Heyət n darə ed lm



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə20/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   54

2)

  işçi heyətin xüsusiyyəti-yeni insanlar gəlir, əməkdaşlar  təlim 

alır, təcrübə əldə edirlər və s. 



3)

  ətraf mühit-o da dəyişir, özü də bəzən böhranlı vəziyyətdə və 

çox  əhəmiyyətli  dərəcədə-yeni  normalar,  qanunlar,təhsil  meydana  çıxır, 

bazar dəyişir və s.   

  Buna görə də təşkilatın layihələndirilməsi prosesi dayandırıla 



 

 

 



181 

bilməz, effektiv təşkilatda o, daimi olmalıdır. Beləliklə, daha bir mər-

hələ lazımdır. 

11.  Təşkilata  tutulmuş  mövqelərin  saxlanmasına  imkan  verən 

dəyişikliklər  həyata  keçirilir.  Bu  mərhələ  aşağıdakı  əsas  altmərhələləri 

özündə birləşdirməlidir (Şəkil 11.4)       

 

Şə



kil 11.4. Yenidən təşkil olunmuş dəyişikliklərin mərhələləri 

 

Müəyyən  dövrdə  inkişaf  strategiyasının 



formulə edilməsi 

   

                                                                                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Təşkilati strukturun yenidən              Müasir dövrdə bir çox 

formalaşdırılmasın ınmüasir              firma strukturun funksional 

tendensiyaları                                tipini  seçir  ki,  bu  da  hər  bir 

təsərrüfat  həlqəsində  ixtisaslaşmanı  nəzərə  almaq  imkanıverir,  yekun 

nəticədə  isə  təşkilatı  strukturun  divizional  tipinə  (regional  və  ya 

məhsul) gətirirlər. Belə strukturlar aşağıdakılarla xarakterizə olunur:   

•  geniş səlahiyyətləri olan operativ bölmələrin varlığı; 

•  çoxsəviyyəli təşkilati struktur; 

•  səlahiyyətin verilməsi; 

•  strateci  idarəetmə  və  mərkəzi  funksional  xidmətin 

funksiyalarının ayrılması. 

Lakin divizional strukturun bəzi parametrləri müasir vəziyyətdə 

onun effektivliyini aşağı salmaq iqtidarındadır: 

      Fəaliyyət effektinin analizi 

Meydana 

çıxan 


idarəetmə 

problemlərinin diaqnostikası

 

Дяйишикликлярин 



мювжуд 

ресурсларынын 

гиймятляндирилмяси 

Дяйишикликляря 

тапшырыгларын 

формалашдырылмасы 

Тяшкилатын  йенидян  лайищялян-

дирилмяси 

Тяшкилати  еффективлийин  йцксял-

дилмяси 


 

182 


 

1)

  müxtəlif  bölmələrin  mütəxəssislərinin  dünya  görüşündə  açıq 



fərq  təşkilatın  bir  bütöv  kimi  fəaliyyət  göstərməsində  çətinliklərə  gətirib 

çıxarır; 

2)

  müxtəlif bölmələrin fərqi, bəzən isə qarşılıqlı istisna bölmələr 



arasında  konfliktə  gətirib  çıxara  bilir  (məsələn,  istehsal  həlqəsinin  ma-

raqları çərçivəsində daha uzun müddət ərzində eyni tip məhsulun buraxılışı 

avadanlıqların  yenidən  sazlanmasına  olan  xərclərin  azalmasına  gətirib 

çıxarır,  müxtəlif  alıcılarla  işləyən  satış  bölməsinin  maraqları  çərçivəsində 

isə bir məhsul tipindən digərinə sürətli keçiddir); 

3)

  fəaliyyətin,  məhsulların,  texnologiyanın  yeni  sahələrinin 



mənimsənilməsində  məhdudiyyət  (istehlakçıların  tələblərinin  təsiri 

altında  artım  tempinin  azalması,  kapital  qalığının  varlığı  və  istehsal 

gücü ilə əlaqədar kiçik seriyalı istehsala yönəlmə tendensiyası ); 

4)

  müxtəlif  istiqamət,  təhqiqat,  konstruktor,  istehsal  və  satış 



fəaliyyətinin  inteqrasiyasına  Mane  olan  ayrı-ayrı  bölmələrin,  istehsal 

sahələrinin, bazarların müstəqilliyi; 

5)

  təşkilatın xırda hissələrə bölünməsi üzündən yalnız idarəet-



mənin yüksək eşalonuna açıq olan daxili sahibkarlığı stimullaşdırmada 

bacarıqsızlıq. 

