Professioqrafik analiz craçının işinin analizi, maksimal
dərəcədə fəaliyyəti tam olaraq
təsvir edən əsas vəzifələrin, nəticələrin,
proseslərin, qarşılıqlı fəaliyyət sxemlərinin ayrılması professioqrafik
analiz adlanır.
Fəaliyyətin professioqrafik analizinin prosedurları, bir qayda
olaraq, təşkilatın məqsədi, strukturu və informasiya şəbəkəsinin sxemi
ilə tanışlıqdan başlanır.
Sonra isə istər icraedici, isətərsə də onların rəhbərlərinin nöq-
teyi-nəzərindən təsvir olunan fəaliyyətin məzmunu barədə informa-
siyanın toplanması həyata keçrilir. Metod qismində bir qayda olaraq,
icraedici və onun bilavasitə rəhbəri ilə strukturlaşdırılmış müsahibədən
istifadə olunur. lkin informasiyanın toplanmasının yekununa görə
analiz edilən fəaliyyətin sxemləşdirilməsini və alınan nəticələrin eks-
pertizasını aparmaq vacibdir.
Professioqramma-fəaliyyəti və onun təşkilatda yerini təqdim
edən sənəddir.
1. Fəaliyyətin təsviredici xarakteristikası:
191
1.1. Parametrik tə svir
(tam):
a) təşkilatın adı;
b) təşkilatın statusu;
c) təşkilatın strukturu;
ç) təşkilatın məqsəd və vəzifələri;
d) təşkilatın işçiləri tərəfindən həyata keçrilən fəaliyyətin əsas
növləri;
1.2.
Morfolci təsvir (elementlərə görə):
a) əmək vasitəsinin tətbiq edilməsi;
b) iş yeri;
c) fəaliyyətin (hərəkətin, əməliyyatın) əsas elementləri;
ç) gözlənilən nəticə və ona irəli sürülən tələb;
1.3. Funksional tə svir:
a) əməliyyatın, hərəkətin ardıcıllığı, fəaliyyətin «texnologiyası»;
b) əmək və istirahət recimi;
c) qarşılıqlı fəaliyyət üsulları və kommunikativ şəbəkə.
2. Fəaliyyət elementlərinin kəmiyyət qiymətləndirilməsi:
a) vəzifələrin ayrılması, onların təsviri;
b) ekspertlərin sayı və müxtəlif şkalalar üzrə onların
qiymətləndirilməsi;
3. Psixoqramma:
a) icraçının fəaliyyətinə irəli sürülən tələblər;
b) icraçının professional vacib keyfiyyətləri.
ş
çi heyət üzrə menecerin
iş yerinin professioqrafik
analizi Vəzifənin adı-işçi heyətin idarə edilməsi və
əmək məhsuldarlığı məsələləri üzrə menecer.
ş
prosesinin ümumi təsviri. Menecer X təşkilatının işçi heyətinin
fəaliyyətinin idarə edilməsi üzrə məsuliyyətli adminstrativ işi yerinə yetirir.
O, işə qəbulu, müsabiqə söhbətlərini, işçilərin qiymətləndirilməsini və
onların vəzifələrə təyin edilməsini, vəzifədə irəli çəkilmə və köçürməni,
təşkilatın işçilərinin statusunun dəyişməsi üzrə məsləhətlərin görülməsi,
eləcə də işçilər arasında informasiyaların yayılmasının yaradılmasını özün-
də cəmləşdirən kadr proqramlarının planlaşdırılması və idarə edilməsinə
məsuliyyət daşıyır. Menecer xətti rəhbərliyin ümumi nəzarəti üzərində
işləyir, bununla yanaşı, o, təşəbbüs irəli sürə və üzərinə qoyulmuş vəzifənin
yerinə yetirilməsi üzrə müstəqil fikrə malik ola bilər.
