2)
işçi heyətin xüsusiyyəti-yeni insanlar gəlir, əməkdaşlar təlim
alır, təcrübə əldə edirlər və s.
3)
ətraf mühit-o da dəyişir, özü də bəzən böhranlı vəziyyətdə və
çox əhəmiyyətli dərəcədə-yeni normalar, qanunlar,təhsil meydana çıxır,
bazar dəyişir və s.
Buna görə də təşkilatın layihələndirilməsi prosesi dayandırıla
181
bilməz, effektiv təşkilatda o, daimi olmalıdır. Beləliklə, daha bir mər-
hələ lazımdır.
11. Təşkilata tutulmuş mövqelərin saxlanmasına imkan verən
dəyişikliklər həyata keçirilir. Bu mərhələ aşağıdakı əsas altmərhələləri
özündə birləşdirməlidir (Şəkil 11.4)
Şə
kil 11.4. Yenidən təşkil olunmuş dəyişikliklərin mərhələləri
Müəyyən dövrdə inkişaf strategiyasının
formulə edilməsi
Təş kilati strukturun yenidə n Müasir dövrdə bir çox
formalaş dırılmasın ınmüasir firma strukturun funksional
tendensiyaları tipini seçir ki, bu da hər bir
təsərrüfat həlqəsində ixtisaslaşmanı nəzərə almaq imkanıverir, yekun
nəticədə isə təşkilatı strukturun divizional tipinə (regional və ya
məhsul) gətirirlər. Belə strukturlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:
• geniş səlahiyyətləri olan operativ bölmələrin varlığı;
• çoxsəviyyəli təşkilati struktur;
• səlahiyyətin verilməsi;
• strateci idarəetmə və mərkəzi funksional xidmətin
funksiyalarının ayrılması.
Lakin divizional strukturun bəzi parametrləri müasir vəziyyətdə
onun effektivliyini aşağı salmaq iqtidarındadır:
Fəaliyyət effektinin analizi
Meydana
çıxan
idarəetmə
problemlərinin diaqnostikası
Дяйишикликлярин
мювжуд
ресурсларынын
гиймятляндирилмяси
Дяйишикликляря
тапшырыгларын
формалашдырылмасы
Тяшкилатын йенидян лайищялян-
дирилмяси
Тяшкилати еффективлийин йцксял-
дилмяси
182
1)
müxtəlif bölmələrin mütəxəssislərinin dünya görüşündə açıq
fərq təşkilatın bir bütöv kimi fəaliyyət göstərməsində çətinliklərə gətirib
çıxarır;
2)
müxtəlif bölmələrin fərqi, bəzən isə qarşılıqlı istisna bölmələr
arasında konfliktə gətirib çıxara bilir (məsələn, istehsal həlqəsinin ma-
raqları çərçivəsində daha uzun müddət ərzində eyni tip məhsulun buraxılışı
avadanlıqların yenidən sazlanmasına olan xərclərin azalmasına gətirib
çıxarır, müxtəlif alıcılarla işləyən satış bölməsinin maraqları çərçivəsində
isə bir məhsul tipindən digərinə sürətli keçiddir);
3)
fəaliyyətin, məhsulların, texnologiyanın yeni sahələrinin
mənimsənilməsində məhdudiyyət (istehlakçıların tələblərinin təsiri
altında artım tempinin azalması, kapital qalığının varlığı və istehsal
gücü ilə əlaqədar kiçik seriyalı istehsala yönəlmə tendensiyası );
4)
müxtəlif istiqamət, təhqiqat, konstruktor, istehsal və satış
fəaliyyətinin inteqrasiyasına Mane olan ayrı-ayrı bölmələrin, istehsal
sahələrinin, bazarların müstəqilliyi;
5)
təşkilatın xırda hissələrə bölünməsi üzündən yalnız idarəet-
mənin yüksək eşalonuna açıq olan daxili sahibkarlığı stimullaşdırmada
bacarıqsızlıq.
Beləliklə divizional təşkilati struktur bölmələrə öz güclərini bir
yerə cəmləşdirməyə və birləşdirməyə imkan vermir.
nkişaf istiqamətləri də mümkündür. Struktur bölmələrinin çər-
çivələrini kəsən, bütövlükdə müxtəlif tapşırıqları birləşdirən üfüqi
proseslərə böyük diqqət ayrılır. Belə yanaşmaya nümunə olaraq yeni
təşkilati strukturun işlənib hazırlanmasını tələb etməyən, idarəetmənin
müxtəlif səviyyələrində menecerlərin funksiya və tapşırıqların bağla ol-
duğu idarəetmə proseslərinin və idarəçilik strukturlarının yeni yığımını
təqdim edən kompleks idarəetmə çıxış edir.