Beləliklə divizional təşkilati struktur bölmələrə öz güclərini bir 

yerə cəmləşdirməyə və birləşdirməyə imkan vermir. 

nkişaf istiqamətləri də mümkündür. Struktur bölmələrinin çər-

çivələrini  kəsən,  bütövlükdə  müxtəlif  tapşırıqları  birləşdirən  üfüqi 

proseslərə  böyük  diqqət  ayrılır.  Belə  yanaşmaya  nümunə  olaraq  yeni 

təşkilati  strukturun  işlənib  hazırlanmasını  tələb  etməyən,  idarəetmənin 

müxtəlif səviyyələrində menecerlərin funksiya və tapşırıqların bağla ol-

duğu idarəetmə proseslərinin və idarəçilik strukturlarının yeni yığımını 

təqdim edən kompleks idarəetmə çıxış edir.   

Təşkilati  strukturun  yenidən  formalaşdırılmasının  üsulları  işçi 

heyətlə işdə preoritetlərin dəyişməsi ilə əlaqədardır: 

• formal  strukturdan  daha  çox  idarəetmə  effektivliyinin  əldə 

olunmasını tələb edən matrisa strukturunun tətbiqi; 

• icraedici  mövqedən  stimullaşdırıcı  korporativ  məqsədlərin 

işlənib hazırlanmasında iştirakı keçid; 

• işçilərin  nəzarətdə  saxlanmasından  onların  qabiliyyətinin  və 

perspektivlərinin genişlənməsinin inkişafına keçid. 

Yeni idarəetmə konsepsiyası çərçivəsində aparıcı proseslər: 



 

 

 



183 

• sahibkarlıq-təşəbbüsün həvəsləndirilməsi, idarəetmənin birinci 

həlqəsində yaradıcılıq və sahibkarlığın təminatıdır; 

• inteqrasiya-  təşkilati  struktur  çərçivəsində  balanslaşdırılmış 

inkişaf və potensialın, səriştənin birləşdirilməsidir; 

• innovasiya- dəyişikliklər və yeniliyin tətbiqi ilə stimullaşdırma 

və idarəetmədir.   

Yeni  yanaşmanın  əsas  fərqlərindən  biri  təşkilati  məqsədlərin  və 

tapşırıqların  işlənib  hazırlanması  nizamıdır.  Əvvəllər  strateci  tapşırıqları 

yüksək rəhbərlik formalaşdırırdı, ancaq strategiya yalnız o vaxt effektlidir 

ki,  geniş  miqyaslı  təşkilati  tapşırıqlarda  yazılır.  Bu  o  deməkdir  ki,  işçi 

heyətin strateci məqsədlərə tərəfdar olmağa qabil olduğu, dəyişikliyə meyl 

etdiyi və firmanın inkişafında iştirak etdiyi bir təşkilat yaratmaq lazımdır.   

 

11.2.



  şçi heyətə tələbatın planlaşdırılması 

 

Burada  ppolit  Matveeviç,  Benderin  tanışlarının  tarixçəsindən  bezərək 



və onu öz mövqeyindən döndərə bilməyəcəyini görərək razılaşdı 

-  Yaxşı,  -  dedi  o,  -  mən  sizə  hər  şeyi  aydınlaşdıraram.  «Son  nəticədə 

köməkçisiz  çətindir,  -  fikirləşdi  ppolit  Matveeviç,  -  o  deyəsən,  böyük 

fırıldaqçıdır. Ola bilsin belə faydalıdır». 