ş
prosesinə xas fəaliyyət:
192
1. şçi heyətin vahid və effektiv xidmətinin yaradılması üzrə ümumi
planlaşdırmada və qərarların qəbulunda iştirak edir;
2.Təşkilatın müxtəlif səviyyələrində bülletenlərin yayılması, iclasların
təşkili və şəxsi əlaqələri yolu ilə təşkilatın həyata keçirdiyi siyasəti
aydınlaşdırır;
3.Vəzifələrə namizədlərlə söhbətlər aparır, onların ixtisasını və ərizələrə
uyğunluğunu qiymətləndirir;
4.Vəzifələrə təyinat problemi daxil olmaqla fəaliyyəti ilə əlaqədar
məsələlər üzrə rəislərlə məsləhətləşir; sınaq müddətini keçmiş işçiləri
işə götürür; daimi işçilərin vəzifələri üzrə yerdəyişmələr edir və işdən
azad edir;
5. şçilərin testdən keçməsini təşkil edir;
6. şçi heyətin təlimi sistemini işləyib hazırlayır;
7.Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi sistemini işləyib hazırlayır və
tabelikdə olanların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi metodlarını
menecerlərə öyrədir;
8.Kadr sənədləşdirməsini aparır;
9.Fəaliyyəti ilə əlaqədar digər vəzifələri yerinə yetirir.
ş
çi heyətin idarə edilməsi üzrə menecerin iş yerinin (iş
prosesinin) xüsusiyyə ti.
Nümunə qismində iş prosesinin spesifikasi-
yasını götürək:
1.
Hazırlıq və iş təcrübəsi. Mövcud ixtisas üzrə böyük təcrübəyə
sahib olmalıdır. ş stacı minimum altı il olmalıdır.
2.
Təhsil. şçi heyətlə iş, işlərin idarə edilməsi və ya sənaye
psixologiyasında ixtisaslaşmış dördillik kollec və ya universitet.
3.
Biliklər, vərdişlər və qabiliyyətlər. şçilərin seçimi, vəzifələrə
təyinatı və qiymətləndirilməsi daxil olmaqla işçi heytin idarə
edilməsində nəzəriyyə və təcrübə üzrə biliklərə malik olmalıdır.
4.
Məsuliyyət dərəcəsi. şçi heyətin idarə edilməsi üzrə ixtisas-
laşmış üç əməkdaşdan ibarət bölməyə rəhbərlik edir.
11.5.
Namizə dlə rin təş kilatda işə cə lb olunması
Qendalf bizə xəbər verdi ki, bir yerli mütəxəssis təcili iş
axtarır və iclas burada, çərşənbə günü saat beşə təyin edilmişdir.
Con R.R.Tolkien. Xobbit
Məlum olduğu kimi işçilərin yığımında məqsəd, xüsusən də
193
gələcək təşkilati və kadr dəyişiklikləri, azad olunmalar, yerdəyişmələr,
təqaüdə çıxmalar, müqavilələrin müddətinin başa çatması, istehsal
fəaliyyətinin istiqaməti və xarakterinin dəyişməsi nəzərə alınmaqla
bütün iş yerlərinə namizədlərin ehtiyatının yaradılmasından ibarətdir.
Yeni əməkdaşların yığımı barədə qərar qəbul etməzdən əvvəl
özünə məxsus alternativ muzd olan bütün vasitələrin təşkilatda istifadə
edilib-edilmədiyini müəyyən etmək məqsədyönlü olardı. Onlara aid edilir:
•
ş
vaxtından artıq iş, əmək intensivliyinin yüksəlməsi;
•
stehsalın yeni sxemlərinin struktur baxımından yenidən təşkil
olunması və istifadəsi;
• Müvəqqəti muzd;
• Fəaliyyətin
bəzi növlərinin həyata keçirilməsi üçün
ixtisaslaşmış firmaların cəlb olunması;
Yığımı həyata keçirərək, əvvəlki fəsildə aydınlaşdırdığımız
kimi işçi heyətin xidməti onların optimal sayının müəyyən edilmə-
sindən çıxış etməlidir. şçilərdə nəticəsi istehsal proqramlarının pozul-
ması, istehsal travmatizmi, kollektivdə əmək haqqı fondu üzrə pul
xərclərinin artmasına, keyfiyyətli və yüksək ixtisaslı əməkdə marağın
azalmasına, ixtisaslı işçilərin axınına səbəb ola bilən çoxluq kimi
konfliktli vəziyyət olan çatışmazlıq olmamalıdır.
