz hansı tədbirləri nəzərdə tutardınız?
10.
Təşkilat öz inkişafında hansı böhranlarla üzləşə bilər?
11.
Təşkilatdakı böhrana işçilərdən asılı nə determintləşdirir?
167
V. HEYƏ T N DARƏ ED LMƏ S
METODLARI
Fə sil 11. Kadr heyə tinin formlaş dırılması metodları
Ac qarnına bizim adam nə fikirləşmək, nə işləmək istəmir, tox olanda
isə – bacarmır.
A.Knış ev. «Toce kniqa»
Bu bölmədə işçi heyəti üzrə menecerin iş metodları baxımındın
işçi heyətin idarə edilməsi üzrə fəaliyyətin təsvir edilməsinə cəhd edilmiş-
dir. Bölmənin əsasında işçi heyətin idarə edilməsinin uğurlu təcrübəsinin
ümümiləşdirilməsi durur. Verilmiş bölməyə işçi heyətin idarə edilməsinin
yalnız o metodları daxil edilmişdir ki, onlar mövcud məlumatlara əsasən,
yerli təşkilatların işçi heyət üzrə menecerləri tərəfindən təcrübi olaraq
istifadə edilə bilər (bir çox hallarda elə istifadə edilir).
ş
çi heyətin idarə edilməsi üzrə tətbiqi iş metodlarının effektiv-
liyinin əsas indikatoru hər şeydən əvvəl konsultasiya edilən təşkilatda
müsbət dəyişikliklərdir. Bundan isə aşağıdakı qayda meydana çıxır:
sifariş çi ilə layihə və metodların iş lə nib hazırlanması və tə tbiqinin hə r
bir mə rhə lə sinin nə ticə lə rə ni razılaş dıraraq, onu hə tta öyrə nmə li olsa
belə maksimal də rə cə də bu işə cə lb etmə yə çalış .
Təşkilatın işçiləri tərəfindən təkcə problemin həll edilə bilən
olduğunun dərk edilməsi əslində onun çözümü üçün kifayət deyil. Hələ
bunu necə etmək lazım olması haqqında bilik və işçi heyətin idarə edil-
məsi üzrə müfaviq metodların münasib olaraq istifadə edilməsi də la-
zımdır. Əgər bacarıq, müvafiq vərdişlərlə təcrübi mənimsəməni şübhə
altına alırsa, onda biz münasiblik adı altında təşkilatda konkret halın
istifadə olunan metodunun adekvatlığını başa düşürük. Bundan isə aşa-
ğ
ıdakı qaydanı formulə etmək olar: konsultantla birgə iş prosesinə
tə kcə konsultasiya edilə n təş kilatın nümayə ndə lə rini cə lb etmə k vacib
deyil. Vacib olan onların meydana çıxan poblemin müvafiq hə ll metod-
ları ilə yaxş ı tə chiz olunmalarıdır.
Bir sıra yerli təşkilatlarda bəyənilən və kadr xidmətinin
fəaliyyətinə uyğunlaşdırılan işçi heyətin idarə edilməsinin bu günə
məşhur olan metodları üç altqrupda birləşdirilə bilər:
• Təşkilatın kadr heyətinin formlaşdırılması metodları;
168
• şçi heyətin iş qabiliyyətinin saxlanması metodları;
• Kadr potensialının optimallaşdırılması metodları;
Təşkilatın kadr heyətinin optimallaşdırılmasına yönəlmiş
metodların birinci qrupuna təşkilati strukturun lahiyələndirilməsi metodları
aid edilir. Xarici və daxili mühitin dinamik şəkildə dəyişməsi şəraitində
lahiyələndirmə təşkilat rəhbərliyinin kifayət qədər daimi fəaliyyətinə çev-
rilir. Ümumi götürdükdə təşkilati strukturun layihəsi yaradılarkən istifadə
olunan dörd əsas metodu təyin etmək olar: 1) analitik, 2) texnoloji, 3) təş-
kilati-mədəni və 4) «prototip» metod. Bu fəslin materialları ilə tanışlıq pro-
sesində oxucunun qarşısında sadalanan metodların bütün imkanlarını və
məhdudiyyətlərini ölçüb-biçərək onlar arasında öz seçimini etməsi durur.
Ümid edirik ki, seçim metodların biri-birini tamamlaması prinsipi üzrə
onların hər birinin imkanlarının güclənməsi lehinə ediləcək.
11.1.