. lf, E.Petrov. On iki stul 

 

Aydın görünür ki, işçi heyətin tələbatın planlaşdırılması təşkilatda 

ümumi planlaşdırma prosesinin bir hissəsidir. Yekun nəticədə uğurlu kadr 

planlaşdırılması aşağıdakı    suallara cavabların bilgisinə əsaslanır

12



1)



  nə vaxt və harada hansı ixtisaslı nə qədər işçi tələb olunur; 

2)

  hansı  yolla  artıq  işçi  heyətinin  istifadəsini  cəlb  etmək  və 



qısaltmaq, yaxud optimallaşdırmaq olar; 

3)

  işçi  heyətin  qabiliyyətinə,  bacarığına  və  daxili  motivasiyasına 



uyğun olaraq onlardan daha yaxşı necə istifadə etmək olar; 

4)

  işçi heyətinin inkişafı üçün hansı yolla şərait təmin olunmalıdır; 



5)

  tədbirlərin planlaşdırılmasına hansı xərc tələb olunur. 

 

ş

çi heyətin tələbatın          Təşkilatın işçi heyətə tələbatının   



qiymətləndirilməsinin        qiymətləndirilməsi kəmiyyət və   

xarakteri                            keyfiyyət xarakteri daşıya bilər. «nə   

                                            qədər» sualına cavaba əsaslanan işçi heyətə 

                                            

1 Menjmentin təşkili / Z.P.Rumyantseva və N.A.Salamatina – M.:  NFRA – 

M., 1995.   


 

184 


 

tələbatın  kəmiyyət  qiymətləndirilməsi  təqdim  olunan  təşkilati  strukturun 

analizinə  (idarəetmə  səviyyələri,  bölmələrin  miqdarı,  məsuliyyətin 

bölgüsü), istehsal texnologiyasına tələbə (icraçıların birgə fəaliyyətinin təş-

kil olunması forması),  marketinq planına (müəssisə quruluşlarında planın 

tətbiqi,  istehsalın  döndərilməsinin  mərhələliyi),  eləcə  də  işçi  heyətin 

kəmiyyət  xarakteristikasının dəyişməsinin proqnozuna (məsələn, texnolo-

giyanın dəyişməsinin nəzərə alınması ilə) əsaslanır.   

ş

çi heyətə tələbatın keyfiyyət qiymətləndirilməsi «kimə» sualına 



cavab  vermək cəhdidir. Bu kəmiyyət qiymətləndirilməsi məqsədləri üçün 

analoci  olan  analizin  ardınca  təşkilata  lazım  olan  işçi  heyətin  dəyərlər 

istiqaməti,  mədəniyyət  və  təhsil  səviyyəsi  professional  vərdişlər  və 

bacarığın iştirak etməli olduğuna görə proqnozun daha mürəkkəb növüdür. 

Bu  halda  işçi  heyətin    minimum  olaraq  müəssisənin  rasional operativ  və 

strateci məqsədlərini müəyyən etmək imkanı və bu məqsədlərə çatılmasını 

təmin  edən  optimal  idarəetmə  qərarlarının  formalaşmasının  həyata  ke-

çirilməsi imkanları nəzərə alınmalıdır. 

ş

çi  heyətin  qiymətləndirilməsində  vacib  məqam  aşağıdakıları 



özündə  cəmləşdirən  komplektləşdirmənin  təşkilatın  və  maliyyə  plan-

larının işlənib hazırlanmasıdır: 

• işçi  heyətin  cəlb  olunması  üzrə  tədbirlər  proqramının  işlənib 

hazırlanması; 

• namizədlərin qiymətləndirilməsi metlodlarının işlənib hazırlan-

ması və ya adaptasiyası; 

• işçi heyətin cəlb olunması və qiymətləndlirilməsinə sərf olunan 

maliyyə xərclərinin hesabı; 

• qiymətləndirmə tədbirlərinin reallaşdırılması; 

• işçi heyətin inkişaf proqramının işlənib hazırlanması; 

• işçi  heyətin inkişaf  proqramının  həyata  keçirilməsinə  xərclərin 

qiymətləndirilməsi. 

ş

çi heyətə tələbatın          şçilərin, onların professional və   

hesablanması                      ixtisas heyətinin lazımi sayını   

                                              müəyyən etmək aşağıdakılara imkan verir:   

1)

  istehsal proqrammı; 



2)

  hazırlanma normaları; 

3)

  əmək səmərəliliyinin yüksəldilməsinin plavnlaşdırılmış addımları; 



4)

  işin strukturu. 

      şçi heyətin sayının hesabı cari və ya operativ, uzunmüddətli və ya 

perspektiv ola bilər. 