Təşkilati strukturun yenidən formalaşdırılmasının üsulları işçi
heyətlə işdə preoritetlərin dəyişməsi ilə əlaqədardır:
• formal strukturdan daha çox idarəetmə effektivliyinin əldə
olunmasını tələb edən matrisa strukturunun tətbiqi;
• icraedici mövqedən stimullaşdırıcı korporativ məqsədlərin
işlənib hazırlanmasında iştirakı keçid;
• işçilərin nəzarətdə saxlanmasından onların qabiliyyətinin və
perspektivlərinin genişlənməsinin inkişafına keçid.
Yeni idarəetmə konsepsiyası çərçivəsində aparıcı proseslər:
183
• sahibkarlıq-təşəbbüsün həvəsləndirilməsi, idarəetmənin birinci
həlqəsində yaradıcılıq və sahibkarlığın təminatıdır;
• inteqrasiya- təşkilati struktur çərçivəsində balanslaşdırılmış
inkişaf və potensialın, səriştənin birləşdirilməsidir;
• innovasiya- dəyişikliklər və yeniliyin tətbiqi ilə stimullaşdırma
və idarəetmədir.
Yeni yanaşmanın əsas fərqlərindən biri təşkilati məqsədlərin və
tapşırıqların işlənib hazırlanması nizamıdır. Əvvəllər strateci tapşırıqları
yüksək rəhbərlik formalaşdırırdı, ancaq strategiya yalnız o vaxt effektlidir
ki, geniş miqyaslı təşkilati tapşırıqlarda yazılır. Bu o deməkdir ki, işçi
heyətin strateci məqsədlərə tərəfdar olmağa qabil olduğu, dəyişikliyə meyl
etdiyi və firmanın inkişafında iştirak etdiyi bir təşkilat yaratmaq lazımdır.
11.2.
ş çi heyə tə tə lə batın planlaş dırılması
Burada ppolit Matveeviç, Benderin tanışlarının tarixçəsindən bezərək
və onu öz mövqeyindən döndərə bilməyəcəyini görərək razılaşdı
- Yaxşı, - dedi o, - mən sizə hər şeyi aydınlaşdıraram. «Son nəticədə
köməkçisiz çətindir, - fikirləşdi ppolit Matveeviç, - o deyəsən, böyük
fırıldaqçıdır. Ola bilsin belə faydalıdır».
. lf, E.Petrov. On iki stul
Aydın görünür ki, işçi heyətin tələbatın planlaşdırılması təşkilatda
ümumi planlaşdırma prosesinin bir hissəsidir. Yekun nəticədə uğurlu kadr
planlaşdırılması aşağıdakı suallara cavabların bilgisinə əsaslanır
12
:
1)
nə vaxt və harada hansı ixtisaslı nə qədər işçi tələb olunur;
2)
hansı yolla artıq işçi heyətinin istifadəsini cəlb etmək və
qısaltmaq, yaxud optimallaşdırmaq olar;
3)
işçi heyətin qabiliyyətinə, bacarığına və daxili motivasiyasına
uyğun olaraq onlardan daha yaxşı necə istifadə etmək olar;
4)
işçi heyətinin inkişafı üçün hansı yolla şərait təmin olunmalıdır;
5)
tədbirlərin planlaşdırılmasına hansı xərc tələb olunur.
ş
çi heyətin tələbatın Təşkilatın işçi heyətə tələbatının
qiymə tlə ndirilmə sinin qiymətləndirilməsi kəmiyyət və
xarakteri keyfiyyət xarakteri daşıya bilər. «nə
qədər» sualına cavaba əsaslanan işçi heyətə
1 Menjmentin təşkili / Z.P.Rumyantseva və N.A.Salamatina – M.: NFRA –
M., 1995.