Ə
gər qısa desək, işçi heyətin xidməti vəzifəsi təşkilatın kadr
heyətinə uyğun olaraq, onun qarşısında duran istehsal vəzifələri
üzərində nəzarətin həyata keçirilməsindən ibarətdir.
Təşkilatın strategiyası, onun strukturu, fəaliyyətin əsas
istiqamətləri və qəbul edilən təşkilati mədəniyyət barədə informasiyaya
sahib olaraq işçi heyətin xidməti lazımi işçilərin yığımının axtarışına
başlaya bilər. Təşkilatın kadrlarla komplektləşdirilməsinin daxili və
xarici mənbələrini fərqləndirirlər.
Namizədlərin yığımı prosesinə xarici və daxili mühit faktorları
təsir göstərir.
Xarici mühit faktorları:
• Qanunverici məhdudiyyət;
•
ş
çi qüvvəsi bazarında vəziyyət;
• Bazarda işçi qüvvəsinin heyəti və təşkilatın yerləşdiyi yer.
Daxili mühit faktorları:
• Kadr siyasəti-işçi heyətlə iş prinsipləri, strateci kadr proq-
ramları, məsələn, artıq istehsalda məşğul olan işçilərin vəzifədə
irəli çəkilməsi prinsipi, həyat boyu muzd prinsipi, … ;
194
• Təşkilatın surəti-onun iş yeri kimi nə qədər cəlbedici hesab
olunmasıdır (daha iri firmalar, namizədə öz məhsulu ilə məşhur
olan firmalar cəlbedicidir).
Namizə din qə rar qə bul etmə si və Namizədin bu və ya digər
iş çi heyə t üzrə menecerin təşkilatı seçməsi onun xüsusi
və zifə si məqsədləri, planları və
xüsusiyyətləri, eləcə də aktual vəziyyətlə bağlıdır. şçi heyət üzrə menecer
üçün insanın necə iş axtarması barədə təsəvvür namizədlərin cəlb
edilməsini daha effektiv təşkil etməyə kömək edə bilər (Cədvəl 11.7).
Cə dvə l 11.7
Potensial namizə din fə aliyyə ti:
ş
çi heyə t üzrə menecerin və zifə si:
Addım 1. Xidməti irəli çəkilmənin yekun
məqsədinin və bu məqsədə doğru yolda iş
yerinin ardıcıllığı.
Bu təşkilatda təklif olunan yerə iş yerini
yekun və ya aralıq variantı baxımından
nəzərdən keçirməyə imkan verir
Addım 2. Təklif edilən iş yerləri barədə
cari informasiya mənbələrinin müəyyən
edilməsi.
Bu namizədə istər K V tərəfindən inamla
istifadə olunan daha informasiyalı, istərsə
də müəyyən şəkildə xəbərdar olduğu
(ixtisas, status səviyyəsinə görə və s.)
olanı seçməyə imkan verir
Addım 3. Təklif olunan iş yerlərinin ana-
lizi, onların aşağıdakıla üzrə müqayisəsi:
sənaye sahələri, şirkətlərin tipi, təklif
olunan funksiyalar, digər əsaslar.
Təklif spektrinin daha diqqətlə nəzərdən
keçrilməli olan bir neçə məqama qədər
daralması. Namizəd rəqabət siyahısı ad-
lananı formalaşdırır və xüsusi motivasiya
xüsusiyyətindən-mükafatın
həcmindən,
vəzifə artımının imkanından, professional
inkişafdan və s. çıxış edərəkmüxtəlif təş-
kilatlarda təklif edilən şərtləri müqayisə
edir
ş
çi qüvvəsi bazarının analizi və mümkün
seqmentlərin ayrılması onun nöqteyi-
nəzərindən nümayəndələri təşkilatın kor-
porativ mədəniyyətinə və konkret iş yerinə
adekvat olan məqsədlərə yönələ bilər (kar-
yeranın müəyyən mərhələsində). nsanın
yönəlməli
olduğu
axtardığınız
məqsədlərin yenidən qurulması cəhdi.
Sizin potensial namizədiniz üçün daha uy-
ğ
un gələn informasiyaların alınması üsul-
larının analizi.