 

 

 



185 

1.  şçi heyətə cari tələbat. 

Müəssisənin  A  kadrlarına  ümumi  tələbatı  aşağıdakı  məbləğ 

kimi müəyyən edilir: 

A=Ç+ƏT 


Burada  Ç  istehsalın  həcmi  ilə  müəyyən  edilən  kadrlara  baza 

tələbatıdır. 

Ə

T kadrlara əlavə tələbatdır.   



Müəssisənin  kadrlara  baza  tələbatı  olan  Ç  aşağıdakı  formulu 

üzrə müəyyən edilir: 

Ç= H/H 

Burada  H istehsal həcmi, H bir işçiyə düşən məhsuldur. 



Daha konkret hesablar bir qayda olaraq, aşağıdakı kateqoriyalar 

üzrə ayrıca aparılır: 

•  işçilər-işəmuzdçular  (məhsulun əmək  tutumu,  iş  vaxtının fon-

du, normaların yerinə yetrilmə səviyyəsi nəzərə alınmaqla); 

•  işçilər-günəmuzdçular (işin təhkim olunmuş zonaları və əmək 

tutumu,  işçi  heyətin  sayının  norması,  normaya  salınmış  tapşırıqların 

ə

mək tutumu, iş vaxtı fondu nəzərə alınmaqla); 



•  şagirdlər (yeni işçilərin və təlimin planlı müddətinin hazırlan-

masına olan tələbat nəzərə alınmaqla); 

•  xidmətçi heyət (norma tiplərinə və ştat cədvəlinə yönələrək); 

•  rəhbərlik  edən  heyət  (idarəetmə  normalarından  çıxış  edərək 

müəyyən olunur). 

Kadrlara əlavə tələbat (ƏT)-bu hesablama dövrünün əvvəlində 

ümumi  tələbatla  işçi  heyətin  varlığı  arasında  fərqdir.  Əlavə  tələbatın 

hesablanması zamanı nəzərə alınır: 

1) müəssisənin inkişafı (istehsalın çoxalması ilə əlaqədar vəzi-

fələrin  artımının  elmi  olaraq  əsaslandırılmış  qaydada  müəyyən  edil-

məsi); 

Ə

T=A



pl 

- A


baz 

Burada  A

pl 

  və  A


baz 

planlaşdırılan  və  baza  dövründə  mütəxəs-

sislərə ümumi tələbatdır;   

2)  Müvəqqəti  olaraq  mütəxəssislərin  vəzifəsini  tutan  praktik-

lərin qismən dəyişdirilməsi;   

Ə

T=A



pl 

· Ə


ç 

 

Burada  Ə



ç 

mütəxəssislərin  çıxıb  getməsinin  əmsalıdır  (təcrübə 

göstərir ki, bu ildə ümumi saydın 2-4%-dir); 

3) mütəxəssislərin və rəhbərlərin vəzifəsini tutan işçilərin təbii 



 

186 


 

çıxıb  getməsinin  yerinin  doldurulması  (kadr  heyətinin  demoqrafik 

göstəricilərinin qiymətləndirilməsi, ölüm miqdarının hesablanması,…); 

4)  təsdiq  olunmuş  ştatdan  çıxış  edərək,  vakant  vəzifələr, 

işçilərin gözlənilən çıxıb getməsi. 

2.

 

Mütəxəssislərə uzunmüddətli tələbat.

   


Bu hesablama üç ildən artıq müddətə planlaşdırmanın dərinliyi 

zamanı həyata keçrilir. 

Perspektivdə  mütəxəssislərə  tələbatın  təyin  edilməsi,  sahələrin 

və  istehsalın  inkişafının  ətraflı  planı  olmadığı  zaman  mütəxəssislərin 

sayının istehsal həcminə nisbəti kimi hesablanan mütəxəssislərə doyma 

dərəcəsinin  əmsalından  çıxış  edərək  hesablama  metodu  tətbiq  olunur. 

Bu  göstəricinin  nəzərə  alınması  ilə  mütəxəssislərə  tələbat  aşağıdakı 

şə

kildə görünəcək: 



      A=S

i



n

 

Burada S



i

 işləyənlərin sayının orta götürülmüş miqdarı,   

Ə

n

 mütəxəssislərə doyma dərəcəsinin normativ əmsalıdır. 