184
tələbatın kəmiyyət qiymətləndirilməsi təqdim olunan təşkilati strukturun
analizinə (idarəetmə səviyyələri, bölmələrin miqdarı, məsuliyyətin
bölgüsü), istehsal texnologiyasına tələbə (icraçıların birgə fəaliyyətinin təş-
kil olunması forması), marketinq planına (müəssisə quruluşlarında planın
tətbiqi, istehsalın döndərilməsinin mərhələliyi), eləcə də işçi heyətin
kəmiyyət xarakteristikasının dəyişməsinin proqnozuna (məsələn, texnolo-
giyanın dəyişməsinin nəzərə alınması ilə) əsaslanır.
ş
çi heyətə tələbatın keyfiyyət qiymətləndirilməsi «kimə» sualına
cavab vermək cəhdidir. Bu kəmiyyət qiymətləndirilməsi məqsədləri üçün
analoci olan analizin ardınca təşkilata lazım olan işçi heyətin dəyərlər
istiqaməti, mədəniyyət və təhsil səviyyəsi professional vərdişlər və
bacarığın iştirak etməli olduğuna görə proqnozun daha mürəkkəb növüdür.
Bu halda işçi heyətin minimum olaraq müəssisənin rasional operativ və
strateci məqsədlərini müəyyən etmək imkanı və bu məqsədlərə çatılmasını
təmin edən optimal idarəetmə qərarlarının formalaşmasının həyata ke-
çirilməsi imkanları nəzərə alınmalıdır.
ş
çi heyətin qiymətləndirilməsində vacib məqam aşağıdakıları
özündə cəmləşdirən komplektləşdirmənin təşkilatın və maliyyə plan-
larının işlənib hazırlanmasıdır:
• işçi heyətin cəlb olunması üzrə tədbirlər proqramının işlənib
hazırlanması;
• namizədlərin qiymətləndirilməsi metlodlarının işlənib hazırlan-
ması və ya adaptasiyası;
• işçi heyətin cəlb olunması və qiymətləndlirilməsinə sərf olunan
maliyyə xərclərinin hesabı;
• qiymətləndirmə tədbirlərinin reallaşdırılması;
• işçi heyətin inkişaf proqramının işlənib hazırlanması;
• işçi heyətin inkişaf proqramının həyata keçirilməsinə xərclərin
qiymətləndirilməsi.
ş
çi heyətə tələbatın şçilərin, onların professional və
hesablanması ixtisas heyətinin lazımi sayını
müəyyən etmək aşağıdakılara imkan verir:
1)
istehsal proqrammı;
2)
hazırlanma normaları;
3)
əmək səmərəliliyinin yüksəldilməsinin plavnlaşdırılmış addımları;
4)
işin strukturu.
şçi heyətin sayının hesabı cari və ya operativ, uzunmüddətli və ya
perspektiv ola bilər.
185
1. ş çi heyə tə cari tə lə bat.
Müəssisənin A kadrlarına ümumi tələbatı aşağıdakı məbləğ
kimi müəyyən edilir:
A=Ç+ƏT
Burada Ç istehsalın həcmi ilə müəyyən edilən kadrlara baza
tələbatıdır.
Ə
T kadrlara əlavə tələbatdır.
Müəssisənin kadrlara baza tələbatı olan Ç aşağıdakı formulu
üzrə müəyyən edilir:
Ç= H/H
Burada H istehsal həcmi, H bir işçiyə düşən məhsuldur.
Daha konkret hesablar bir qayda olaraq, aşağıdakı kateqoriyalar
üzrə ayrıca aparılır:
• işçilər-işəmuzdçular (məhsulun əmək tutumu, iş vaxtının fon-
du, normaların yerinə yetrilmə səviyyəsi nəzərə alınmaqla);
• işçilər-günəmuzdçular (işin təhkim olunmuş zonaları və əmək
tutumu, işçi heyətin sayının norması, normaya salınmış tapşırıqların
ə
mək tutumu, iş vaxtı fondu nəzərə alınmaqla);
• şagirdlər (yeni işçilərin və təlimin planlı müddətinin hazırlan-
masına olan tələbat nəzərə alınmaqla);
• xidmətçi heyət (norma tiplərinə və ştat cədvəlinə yönələrək);
• rəhbərlik edən heyət (idarəetmə normalarından çıxış edərək
müəyyən olunur).