Təş kilati strukturun layihə lə ndirilmə si
Kimsə işləyəndə mən sakit otura və baxa bilmirəm. Mən itsəyirəm
duram və göstəriş verəm – otaqda gəzərək, əllərim cibimdə nə etmək
lazım olduğunu göstərmək üçün. Mənim fəaliyyət naturam belədir.
Cerom K.Cerom. Qayıqda üç nə fə r
Təşkilatın strukturunun (və ya təşkilati strukturun) bəzi cəhətlərinə
görə ona təşkilatın öz işçi heyətinə münasibətinin əksi kimi baxıla bilər və
baxılmalıdır. Məhz təşkilatın strukturu insanların müəssisənin işinə, işçi
qrupları və idarəetmə komandalarının tip və prinsiplərinə, kommunikasiya
şə
bəkəsinin qurulması şəbəkələrinə və sonda təşkilatın qurulmasına uyğun
olan metaforaya cəlb olunma dərəcəsini müəyyən edir.
Strukturlaş dırmanın növlə ri Struktur nə qədər ki, hər şeydən əvvəl
sistemi əmələ gətirən və qarşılıqlı əla-
qədə olan həlqələrin məcmusudursa, onda sistemin həlqələri arasında
mümkün əlaqələr strukturlaşdırmanın aşağıdakı növlərini fərqləndir-
məyə imkan verir:
1)
xətti – həlqələr bir-biri ilə ardıcıl olaraq bağlıdır;
2)
funksional;
3)
dairəvi-həlqələr yenə də bir-biri ilə ardıcıl olaraq bağlıdır, ancaq
sonuncu həlqənin «çıxışı» eyni vaxtda birincinin «girişi» olur;
4)
«çarx»- dairəvidən fərqli olaraq mərkəzdə («oxuların» ye-
rində ) digərləri ilə bağlı olan həlqə olur;
169
5)
ulduzlu - «çarx» strukturundan fərqli olaraq periferik əlaqə
(«çənbər») olmur və həlqələr öz aralarından yalnız mərkəz
vasitəsilə bağlı olur (mərkəzi həlqə);
6)
çoxəlaqəli-dairəvi strukturundan fərqli olaraq hər bir
həlqə digər yerdə qalanlarla bağlı olur;
7)
mobil-hər bir həlqə ya digər dördü (ya da üçü ilə) bağlı olur və
bir xarici «çıxışa» («girişə») malik olur, ya da ikisi ilə bağlı
olur və iki xarici «çıxışa» («girişə») malik olur;
8)
ierarxik-idarəetmənin iyerarxiyası ilə xarakterizə olunur;
9)
qarışıq-müxtəlif alt sistemlərdə strukturun sadalanan növləri
mümkündür.
Strukturlaşmanın bu növlərinin təcrübi öyrənilməsi onların effek-
tivliyinin müxtəlifliyini göstərdi. Belə ki, kifayət qədər sadə və dəqiq qo-
yulmuş tapşırıqlar, eləcə də xətaların buraxılması mümkün olan hərəkətsiz
tapşırıqlar həllərinin tez alınmasını təmin etdiklərindən daha çox iyerarxik
və ulduzlu struktura uyğun gəlir. Çoxəlaqəli struktur imtinasızlıq və həllin
doğruluğu mənasında prosesin həllinin çox vaxt aparmasına baxmayaraq,
tam informasiya əldə edilməyən mürəkkəb tapşırıqlar üçün daha çox
uyğun gəlir. Xətti struktur əsas məlumatların həcminin azlığı ilə sadə
tapşırıqların həlli zamanı pis nəticələr vermir. Dairəvi növə çözümə ya-
radıcı yanaşma tələb olunan yerlərdə üstünlük verilir, o, iştirakçıların öz
fəaliyyətindən daha çox məmnun qalmasını təmin edir. Çözümün nəti-
cəsinə iştirakçıların ixtisaslılığı çoxəlaqəli və mobil strukturda daha az,
ulduzlu və iyerarxik strukturda isə daha çox təsir göstərir.
«Topoqrafiya» baxımından təşkilati məkan aşağıdakılara bö-
lünə bilər: 1. coğrafi (sexlər, bölmələr), 2. funksional (bənna, normal-
laşdırıcı ), 3. status olaraq (işçilər, qulluqçular, rəhbərlər) və ierarxik
olaraq (bölmə rəisi, zavod direktoru).
Təşkilati strukturun əsas tiplərini biz yuxarıda nəzərdən ke-
çirdik, indi onlardan daha effektiv olanlarını müzakirə edək.
Xə tti təş kilati struktur yerarxik cəhətdən ciddi təşkil olunan təşkilati
strukturun bu tipi məsuliyyət zonalarının
bölünməsi və vahid rəhbərliklə xarakterizə olunur.