 

11.3.

  Regionda kadr vəziyyətinin analizi   

 

Bir dəfə güclü gurultu zamanı qığılcım bir neçə nəfər 



  adamı öldürdü. «Təəssüf – dedi bir nəfər: lazım olanları yox». 

A.E. zmaylov. Qeydlə

 

Təşkilatın formalaşdırılması mərhələsində regionda kadr vəziyyə-

tinin  analizi  xüsusi  ilə  vacibdir.  O,  ilk  növbədə  layihələndirmə  və  biznes 

planlaşdırması  məqsədləri  üçün  mövcuddur.  Bu  analizin  əsas  nəticəsi 

regionda işçi    qüvvələrinin bazarının seqmentlərinin ayrılmasıdır.   

Aşağıdakılar  barəsində  informasiya  toplamaq  və  analiz  etmək 

lazımdır: 

•  əsas professional-yaş qrupları; 

•  ixtisasın regional bazarı; 

•  kateqoriyalar üzrə əmək ödənişlərinin səviyyəsi; 

•  kateqoriyalar üzrə məşğulluq səviyyəsi; 

•  mütəxəssislər  buraxan  və  onları  yenidən  hazırlayan  təhsil 

müəssisələri; 

•  demoqrafik vəziyyət və demoqrafik proqnoz; 

•  region sakinlərinin milli və mədəni xüsusiyyətləri. 

  Əsas professional-yaş qruplarının analizini apararaq bu və ya 



 

 

 



187 

digər  strata  daxilən  xas  olan  xarakter  xüsusiyyətlərini  nəzərə  almaq 

lazımdır.  Belə  ki,  gənc  işçilər  üçün  karyeranın  başlanğıcı  və  müasir 

ixtisaslara yiyələnmək hazırlığı ilə əlaqədar xüsusiyyətlər xarakterikdir. 

Bir  tərəfdən  karyeranın  başlanğıcı  praktiki  vərdişlərin  çatışmazlığı, 

digər  tərəfdən  iş  prosesinə  böyük  emosional  cəlb  olunmadır.  Eyni  ilə 

müasir  ixtisaslara  meyl  etmə  kimi  yeninin  tətbiqini  təcrid  edən  ste-

rotiplər  olmur,  lakin  əgər  söhbət  təşkilatda  fəaliyyətin  və  davranışın 

ə

nənəvi  sxemlərinin  təşkilatda  reallaşdırılmasından  gedirsə,  bu  meyl 



yetərsiz  ola  bilər.  Bir  sıra  tələblərə  cavab  verən  orta  yaşlı  işçilər 

arasında rəhbər seçilmək barədə fikir olur.   

xtisasın  regional  bazarının  analizinin  nəticəsi  işçilərin 

aşağıdakı əsas kateqoriyaları üzrə kəmiyyət və keyfiyyət göstəricilərinə 

malik olmalıdır:

13

 



•  qeyri-fiziki əmək işçilərinin yüksək təbəqəsi; 

•  qeyri fiziki əmək işçilərinin aşağı təbəqəsi; 

•  fiziki əmək işçilərinin yüksək təbəqəsi; 

•  fiziki əmək işçilərinin aşağı təbəqəsi; 

•  fermerlər və kənd təsərrüfatı işçiləri. 

Kateqoriyalar  üzrə  əmək  ödənişləri  səviyyəsinin  analizi  yaxşı 

olardı  ki,  təkcə  regionda  olan  rəsmi  statistikaya  yox,  həm  də  xüsusi 

sosioloci  tədqiqatlara  və  mətbuat  materiallarının  kontent-analizinə 

ə

saslansın.  Eyni  ilə  kateqoriyalar  üzrə  məşğulluq  səviyyəsini  və  işçi 



müəssisəsinin, onun ixtisaslaşmasının, mütəxəssislərin buraxılma həcmi 

və hazırlıq keyfiyyəti nəzərə alınmaqla mütəxəssislərin hazırlıq, təkmil-

ləşdirmə və ixtisaslarının artırılması ilə məşğul olan təhsil müəssisələri 

üzrə informasiyanı qiymətləndirməyə yanaşılır.   