Kadrlara əlavə tələbat (ƏT)-bu hesablama dövrünün əvvəlində
ümumi tələbatla işçi heyətin varlığı arasında fərqdir. Əlavə tələbatın
hesablanması zamanı nəzərə alınır:
1) müəssisənin inkişafı (istehsalın çoxalması ilə əlaqədar vəzi-
fələrin artımının elmi olaraq əsaslandırılmış qaydada müəyyən edil-
məsi);
Ə
T=A
pl
- A
baz
Burada A
pl
və A
baz
planlaşdırılan və baza dövründə mütəxəs-
sislərə ümumi tələbatdır;
2) Müvəqqəti olaraq mütəxəssislərin vəzifəsini tutan praktik-
lərin qismən dəyişdirilməsi;
Ə
T=A
pl
· Ə
ç
Burada Ə
ç
mütəxəssislərin çıxıb getməsinin əmsalıdır (təcrübə
göstərir ki, bu ildə ümumi saydın 2-4%-dir);
3) mütəxəssislərin və rəhbərlərin vəzifəsini tutan işçilərin təbii
186
çıxıb getməsinin yerinin doldurulması (kadr heyətinin demoqrafik
göstəricilərinin qiymətləndirilməsi, ölüm miqdarının hesablanması,…);
4) təsdiq olunmuş ştatdan çıxış edərək, vakant vəzifələr,
işçilərin gözlənilən çıxıb getməsi.
2.
Mütəxəssislərə uzunmüddətli tələbat.
Bu hesablama üç ildən artıq müddətə planlaşdırmanın dərinliyi
zamanı həyata keçrilir.
Perspektivdə mütəxəssislərə tələbatın təyin edilməsi, sahələrin
və istehsalın inkişafının ətraflı planı olmadığı zaman mütəxəssislərin
sayının istehsal həcminə nisbəti kimi hesablanan mütəxəssislərə doyma
dərəcəsinin əmsalından çıxış edərək hesablama metodu tətbiq olunur.
Bu göstəricinin nəzərə alınması ilə mütəxəssislərə tələbat aşağıdakı
şə
kildə görünəcək:
A=S
i
+Ə
n
Burada S
i
işləyənlərin sayının orta götürülmüş miqdarı,
Ə
n
mütəxəssislərə doyma dərəcəsinin normativ əmsalıdır.
11.3.
Regionda kadr və ziyyə tinin analizi
Bir dəfə güclü gurultu zamanı qığılcım bir neçə nəfər
adamı öldürdü. «Təəssüf – dedi bir nəfər: lazım olanları yox».
A.E. zmaylov. Qeydlə r
Təşkilatın formalaşdırılması mərhələsində regionda kadr vəziyyə-
tinin analizi xüsusi ilə vacibdir. O, ilk növbədə layihələndirmə və biznes
planlaşdırması məqsədləri üçün mövcuddur. Bu analizin əsas nəticəsi
regionda işçi qüvvələrinin bazarının seqmentlərinin ayrılmasıdır.
Aşağıdakılar barəsində informasiya toplamaq və analiz etmək
lazımdır:
• əsas professional-yaş qrupları;
• ixtisasın regional bazarı;
• kateqoriyalar üzrə əmək ödənişlərinin səviyyəsi;
• kateqoriyalar üzrə məşğulluq səviyyəsi;
• mütəxəssislər buraxan və onları yenidən hazırlayan təhsil
müəssisələri;
• demoqrafik vəziyyət və demoqrafik proqnoz;
• region sakinlərinin milli və mədəni xüsusiyyətləri.
Əsas professional-yaş qruplarının analizini apararaq bu və ya
187
digər strata daxilən xas olan xarakter xüsusiyyətlərini nəzərə almaq
lazımdır. Belə ki, gənc işçilər üçün karyeranın başlanğıcı və müasir
ixtisaslara yiyələnmək hazırlığı ilə əlaqədar xüsusiyyətlər xarakterikdir.
Bir tərəfdən karyeranın başlanğıcı praktiki vərdişlərin çatışmazlığı,
digər tərəfdən iş prosesinə böyük emosional cəlb olunmadır. Eyni ilə
müasir ixtisaslara meyl etmə kimi yeninin tətbiqini təcrid edən ste-
rotiplər olmur, lakin əgər söhbət təşkilatda fəaliyyətin və davranışın
ə
nənəvi sxemlərinin təşkilatda reallaşdırılmasından gedirsə, bu meyl
yetərsiz ola bilər. Bir sıra tələblərə cavab verən orta yaşlı işçilər
arasında rəhbər seçilmək barədə fikir olur.
xtisasın regional bazarının analizinin nəticəsi işçilərin
aşağıdakı əsas kateqoriyaları üzrə kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərinə
malik olmalıdır:
13
• qeyri-fiziki əmək işçilərinin yüksək təbəqəsi;
• qeyri fiziki əmək işçilərinin aşağı təbəqəsi;
• fiziki əmək işçilərinin yüksək təbəqəsi;
• fiziki əmək işçilərinin aşağı təbəqəsi;
• fermerlər və kənd təsərrüfatı işçiləri.