Müxtəlif kütləvi informasiya vasitələrinin
namizədir cəlb edilməsi mümkün olan
ə
mək bazarının seqmentinə təsirinin qiy-
mətləndirilməsi
Rəqabət təkliflərinin analizi və ehtiyac
olduğu halda şirkətinizə görə əsaslandırma
üsullarının işlənib hazırlanması.
Sizin potensial namizədiniz üçün vacib ola
bilən əlavə parametrlərin ehtimal edilməsi.
Bunu etməkdən ötəri təşkilatın axtardığı
insanın motivasiya xüsusiyyətini yenidən
qurmaq lazımdır- O, ilk növbədə nəyə
yönəlməlidir? maliyyəyə, yüksəlməyə,
inkişafa, müəyyən təminatlara və s.
195
Addım 4. Namizədin xüsusi imkanlarının
analizi. Bu seçim prosedurunun keçilməsi
zamanı daha uğurlu əsaslandırmalar
qurmağa imkan verir
Namizədlə danışıqlar zamanı çevik
yanaşma.
Namizədin perspektivliliyi halında funk-
sional vəzifələrin, statusun dəyişdirilməsi
imkanı. Namizədin perspektivliliyinin qiy-
mətləndirilməsi, karyeranın layihələndiril-
məsi
Addım 5. Karyera artımı, bir iş yerindən digərinə irəliləyişdə, yeni təklif edilən iş
yerlərinin diqqətdə saxlamaqda və şəxsi imkanları dəyişmək prosesində daimi
müşahidə. Bu addım vəziyyətə uyğun fəaliyyət deyil-bu daha çox bütün əmək fəaliyyəti
prosesində ümumi istiqamətdir.
ş
çi heyətin yığımı ilə kim
məşğ ul olur ri təşkilatlarda işçiheyətin yığımını işçi
heyət üzrə bölmə, xüsusən də işə yığım
üzrə sektor (kadrlar bölməsi) həyata keçirir. Mütəxəssislərin yığımına dair
sorğular xətti menecerlərdən də (XM) gələ bilər. Vacib olan odur ki, qəbul
prosedurunun layihələndirilməsi və yığımın özünün həyata keçirilməsi
zamanı işçi heyət üzrə menecerlər xətti menecerlərlə sıx əlaqədə işləyirlər.
Menecerlərin fəaliyyəti cədvəl 11.8-də təsvir olunub.
Cədvəl 11.8
Menecerlərin fəaliyyəti
şə
yığ ım prosedurları
Xə tti mencerin (XM)
fə aliyyə ti
ş
çi heyət üzrə menecerin
( M) fə aliyyə ti
1. şə qə bul tapş ırığ ının
qoyulması
2.Yığ ım mə nbə lə ri haq-
qında qə rar və yığ ımla
bağ lı ş irkə tin siyasə tinin
müə yyə n edilmə si
3.Yığ ım
metodları
haqqında qə rar
4.Kolleclə rdə n iddiaçıların
yığ ımı
5.Yığ ımın
effektivliyinin
öyrə nilmə si
Tapşırığın qoyulması və
M-nin konsultasiyası
Yığım siyasəti haqqında
qərarın qəbul edilməsi və
M-nin konsultasiyası
Yığım metodları üzrə M-
lə konsultasiya
Bəzən kollec məzunlarının
yığımı
Xərc analizi və yığımın
faydası
ş
çi qüvvəsi bazarı üzrə
XM-lə konsultasiya
Namizədir işə qəbulu ha-
lında onun mümkün sta-
tusu
haqqında
XM-lə
konsultasiya
Yığım metodlarının müəy-
yən edilməsi və M-in
konsultasiyası
Kollecdən qulluq edənlərin
yığımı
Xərc analizi və yığımın
faydası
196
Namizə dlə rin cə lb edilmə sinin 1. Daxili mənbələr-bu təşkilata
mə nbə lə ri işləyən insanlardır. Bir sıra
ölkələrdə, məsələn, Yaponiyada idarə-
etmə aparatında boş yerlər meydana gələn zaman əvvəlcə öz əmək-
daşları sırasından həmin vəzifəyə təyin edilmək üçün daxili müsabiqə elan
etmək qəbul olunub, yalnız sonradan mənfi nəticələr olduğu halda kənar
tərəflərdən müsabiqədən iştiraka mütəxəssislər dəvət olunur. Belə hesab
edilir ki, bu kollektivdə mənəvi mühiti yaxşılaşdırır, əməkdaşların öz
təşkilatlarına inamını möhkəmləndirir. Ehtiyatla iş zamanı bütün iri
firmalarda hər bir rəhbərin əsl vəziyyətinin, onun mümkün yerdəyiş-
məsinin və növbəti vəzifəni tutmağa hazırlıq dərəcəsinin (dərhal bir ildən
sonra, iki ildən sonra vəzifəni tutmağa hazır olduğu, ancaq bunun üçün
müəyyən sahələrdə ixtisasın artırılmasının və s.) əks olunduğu yerdəyişmə
matrisası adlanan hal mövcuddur.