Xətti təşkilati strukturun üstünlükləri:
• Qarşılıqlı əlaqələrin dəqiq sistemi;
• Birbişa sərəncamlara cavabda reaksiyanın tezliyi;
•
craçıların fəaliyyətinin uzlaşması;
• Qərarların qəbulunda operativlik;
170
• Qəbul olunan qərara görə rəhbərin aydın ifadə olunan
şə
xsi məsuliyyəti.
Bu tip struktura xas olan əsas problem kimi, bilavasitə rəhbərdə
«qapanan» əlaqələrin keyfiyyət və kəmiyyət xarakteristikasını müəyyən
edən nəzarətin diopozonu ilə verilən məhdudlaşdırmanı hesab etmək qəbul
olunub.
Keyfiyyət xarakteristikası baxımından söhbət təkcə birtərəfli və ya
ikitərəfli (istiqamət parametri) yox, həm də nizamlanan, informasiyalı və
problemli (məzmun parametri) olan rəhbər və tabe olanlar arasında infor-
masiya axınlarının məzmun və istiqamətindən gedir. Əlaqələrin kəmiyyət
xarakteristikası keyfiyyətlə müqayisədə daha çox dərəcədə ölçmələrə
məruz qalır. Bir sıra tədqiqatçıların fikrincə bölmələrdə əlaqələrin hesab-
lanmasının aşağıdakı formulu istifadə oluna bilər:
N=n{2n/2+n-1}
Burada n tabe olanların, N əlaqələrin sayıdır.
Bu formul üzrə hesablanmış rəhbərin öz tabeliyində olanlarla
qoşulduğu bütün mümkün münasibətlərin kəmiyyəti cədvəl 11.1-də təsvir
olunub. Cədvəldən belə nəticə çıxır ki, rəhbərin tabelikdə olanlarla mü-
nasibətlərinin kəmiyyətinin prinsipial dəyişikliyi tabelikdə olanların sa-
yının birdən ikiyə artdığı zaman baş verir. Əgər bir rəhbərin (R) tabeliyində
iki şəxs varsa (A və B) onda R və A, eləcə də R və B arasında birbaşa
ə
laqələr saxlamaq olar. Lakin elə hallar da olur ki, R B-nin olduğu halda A
ilə birbaşa əlaqədə olur və ya əksinə. Bundan başqa A və B arasında A-B
və B-A qarşılıqlı əlaqələri mövcuddur.
Cə dvə l 11.1
Tabe olanların sayı
Qarşılıqlı əlaqələrin miqdarı
1
2
3
4
5
6
7
8
9
…
18
1
6
18
44
100
222
490
1018
2376
2259602
171
Beləliklə, rəhbər və birdən artıq tabelikdə olan arasında əla-
qənin üç növünü fərqləndirmək olar: 1) birbaşa, 2) qrup və 3) çarpaz.
erarxik səviyyəsinin işçilərin ümumi sayına münasibətindən asılı
olaraq xətti təşkilati strukturlar «düz» və ya «hündür « ola bilər. Lakin xətti
strukturun bu və ya digər tipinə üstünlük verərək layihələndirilən təşkilatın
aşağıdakı parametrlərindən çıxış etmək lazımdır:
1.rəhbərin üzərinə qoyulmasını nəzərədə tutulan tabe olanların
fəaliyyətinə görə nəzarət sferası (tabe olanların aktivliyinin bütün
növlərini özündə cəmləşdirən geniş və ya fəaliyyətin istiqamətinə görə
ixtisaslaşdırılmış dar);
2.bölmələr arasında qarşılıqlı əlaqənin səviyyəsi (qarşılıqlı
ə
laqənin və informasiya mübadiləsinin yüksək intensivliyi və ya aşağı
intensivliyi);
3.strukturla həll edilən məsələlərin qeyri-müəyyənlik dərəcəsi
(həll yolu məlum olanda və məqsədə çatmağın yolları alqoritmləşdiril-
dikdə aşağı və ya yuxarı);
3.təşkilat qarşısında duran çətinlik səviyyəsi;
Bu suallarla cavablar xətti təşkilati strukturunun tipinin seçimi
üçün əsas ola bilər ( cədvəl 11.2 )
Cədvəl 11.2
Layihələndirilən
təşkilatın parametrləri
Parametrin
xarakteristikası
Xətti təşkilati
strukturun tipi
«yüksək» «düz»
1. Nəzarət sferası
2. Ayrı-ayrı bölmələrin
qarşılıqlı əlaqələrinin səviyyəsi
3. Həll olunan tapşırığın
qeyri-müəyyənlik səviyyəsi
4. Həll olunan tapşırığın
çətinlik səviyyəsi
Geniş
Dar
-
-
Yüksək
Aşağı
-
-
Yüksək
Aşağı
-
-
Yüksək
Aşağı
-
-
Funksional təş kilati struktur. Bu tipli strukturun təşkilat daxilində funk-
siyaların bölüşdürülməsi prinsipi ilə qurulur və daha çox xətti strukturla bir
vaxtda mövcud olur ki, bu da funksional bölmələr öz səlahiyyətləri
çərçivəsində digər istiqamətlərin aşağıda dayanan bölmələrinə göstəriş
vermək hüququ aldıqlarından icraçı üçün ikiqat tabelik yaradır.
Funksional təşkilati strukturlar aşağıdakı üstünlüklərə malikdir:
172
1.
funksional istiqamət üzrə çözümlərin daha dərindən işlənib
hazırlanması;
2.
funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan mütəxəs-
sislərin yüksək səriştəliliyi;
3.
funksional rəhbərlər tərəfindən həll edilən tapşırıqların bir
hissəsindən fərqli menecerlərin
funksional strukturların alt variantlarından biri divizional
(departament) strukturdur. O, bir neçə əsas üzrə qurula bilər:
• məhsula görə («bir məhsul-bir struktur» prinsipi);
• regional və ya coğrafi («bir region- bir struktur»prinsipi);
• seqmental (istehlakçı bazarının seqmenti, «istehlakçıların bir
qrupu –bir struktur» prinsipi).
Təşkilati strukturun uyğunluğu. Çevik strukturlar mühitin tələblərinə
uyğun olaraq dəyişməyə (uyğunlaş-
mağa) qabildirlər.(canlı orqanizmlərlə analogiya üzrə). Onlara layihə və
matrisa təşkilati strukturlar aid edilir.
Layihə təşkilati struktur konkret tapşırıgın həlli üçün yaradılan
təşkilat daxilində mütəxəssislərin müvəqqəti birləşməsini nəzərdə tutur.
Matrisa təşkilati struktur (funksional və qəti tam) layihə for-
ması daim olan təşkilatlar üçün xarakterikdir. Bu halda idarəetmə şaquli
xətti təşkilatin fəaliyyətinin ayrı-ayrı sferalarına uyğun olaraq qurulur,
üfüqi xətt üzrə isə layihələrin idarəedilməsi həyata keçirilir. Matrisa
strukturu üçün mütəxəssislərin təşkilatda mövqelərindən asılı olma-
yaraq onlar arasında birbaşa əlaqələrin yaradılması xarakterikdir.
Matrisa təşkilati strukturun istifadə edilməsi ilə əlaqədar olaraq
meydana çıxan problemlər bir qayda olaraq vahid məqsəddə şaquli və
üfüqi əlaqələrin böyük miqdarını «bağlamaq» zərurəti ilə əlaqədar olan
mürəkkəbliyində nəzərdən keçirilir.
Təş kilatın layihə lə ndirilmə sinin
faktorları. Xarici və daxili mühitin bu parametrlərini
təşkilati
strukturların
yaradılması
zamanı nəzərə almaq lazımdır.
Ümumilikdə faktorların 4 qrupunu ayırmaq olar:
1)
xarici mühit və təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi infrostruktur;
2)
iş texnologiyası və birgə fəaliyyətin tipi;
3)
işçi heyətinin xüsusiyyəti və korporativ mədəniyyət;
173
4)
prototiplər və artıq mövcud olan, özünü analoci təşkilatların
effektiv təşkilati strukturlar kimi göstərənlər.
1.
xarici mühit faktorlarına aid edilir:
• təşkilata təsir göstərən faktorların kəmiyyətini və oxşarlıfq
dərəcəsi ilə təyin edilən xarici mühitin mürəkkəbliyi;
• təşkilata xaricdən təsir göstərən faktorların dəyişməz surəti ilə
ə
laqədar olan xarici mühitin dinamizmi.
Təşkilati strukturun yaradılması zamanı nəzərə almaq lazımdır ki,
təşkilatın xarici mühitinin faktorların xarakterindən asılı olaraq prinsipial
şə
kildə bir-birindən fərqlənən dörd vəziyyət ola bilər (şəkil 11.1).
Şə
kil 11.1. Xarici mühit faktorlarından asılı olaraq
vəziyyətlərin əsas tipləri
Bu halların mümkün variantlarına daha geniş şəkildə baxaq.
Dostları ilə paylaş: |