Kateqoriyalar üzrə əmək ödənişləri səviyyəsinin analizi yaxşı
olardı ki, təkcə regionda olan rəsmi statistikaya yox, həm də xüsusi
sosioloci tədqiqatlara və mətbuat materiallarının kontent-analizinə
ə
saslansın. Eyni ilə kateqoriyalar üzrə məşğulluq səviyyəsini və işçi
müəssisəsinin, onun ixtisaslaşmasının, mütəxəssislərin buraxılma həcmi
və hazırlıq keyfiyyəti nəzərə alınmaqla mütəxəssislərin hazırlıq, təkmil-
ləşdirmə və ixtisaslarının artırılması ilə məşğul olan təhsil müəssisələri
üzrə informasiyanı qiymətləndirməyə yanaşılır.
Regionda demoqrafik vəziyyətin qiymətləndirilməsi və demo-
qrafik proqnoz aşağıdakılara əsaslanır: əhalinin sayına, regionun yaş
strukturuna, əhalinin təbii artımının qiymətləndirilməsinə, doğum sə-
viyyəsinə, miqrasiya səviyyəsinə.
Bəzi regionlar və ixtisaslaşmış təşkilatlar üçün nümunə kimi
aşağıdakı xarakteristikaların öyrənildiyi region sakinlərinin milli və
mədəni xüsusiyyətlərinin analizini aparmaq vacibdir:
• region sakinləri üçün ənənəvi olan professional fəaliyyətin
növləri;
13
Kazmina O.E., Puçkov P. . Etnodemoqrafiyanın əsasları. – M., 1994
188
• dini və ya ibadət adətləri, həyatın iqlim şərtləri və s.ilə əlaqədar
olan həyat obrazının xüsusiyyətləri;
• gənc insanların ixtisasın seçimində azadlıq və ya ənənəvilik;
• müstəqil şəkildə əmək fəaliyyətinin başlanğıcının orta yaş
həddi;
• ailə qurulmasının orta yaş həddi;
• ailə həyatında mütəxəssislərin xüsusən də qadının işləməsinin
qəbul edilən olub-olmaması, ailədə uşaqların orta sayı, gənc
ailələlərin ayrı yaşayıb-yaşamaması)
11.4.
Fəaliyyətin analizi. Vəzifə təlimatları
Paxorukov, bəs səni nə üçün posta qoyublar?
- Ona görə ki, yatmayım, siqaret çəkməyim və həm də heç kəsdən heç
bir şey və hədiyyələr qəbul etməyim.
- Vəssalam?
- Həm də ona görə ki, keçən cənab zabitləri müəyyən edilmiş qaydada
salamlamaq üçün.
- Belə. Otura bilərsən.
A. .Kuprin. Tə kbə tə k döyüş
Fəaliyyət analizinin Fəaliyyət analizi aşağıdakı
mə qsə d və və zifə lə ri suallara cavab verməlidir:
1)
Əsas istehsal əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi üçün işçiyə
nə qədər vaxt lazımdır;
2)
Hansı istehsal əməliyyatlarını daha ümumi iş yeri anlayışında
qruplaşdırmaq olar;
3)
Əmək məhsuldarlığının artırılmasından ötəri iş yeri necə təşkil
edilməlidir;
4)
Mövcud iş yeri üçün hansı iş recimi optimaldır;
5)
Mövcud istehsal əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi üçün işçi
hansı xarakteristikalara (xüsusiyyətlərə) malik olmalıdır;
6)
işçi heyətin idarə edilməsi proqramının yaradılması üçün iş
yerinin analizi nəticəsində alınmış informasiyadan necə istifadə
etmək olar.
ş
yerinin analiz və təşkilinin (səmərələşdirməsinin) aşağıdakı
mərəhələlərini ayırmaq olar (Cədvəl 11.5).
14
14
vantseviç C.M.Lobanov A.A. nsan resurslarının idarəedilməsi. – M.: ş;
1993
189
Cədvəl 11.5
Addım 1.