Regionda  demoqrafik  vəziyyətin  qiymətləndirilməsi  və  demo-

qrafik  proqnoz  aşağıdakılara  əsaslanır:  əhalinin  sayına,  regionun  yaş 

strukturuna,  əhalinin  təbii  artımının  qiymətləndirilməsinə,  doğum  sə-

viyyəsinə, miqrasiya səviyyəsinə. 

Bəzi  regionlar  və  ixtisaslaşmış  təşkilatlar  üçün  nümunə  kimi 

aşağıdakı  xarakteristikaların  öyrənildiyi  region  sakinlərinin  milli  və 

mədəni xüsusiyyətlərinin analizini aparmaq vacibdir: 

• region  sakinləri  üçün  ənənəvi  olan  professional  fəaliyyətin 

növləri; 

                                            

13

  Kazmina O.E., Puçkov P. . Etnodemoqrafiyanın əsasları. – M., 1994 



 

188 


 

• dini və ya ibadət adətləri, həyatın iqlim şərtləri və s.ilə əlaqədar 

olan həyat obrazının xüsusiyyətləri; 

• gənc insanların ixtisasın seçimində azadlıq və ya ənənəvilik; 

• müstəqil  şəkildə  əmək  fəaliyyətinin  başlanğıcının  orta  yaş 

həddi; 


• ailə qurulmasının orta yaş həddi; 

• ailə  həyatında  mütəxəssislərin  xüsusən  də  qadının  işləməsinin 

qəbul  edilən  olub-olmaması,  ailədə  uşaqların  orta  sayı,  gənc 

ailələlərin ayrı yaşayıb-yaşamaması) 

 

11.4.

  Fəaliyyətin analizi. Vəzifə təlimatları 

Paxorukov, bəs səni nə üçün posta qoyublar? 

- Ona görə ki, yatmayım, siqaret çəkməyim və həm də heç kəsdən heç 

bir şey və hədiyyələr qəbul etməyim. 

- Vəssalam? 

- Həm də ona görə ki, keçən cənab zabitləri müəyyən edilmiş qaydada 

salamlamaq üçün. 

- Belə. Otura bilərsən. 



A. .Kuprin. Təkbətək döyüş   

 

Fəaliyyət analizinin                    Fəaliyyət analizi aşağıdakı 



məqsəd və vəzifələri                    suallara cavab verməlidir: 

1)

 Əsas  istehsal  əməliyyatlarının  yerinə  yetirilməsi  üçün  işçiyə 



nə qədər vaxt lazımdır; 

2)

 Hansı istehsal əməliyyatlarını daha ümumi iş yeri anlayışında 



qruplaşdırmaq olar; 

3)

 Əmək məhsuldarlığının artırılmasından ötəri iş yeri necə təşkil 



edilməlidir; 

4)

    Mövcud iş yeri üçün hansı iş recimi optimaldır; 



5)

 Mövcud istehsal əməliyyatlarının yerinə yetirilməsi üçün işçi 

hansı xarakteristikalara (xüsusiyyətlərə) malik olmalıdır; 

6)

    işçi  heyətin  idarə  edilməsi  proqramının  yaradılması  üçün  iş 



yerinin analizi nəticəsində alınmış informasiyadan necə istifadə 

etmək olar. 

ş

  yerinin  analiz  və  təşkilinin  (səmərələşdirməsinin)  aşağıdakı 



mərəhələlərini ayırmaq olar (Cədvəl 11.5).

14

   



                                            

14

  vantseviç C.M.Lobanov A.A.  nsan resurslarının idarəedilməsi. – M.:  ş; 



1993 

 

 

 



189 

 

  Cədvəl 11.5 

Addım 1. 

Addım 2. 

 

Addım 3. 



Addım 4. 

 

Addım 5. 



Addım 6. 

Addım 7a. 

Addım 7b. 

 

Addım 8. 