16
Daxili mənbələrdən işçi heyətin yığımı metodları müxtəlifdir.
1.
Daxili müsabiqə. şçi heyətinin xidməti açılan bütün boş iş
yerləri barədə bütün bölmələrə informasiya göndərə, bu barədə bütün
işçiləri məlumatlandıra, onlardan işə öz dostlarını və tanışlarını
tövsiyə etməyi xahiş edə bilər.
Bəzi fransız firmaları
17
işçi heyətin yığımında daxili mənbədən
3 halda istifadə edirlər:
• işçi heyətin minimal sayının formalaşdırılmasına cəhd zamanı
(işçi heyət qismən azad edilir və yenidən bölüşdürülür, kadr
xidməti tamamilə kadrların xarici yığımından imtina edir);
• işçi heyətin yenidən bölgüsü zamanı;
• işçi heyətin yerdəyişməsi zamanı, məsələn, piramidanın
müəyyən pilləsində olan insanın gedişi aşağı səviyyədən olan
işçi heyətin bu pilləyə yüksəldilməsi ilə kompensasiya edilir.
2.
xtisasın uyğunlaşdırılması. Firmanın işçilərinin özlərinin
vəzifələrini uyğunlaşdırmasından istifadə etmək də məqsədyönlüdür (kiçik
həcmli işin yerinə yetirilməsi üçün qısa zamanda icraçı tələb olunursa).
3.
Rotasiya. Bəzi təşkilatlar, xüsusən də intensiv yüksəliş mərhə-
ləsində olan təşkilatlar üçün rəhbərlərin yerdəyişməsi kimi idarəetmə
kadrlarının komplektləşdirilməsinin daxili mənbələrdən istifadə
olduqca effektiv hesab edilir:
16
Şekin Q.B. Xarijdə insanlarla işləməyin üsulları. – Kiyev, 1992
17
Şkatulla V. . Kadr siyasəti müasir şəraitdə// «Kadrlar». №47. 1995
197
• Vəzifə öhdəliklərinin genişlənməsi (və ya azalması), hüququn
artması (azalması) və fəaliyyət səviyyəsinin artması (azalması)
ilə vəzifədə yüksəlmə (və ya kiçilmə);
• Rəhbərə vəzifədə yüksəlməyə səbəb olmayan, ancaq əmək
haqqının artması ilə müşaiət edilən daha mürəkkəb vəzifələrin
həvalə edilməsilə ixtisas səviyyəsinin artması;
•
xtisasın artması ilə əlaqədar olmayan, ardınca vəzifədə yük-
səlməyə və maaş artımına səbəb olmayan vəzifə və öhdəliklərin
dairəsinin dəyişməsi (rotasiya).
Rotasiyanın belə tipi bir qayda olaraq görüş dairəsinin
genişlənməsinə, idarəetmə ixtisasının yüksəlməsinə gətirib çıxarır və
yekun nəticədə təşkilatın işçilərinin vəzifə atrtımı iləmüşayiət olunur.
2. şçi heyətin yığımının xarici mənbələrinə hazırda təşkilatda
işləməyən, lakin onda işləməyə qabil olan insanların bütün qeyri-
müəyyən sayını aid edirlər.
Onlar arasında istər təşkilatın rəhbərlərinin və işçi heyətin
xidməti işçilərinin işə düzəlmə məsələlərinə görə əvvəllər görüşdüyü
insanlar (gözləmə adlanan siyahıdan), istərsə də belə görüşlərin hələ
qarşıda olduğu mütəxəssislər ola bilər.
1.
Məşğulluq mərkəzi. Bir çox firma və təşkilatlar yerli məşğulluq
mərkəzlərini insanların muzdla tutulması üçün mənbə qismində
istifadə edirlər. Bu xidmətlər o qədər də yüksək ixtisası olma-
yan işçilər tapmağa kömək edir (ola bilsin ki, tam məşğulluq tə-
ləb etməyən sadə, qabilliyyət tələb etməyən iş üçün). Bir qayda
olaraq, məşğulluq xidmətləri vasitəsi ilə öz əvvəlki müəssisə-
lərində müflisliyə görə iş yerlərini itirən və yeni ixtisasın
mənimsənilməsi üçün yenidən təlim almaq (təkmilləşmə)
məcburiyyətində qalan mütəxəssislər işə düzəlir.
2.
Muzdlu iş üzrə agentlik (kadr agentliyi). şçi heyət üzrə bir çox
menecerlər vaxta qənaət etmək və yeni işçi heyətin axtarışı
zamanı çətinliklərdən qaçmaq üçün muzdlu iş üzrə agent-
liklərin xidmətindən istifadə edirlər. Agentliyə mütəxəssislərin
vəzifələrinin, məvacibinin, fəaliyyətin məzmununun, axtarışın
və yığımın istiqamət meyarlarının göstərildiyi ərizə təqdim
olunur. Bir qayda olaraq, yaxşı işləyən agentlik iş verənin öz
müstəqil seçimini etməsindən ötrü bir namizədi təqdim edir.
Təqdim olunan mütəxəssislərə razılaşdırılmış müddət ərzində
onların öz arzuları və ya qeyri səriştəliliyinə görə işdən azad
198
edildikləri halda qüvvəyə minən «təminat» verilə bilər. Belə
halda agentlik mövcud vəzifəyə pulsuz olaraq digər
namizədləri təqdim etməyə borcludur.
3.
Kütləvi informasiya vasitələri ilə müstəqil axtarış. Bir çox ciddi
firmalar müstəqil şəkildə namizədlərin axtarılmasına və işə
götürülməsinə üstünlük verirlər. Bu halda onların hansı kütləvi
informasiya vasitələrinə müraciət etdiklərini yaxşı təsəvvür
etmək çox vacibdir.
Daha uyğun namizədlərin diqqətini cəlb etməkdən ötrü
informasiya elanını doğru formalaşdırmaq lazımdır. Elanda artıq işçi
heyətin sizi maraqlandıran bəzi xüsusiyyətlərini (yığım zamanı
məhdudiyyət), məsələn, təhsil, xüsusi iş təcrübəsi və ya əksinə praktiki
təcrübənin yoxluğunu qeyd etmək məqsədəuyğundur.
Təşkilatın kadrlarla komplektləşdirilməsinin müxtəlif mən-
bələrinin bəzi üstünlük və çatışmazlıqları cədvəl 11.9-da təsvir olunub.
Cədvəl 11.9
Mənbələr
Üstünlük
Çatışmazlıq
Daxili
Xarici
Təşkilat daxilində özünü
təsdiq imkanlarının nü-
munəsi uğurlu işin nümu-
nəsi kimi həvəsləndirilir
Təşkilat üçün artıq məlum
olan işçilərlə işləmək təklif
olunur, eləcə də işçi heyətin
yığımına maliyyə xərcləri
azaldılır
Namizədlərin böyük sa-
yından seçim imkanı
Yeni insanlar yeni ideyalar
və iş üsullarıdır
Ə
məkdaşlar arasında şəxsi
qarşılıqlı əlaqələrin mürək-
kəbləşməsi
mümkündür,
«qohumbazlıq» əmələ gələ
bilər
Yeni əməkdaşın adaptasi-
yası, çoxdan çalışan işçilər
arasında mənəvi-psixoloji
mühitin pisləşməsi müm-
kündür
Dostları ilə paylaş: |