Addım 2.
Addım 3.
Addım 4.
Addım 5.
Addım 6.
Addım 7a.
Addım 7b.
Addım 8.
Təşkilatın strukturunun analizi və onda hər bir iş prosesinin
yeri;
ş
yerinin ( Y) analizinin məqsədinin, onda informasiyanın
necə istifadə olunacağının təyin edilməsi;
Tipik Y-lərinin seçimi;
Y analizi metodunun seçimi və lazımi informasiyaların
toplanması məqsədi ilə onun istifadəsi;
Y-nin təsviri;
Y-nin xüsusiyyətlərinin yaradılması;
Y-ni layihələndirmək üçün informasiyaların istifadəsi;
Vəzifədə işə namizədlərin qiymətləndirmə meyarlarının
yaradılması üçün informasiyaların istifadəsi;
Şə
kli dəyişdirilmiş Y layihəsinin qiymətləndirilməsi və
tətbiqi;
1-6 addımlarının reallaşması gedişində toplanmış mövcud iş
yerləri haqqında informasiya aşağıdakılar üçün istifadə oluna bilər:
1) iş prosesinin layihələndirilməsi (addım 7a) və iş element-
lərinin, öhdəliklərin və işçinin vəzifəsinin optimal şəkildə birləşdiril-
məsinin seçimi üçün. Çatışmazlıqların aşkar edilməsi və aradan qal-
dırılması məqsədi ilə 8-ci addımın gedişində layihələndirilmiş variant-
lar diqqətlə yoxlanılır;
2) vəzifədə işə namizədlərin qiymətləndirmə meyarlarının siya-
hısının formalaşdırılması üçün (addım 7b).
ş
yerlərinin analizinin nəticələri kadr proqramlarının real-
laşması zamanı istifadə oluna bilər (cədvəl 11.6)
15
Cə dvə l 11.6
Proqramın
adı
nformasiyanın mə zmunu və onun istifadə mə qsə dlə ri
ş
yerinin təsviri
ş
prosesinin, işçinin öhdəliklərinin və onun məsuliyyət
dərəcəsinin mahiyyətinin ifadəsi, iş şərtləri haqqında
məlumat;
ş
prosesinin xüsu-
siyyəti
craçının malik olmalı olduğu şəxsi və professional
keyfiyyətlər;
15
vantseviç C.M., Lobanov A.A. Ukaz soç.
190
ş
yeri layihəsinin ya-
radılması
Mövcud iş vəzifəsi ilə əlaqədar elementlərin, öhdəliklərin
və tapşırıqların optimal uyğunluğu;
Ə
məkdaşların yığımı
Namizədlərin vəzifələrə yığımı və qiymətləndirilməsi
prosedurunun layihələndirilməsi zamanı istifadə edilən
icraçının malik olmalı olduğu şəxsi və professional
keyfiyyətlər;
Ə
mək
sə mə rə liyinin
qiymə tlə ndirilmə si
Y üçün əmək məhsuldarlığı səviyyəsinin «qəbul edilən»
(etik) hesabı üçün istifadə olunan planlı və faktiki
məhsuldarlıq;
Kadrların hazırlanması
və
ixtisasın
tə kmilləş dirilmə si
stehsal vəzifələri və funksiyalarının təsviri, hazırlığın
effektiv proqramlarının yaradılması üçün professional
ə
həmiyyət kəsb edən keyfiyyət və vərdişlərin siyahısıdır;
Karyeranın
planlaş dırılması
və
xidmə t
üzrə
irə li
çə kilmə
rəli çəkilmə və rotasiyanın optimal proqramlarının
yaradılması üçün istehsal proseslərinin qarşılıqlı asılılığı
və ardıcıllığı haqqında məlumatlar;
Ə
mək ödənişi
Müqayisə, adekvat qiymətləndirmə və effektiv stimul-
laşdırma üçün bazanın əldə edilməsi məqsədi ilə əmək
şə
raiti, məhsuldarlıq səviyyəsi barədə məlumatlar;
Ə
mə k tə hlükə sizliyi
Texniki təhlükəsizlik üzrə təlimatın yaradılması, onların
həvəsləndirilməsi və qiymətləndirilməsi məqsədi ilə
təhlükəsiz iş normativləri, avadanlıqların yerləşdirilməsi,
işçilərin qarşılıqlı fəaliyyəti barədə informasiya;
Dostları ilə paylaş: |