 

Təşkilatın  strukturunun  analizi  və  onda  hər  bir  iş  prosesinin 

yeri; 

ş

  yerinin  ( Y)  analizinin  məqsədinin,  onda  informasiyanın 



necə istifadə olunacağının təyin edilməsi; 

Tipik  Y-lərinin seçimi; 

Y  analizi  metodunun  seçimi  və  lazımi  informasiyaların 

toplanması məqsədi ilə onun istifadəsi; 

Y-nin təsviri; 

Y-nin xüsusiyyətlərinin yaradılması; 

Y-ni layihələndirmək üçün informasiyaların istifadəsi; 

Vəzifədə  işə  namizədlərin  qiymətləndirmə  meyarlarının 

yaradılması üçün informasiyaların istifadəsi; 

Şə

kli  dəyişdirilmiş  Y  layihəsinin  qiymətləndirilməsi  və 



tətbiqi; 

 

1-6  addımlarının  reallaşması  gedişində  toplanmış  mövcud  iş 



yerləri haqqında informasiya aşağıdakılar üçün istifadə oluna bilər: 

1)  iş  prosesinin  layihələndirilməsi  (addım  7a)  və  iş  element-

lərinin,  öhdəliklərin  və  işçinin  vəzifəsinin  optimal  şəkildə  birləşdiril-

məsinin  seçimi  üçün.  Çatışmazlıqların  aşkar  edilməsi  və  aradan  qal-

dırılması məqsədi ilə 8-ci addımın gedişində layihələndirilmiş variant-

lar diqqətlə yoxlanılır; 

2) vəzifədə işə namizədlərin qiymətləndirmə meyarlarının siya-

hısının formalaşdırılması üçün (addım 7b). 

ş

  yerlərinin  analizinin  nəticələri  kadr  proqramlarının  real-



laşması zamanı istifadə oluna bilər (cədvəl 11.6)

15

 



 

Cədvəl 11.6 

Proqramın 

adı 

nformasiyanın məzmunu və onun istifadə məqsədləri 

ş

 yerinin təsviri 

 

ş

 prosesinin, işçinin öhdəliklərinin və onun məsuliyyət 



dərəcəsinin mahiyyətinin ifadəsi, iş şərtləri haqqında 

məlumat; 

ş

  prosesinin  xüsu-

siyyəti 

craçının malik olmalı olduğu şəxsi və professional 

keyfiyyətlər; 

                                            

15

  vantseviç C.M., Lobanov A.A. Ukaz soç. 



 

190 


 

ş

  yeri  layihəsinin  ya-



radılması 

Mövcud iş vəzifəsi ilə əlaqədar elementlərin, öhdəliklərin 

və tapşırıqların optimal uyğunluğu;   

Ə

məkdaşların yığımı 

 

Namizədlərin vəzifələrə yığımı və qiymətləndirilməsi 



prosedurunun layihələndirilməsi zamanı istifadə edilən 

icraçının malik olmalı olduğu şəxsi və professional 

keyfiyyətlər; 

Ə

mə



səmərəliyinin 

qiymətləndirilməsi 

 

Y üçün əmək məhsuldarlığı səviyyəsinin «qəbul edilən» 



(etik) hesabı üçün istifadə olunan planlı və faktiki 

məhsuldarlıq; 



Kadrların hazırlanması 

və 

ixtisasın 

təkmilləşdirilməsi 

 

stehsal vəzifələri və funksiyalarının təsviri, hazırlığın 



effektiv proqramlarının yaradılması üçün professional 

ə

həmiyyət kəsb edən keyfiyyət və vərdişlərin siyahısıdır; 



Karyeranın 

planlaşdırılması 

və 

xidmə

üzrə 

irəli 

çəkilmə 

rəli çəkilmə və rotasiyanın optimal proqramlarının 

yaradılması üçün istehsal proseslərinin qarşılıqlı asılılığı 

və ardıcıllığı haqqında məlumatlar; 

Ə

mək ödəniş

 

Müqayisə, adekvat qiymətləndirmə və effektiv stimul-



laşdırma üçün bazanın əldə edilməsi məqsədi ilə əmək 

şə

raiti, məhsuldarlıq səviyyəsi barədə məlumatlar; 



Ə

mək təhlükəsizliyi 

 

Texniki təhlükəsizlik üzrə təlimatın yaradılması, onların 



həvəsləndirilməsi və qiymətləndirilməsi məqsədi ilə 

təhlükəsiz iş normativləri, avadanlıqların yerləşdirilməsi, 

işçilərin qarşılıqlı fəaliyyəti barədə informasiya; 

 


Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   16   17   18   19   20   21   22   23   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin