Təşkilatın insan şəxsiyyətilə şçi personalının idarə edilməsi
eyniləşdirilməsi üzrə fəaliyyətin istiqaməti və
məzmununun ayrılması üçün əsas qis-
mində A.Maslounun motivləşdirmə nəzəriyyəsinin müddəalarının isti-
fadəsi mümkün illüstrasiyadır (cədvəl 7.2).
Cədvəl 7.2
Şə
xsiyyətin əsas tələbatı ilə heyətinin idarə edilməsilə
fəaliyyətinin uyğunluğu
Ə
sas tələbat
ş
çi heyətinin idarə edilməsi üzrə fəaliyyət
Özünü aktuallaşdırma
Ə
mək və idarəçilik prosesinə işçilərin maksi-
mal cəlb edilməsinə həvəs.
ş
i işçilərin özünü ifadənin əsas vasitəsinə
çevirmək.
Özünə hörmət
ş
işçinin müxtariyyətini, məsuliyyətini və
özünüifadəni inkişaf etdirərək, onun yönəl-
dilməsi zonasında olmalıdır.
Sosial tələbat
ş
həmkarlarla ünsiyyətə imkan verməli və
insanlara ehtiyacı hiss etdirməlidir.
97
Tə hlükə sizlik tə lə batı
ş
ə mə kdaş lara müdafiə olunduqlarını hiss
etdirmə yə imkan vermə lidir ki, bunun üçün
tə qaüd və sosial sığ orta, xə stə lik zamanı də s-
tə k, məş quliyyə t tə minatı, təş kilat daxilində
karyera proqramı hə yata keçirilmə li, tə hlü-
kə siz ə mə k şə raiti yaradılmalıdır.
Fizioloci tələbat
ş
işçinin xərclənmiş enercisinin bərpası im-
kanlarını tə min etmə lidir - ə mə k haqqı və di-
gə r növ maddi mükafatlar, ə n azı, ə mə k qa-
biliyyə tinin bə rpasını ə hatə etmə lidir.
Təş kilatın beyinlə Təşkilati reallığa ali canlı varlıqların
eyniləş dirilmə si beyninin fəaliyyətilə analoq üzrə ba
xılması mümkünlüyü kibernetika, beyinin
fiziologiyası və neyropsixologiya sahəsində təhqiqatlara səbəb olub.
Məhz bu təhqiqatlarda işçi heyətinin idarə edilməsi üçün mövcud olan
«funksiya», «lokallaşdırma» və «simptom», «əlaqə» və «əks-əlaqə» ki-
mi anlayışlara yenidən baxılıb.
Belə ki, «funksiya», ənənəvi olaraq, bu və ya digər orqanın gön-
dərişi kimi başa düşülür. Məsələn, ödün ifrazatı qaraciyərin funksiyası-
dır. Lakin belə anlayış yerli neyropsixologiyanın əsasını qoyan A.R.Lu-
rianın (1973) fikrincə, qidalanma və nəfəsalma kimi, daha mürəkkəb
proseslərin izahı üçün yetərli deyil. O, bununla bağlı qeyd edir:
Aydın görmək mümkündür ki, yekun vəzifə (hemostazisin bər-
pası) və son nəticə (qidalandırıcı maddələrin bağırsaq divarlarına və ya
oksigenin alveyol damarlara çatdırılması) bütün hallarda eyni qalır. La-
kin bu vəzifələrin yerinə yetirilməsi üsulu ciddi şəkil dəyişikliyinə uğ-
raya bilər. Belə ki, əgər nəfəsalma zamanı işləyən əsas əzələlər qrupu
fəaliyyətini dayandırırsa, onda qabırğalararası əzələlər işə qoşulur, əgər
onlar da, nəyə görəsə zərər çəkirlərsə, udlaq əzələləri işə düşür və hava,
necə olsa da, udulur...
Nəticədə, müəllif belə bir vacib postulatı (riyaziyyatda, məntiqdə:
sübutsuz olaraq əsas götərilən müddəa, fərziyyə) formulə edir:
Prosesin daimi (variantsız) nəticəyə qədər çatdırılmasına imkan
verən dəyişən (variantlı) vasitələrin köməyilə həyata keçirilən daimi
(variantsız) vəzifələrin mövcudluğu hər bir funksional sistemin işinin
ə
sas xüsusiyyətləridir.
Tə bii yanaş manın Belə bir sual yaranır ki, funksional
ə
sas məqamları sistemin fəaliyyətinə cavabdeh olan
98
orqanlar necə lokallaşır. A.R.Luria cavab verir:
... Mürəkkəb funksional sistem kimi, yüksək psixiki «funksiya-
lar» beyin qabığının dar zonalarında lokallaşa bilməz.
Onlar mürəkkəb psixi proseslərin həyata keçirilməsində öz payı
olan və birgə işləyən zonaların mürəkkəb sistemlərini əhatə etməlidir və
onlar fərqli, bəzən isə bir-birindən beyinin çox uzaq sahələrində daya-
nan yerlərdə yerləşə bilər.
Bu, ona oxşayır ki, bir tərəfdən lokallaşma, yəni yerləşmə yeri
barəsində danışılır, digər tərəfdən isə, bu yerin harada olduğunu müəy-
yənləşdirmək o qədər də sadə deyil. Bundan başqa, «bu zonalardan hər
birinin zədələnməsi (beyin qabığının zonaları nəzərdə tutulur) hələ
onun lokallaşması barədə bir şey danışmadan, bütün funksional siste-
min pozulmasına və beləliklə, «simptom»a (bu və ya digər funksiyanın
pozulması və ya çöküşünə) gətirib çıxara bilər».
Beləliklə, beyinlə analogiya, mexanizmlə analogiyadan fərqli
olaraq, bütövlükdə təşkilati reallığın, xüsusən də, işçi personalın
tamamilə başqa cür təqdim olunmasına imkan verir. Əgər istənilən his-
səsində təsvirin tam saxlandığı holoqrama metaforasından istifadə
olunarsa, onda beyinin müxtəlif hissələrinin fərqli aktivlik növlərində
ixtisaslaşdığını asanlıqla görmək olar, ancaq konkret hərəkət üzərində
nəzarət lokallaşmır. Beyinin əsas sirri - differensiyasiya (təbəqə-
ləşmə) və dar ixtisaslaşma yox, hər an bol miqdarda yaradılan əlaqənin
vacib olduğu sistemlik və komplektlikdir. Buradan da təşkilatın holoq-
rafik strukturunun aşağıdakı prinsiplərini formulə etmək olar:
1. Bütöv təşkilatı onun hər bir hissəsində (bölmələrdə və hər bir
işçiyə kimi) mühafizə edin;
2. Təşkilatın hissələri arasında çoxsaylı əlaqələr yaradın (bolluca);
3. Eyni vaxtda həm işçilərin ixtisaslaşmasını, həm də onların
universallaşmasını inkişaf etdirin (hamının hər şeyi nə qədər bilməli və
bacarmalı olduğunu unutmayaraq);
4. Hər bir işçinin və bütövlükdə kollektivin özünü təşkilatlan-
dırması üçün şərait yaradın.
Götərilən yanaşmanın cəlb ediciliyi, qəbul olunmuş idarəçilik
qərarının reallıqda idarə aparatının işçiləri qədər tam rasional ola bilmə-
məsinin aydın görünməsilə daha da güclənib. Burada:
1. Natamam informasiya əsasında fəaliyyət göstərilir;
2. Hər bir qərar variantlarının yalnız məhdudlaşdırılmış yığımı-
nı təhqiq etmək imkanına malikdir;
99
3. Nəticəni dəqiq qiymətləndirməyə qabil deyil.
Son nəticədə, fərdi yanaşma məhdudlaşdırılmış rasionallığın
ə
sas prinsiplərini qəbul edərək (informasiya axtarışının məhdudiyyəti,
məqsəd və vəzifələrin köməyilə nəticələrin nəzarəti, daha qayda və
proqramların köməyilə rəftar üzərində nəzarət aparılmaması) aşağıdakı
ə
sas məqamlar üzərində cəmləşir:
Cədvəl 7.3
Tə bii yanaş ma çə rçivə sində effektivlilik və xüsusi çə tinliklə r şə rtlə ri
Еффективлик шяртляри
1. Бцтюв тяшкилатын ятраф
мцщитля гаршылыглы ялагяйя
табе олмасы
2. Инсанларын дифференсиал
тялябатына эюстярилян диг-
гят щесабына идарячилийин
йахшылашдырылмасы
3.Тяшкилата
мягсяд,
стратеэийа, структур вя
диэяр
юлчц
нюгтейи
нязяриндян бахыш
4. Тяшкилатын мцхтялиф алт
системляринин айрылмасы
5. Инновасийа просесиндя
тябии имканларын нязяря
алынмасы
6. "Еколоэийа"йа дахили вя
тяшкилатларарасы гаршылыглы
фяалиййят ясасында диггятин
йцксялдилмяси.
Хцсуси чятинликляр
1. Тяшкилат сосиаллыьынын бахышлар, идейалар,
нормалар вя етигадлар мящсулу кими нязя-
ря алынмамасы
2. Инсанын инкишаф етдирилмяси ваъиб олан ре-
сурса чеврилмяси, шяхсиййятин сечим щцгу-
гуна зярбя
3. Бцтцн органлар, бцтювлцкдя, организ-
мин рифащына ишляйяндя, "функсионал ващид-
лик" барядя тяхминляр
4. Ишчилярин бцтцн ещтийаъларыны тяшкилат ва-
ситясиля юдямяли олдуьу щаггында фикирляр
5. Сосиал дарвинизмя дцшмяк тящлцкяси
6. Мясулиййят, курсун дяйишмяси явязиня,
хариъи сябяблярин цзяриня гойула биляр
100
1. Təşkilatın yaşadığı ətraf mühitdə seçilmə lazımdır;
2. Təşkilatı əsas alt sistemi ayıraraq və mühitlə onların münasi-
bətininə idarə edilməsi üsullarını analiz edərək qarşılıqlı əlaqə-daxili və
təşkilatlararası alt sistem terminlərində başa düşmək lazımdır. Analizin
ə
n populyar üsulu - təşkilatın özünün yaşaması üçün təmin edilməli
olan əsas tələbatlar qəbulunun müəyyənləşdirilməsidir;
3. Alt sistemlər arasında tarazlıq yaratmaq və disfunksiyaları
aradan qaldırmaq lazımdır.
Təbii yanaşmanın qısa təsviri Cədvəl 7.3-də təqdim olunub.
darəçiliyə təşkilati yanaşma üçün xarakterik olan ziddiyyətlərin
aradan qaldıırılması, işçi personalın idarəedilməsi effektivliyinin yük-
səldilməsi baxımından mövcud olan aşağıdakı tövsiyələrin formulə
edilməsinə imkan verib.
1. Mürəkkəb ətrafda fəaliyyət zamanı yol verilən qaçılmaz yan-
lışlıqların etiraf edərək əməkdaşlarda açıqlıq və reflekslik kimi keyfiy-
yətləri inkişaf etdirmək;
2. Problemin həllinə müxtəlif yanaşmaların reallaşma imkanla-
rını qəbul edən analiz üsullarını əhəmiyyətli şəkildə həvəsləndirmək la-
zımdır. Bununla yanaşı, müxtəlif fikir nümayəndələri arasında
konstruktiv konflikt və diskussiyalar aparılmasına təşəbbüs edilməlidir.
Bu, çox vaxt təşkilatın məqsədləri ətrafında yeni fikirlərin yürüdülməsi-
nə və onlara çatma üsullarının formalaşmasına gətirib çıxarır;
3. Fəaliyyət strukturunun, bilavasitə, təşkilat strukturunu təyin et-
məsi halından qaçmaq vacibdir. Məqsəd və tapşırıqlar yuxarıdan verilmə-
məli, iş prosesində meydana çıxmalıdır. Planlarda konkret nə etməli oldu-
ğ
undan, daha çox, məhdudlaşmalar (hansı ki, qaçılmalı olan) göstərilir;
4. nsanları seçmək, təşkilati strukturlar yaratmaq və bu prinsip-
lərin reallaşmasına imkan verən prosesləri dəstəkləmək lazımdır.
7.3. Humanist yanaş ma
Sokrat. Yaxşı insanlar dərhal fayda verməlidir. Başqa cür ola da bil-
məz, - biz bunu səninlədoğru müəyyənləşdirmişik, elə deyilmi? Me-
non. Bəli.
Sokrat. nsanlar o vaxt fayda verir ki, bizim işlərimizi doğru aparsın, -
yəqin ki, biz bunu da müəyyənləşdirmişik.Menon. Əlbəttə.
Platon, «Menon».
101
Təş kilat mə də niyyə ti Son dövrlər inkişaf edən hu manist
paradiqma insanın idarəedilməsi kon
sepsiyasından və təşkilat haqqında mədəni fe-
nomen təsəvvürlərdən irəli gəlir.
Təşkilat mədəniyyəti - təşkilata aid məqsəd və dəyərlər haqqın-
da tam təsəvvür, rəftar tərzinin səciyyəvi prinsipləri və reaksiya göstər-
mək üsuludur ki, bu da onun əsas izahedici prinsiplərindən birinə çev-
rilməkdədir.
Bununla yanaşı, mədəniyyətə biliklər, ideologiya, dəyərlər, qa-
nunlar və gündəlik ayinlər, təşkilata xarici münasibət, sosial birlik siste-
mində əks olunan müvafiq inkişaf etalonları prizmasından baxılır.
ş
çi heyətinin idarəedilməsinə mədəni kontekstin təsiri bu gün
tamamilə aydın görünür. Məsələn, Yaponiyada təşkilata müxtəlif işçilə-
ri birləşdirən iş yeri kimi yox, kollektiv olaraq baxılır. Belə təşkilat
üçün əməkdaşlıq, qarşılıqlı asılılıq ruhu xarakterikdir; ömürlük muzdlu
işçi təşkilatı ailənin davamına çevirir; rəhbər və tabe olanlar arasında
nümunəvi münasibətlər qurulur. Humanist yanaşmaya əsasən, mədəniy-
yətə, insanlara hadisələri, fəaliyyəti, müəyyən obrazlarla situasiyanı gö-
rüb başa düşməyə imkan verən reallığın yaradılması və öz xüsusi rəfta-
rına buna görə məna və əhəmiyyət vermək prosesi kimi də baxılır. Elə
gəlir ki, insanın bütün həyatı həm yazılı və həm də daha çox yazılma-
mış qaydalarla müəyyənləşdirilib. Lakin əslinə baxılarsa, qayda, adətən,
yalnız vasitə olur. Əsas fəaliyyət isə yalnız seçim anında inkişaf edir:
yəni mövcud vəziyyətdə hansı qaydanın tətbiq olması müəyyənləşdiri-
lir. Bizim vəziyyət anlayışımız hansı qaydalar yığımını istifadə etdiyi-
mizi müəyyənləşdirir.
Çox vaxt bizim təşkilati anlayışımız, təşkilatın bütün üzvlərini
bölüşdürdüyü fikirlər sisteminin doğurduğu proseslərə əsaslanır. Bu-
nunla yanaşı, aşağıdakı suallar meydana çıxır: mövcud təşkilatın varlı-
ğ
ını mümkün edən ümumi interpretasiya (izahedici) sistemləri hansılar-
dır? Onlar necə yaranır, ötürülür və qorunur?
Təşkilatın hər bir aspekti simvolik fikirlərlə yüklənib və reallığı
yaratmağa kömək edir. Xüsusən də, təşkilati strukturlar, qaydar, siyasət,
məqsəd, vəzifə təlimatı, fəaliyyətin standartalşdırılmış prosesdurları
«obyektivdir». Belə ki, hamının vaxt itkisi kimi bildiyi gündəlik və ya
illik yığıncaqlar bəzi funksiyaların gizlədilməsinə xidmət edən ayinlər
kimi də başa düşülə bilər. Hətta boş yığıncaq zalının (stulların ciddi
102
cərgəsi, paralel şəkildə qoyulmuş qovluqlar, stəkanlar və s., yaxud da
dostcasına xaos) görüntüsü təşkilat mədəniyyəti haqqında çox söz deyə
bilər. Humanitar yanaşma digər yanaşmaların az danışdığı təşkilatın
birbaşa insan tərəfi üzərində cəmləşir.
Bu parametr nöqteyi-nəzərindən, mövcud dəyərlər sisteminə
müəssisənin nə qədər işçisinin inteqrasiya olunduğunu (onların sözsüz
olaraq, hansı dərəcədə təşkilatı «öz əmlakı» kimi qəbul etməsi) və
onların həyat və fəaliyyətləri şəraitində meydana gələn yeniliklərlə bağ-
lı dəyərlər sferasında dəyişikliklərə nə qədər həssas, meylli, hazır olma-
ları çox vacibdir. Bundan başqa, müəssisənin bütövlükdə, eyni qayda
və prinsiplərə görə qəbul edilmiş qərarlarla yaşayıb-yaşamaması, yaxud
da müəssisədə müxtəlif qrupların müxtəlif qaydalara əsasən yaşaması,
müxtəlif prinsiplərə etiqad edib-etməməsi də vacibdir
1
(cədvəl 7.4)
Cədvəl 7.4
Təşkilat mədəniyyətinin normativ
və dəyərli aspektinin uyğunluğu
Дяйярляр системинин характеристикасы
(онларын ифадя дяряъяси)
Уйьунлашма Мцщафизя карлыг
Эцжлц Эцжлц
Мцлайим Мцлайим
Зяиф Зяиф
Эцжлц Зяиф
Зяиф Эцжлц
Мцяссисянин нормативляр системинин ха-
рактеристикасы
Бязиляринин нормасы щамы цчцн
Мцхтялиф груп вя йа
тябягяляр цчцн
чохсайлы нормалар
Сийаси конфликт
Эцжлц вя адаптасийа
едилмиш тяшкилат мядяниййяти
Бир стратеэийа цчцн
Стратежи конфликт йарарлы тяшкилат мядя-
ниййяти
Тяшкилат даьылмаг яряфясиндя
Тяшкилат мухтар гурумларын йыьымы ки-
ми мювжуд олур
Тяшкилат конфликти
Адаптасийа олмуш тяшкилат мядяниййяти
Эцжлц тяшкилат мядяниййяти
"сялащиййят вакуум"у конфликти
103
Humanitar yanaşmanın Təşkilat reallığı anlayışında hu
müsbə t rolu manitar yanaşmanın müsbət rolu
aşağıdakılardan ibarətdir:
1. Təşkilata mədəni baxış idarəçiləri əlaqə sistemi anlayışı ilə
təmin edir, bunun köməyilə onlar gündəlik təcrübələrini əlçatan edə bi-
lərlər. Bu, müəyyən fəaliyyət tiplərinə normal, legitim, əvvəlcədən nə-
zərdə tutulan hal kimi baxılmasına və beləlklə də, çoxlu insan dəyərləri
və fəaliyyəti arxasında duran problemlərdən müəyyən bazis anlaşılmaz-
lıqları və ziddiyyətlərindən qaçmağa imkan verir.
2. Təşkilat haqqında mədəniyyət fenomeni kimi təqdimat təşki-
lat mühitində insanların birgə fəaliyyətinin hansı simvol və fikirlərlə
həyata keçirildiyini anlamağa imkan verir. Əgər iqtisadi və təbii yanaş-
ma təşkilatın struktur tərəfini diqqətə çatdırırsa, təşkilati-mədəni yanaş-
ma təşkilat fəaliyyətini necə yaratmağın və ona dil, norma, folklor, mə-
rasim və s. vasitəsilə təsir göstərməyin mümkünlüyünü meydana çıxa-
rır. Əgər əvvəllər bir çox menecerlər özlərinə, hər şeydən öncə, struktur
və vəzifə təlimatlarını yaradan, əmədkşlarının fəaliyyətini koordinasiya
edən və ya motivasiya sxemlərini yaradan insanlar kimi baxırdılarsa,
indi onlar özlərinə müəyyən fikirlərin yaradılması və inkişafına yönəl-
miş simvolik fəaliyyəti həyata keçirən adamlar kimi baxa bilər.
3. Humanist yanaşma təşkilatın təkcə öz mühitinə uyğunlaşması
yox, özü və missiyası haqqında təsəvvürlərinə əsaslanaraq, ətrafını də-
yişməyə yönəlmiş ətraf mühitlə münasibətlər xarakterinin yeni ifadə
formasına imkan verir. Təşkilatın strategiyasının işlənməsi ətraf reallı-
ğ
ın aktiv şəkildə qurulması və yenidən təşkil olunmasına çevrilə bilər.
4. Humanitar yanaşma çərçivəsində effektiv təşkilat inkişafının,
təkcə struktur, texnologiya və vərdişlərin dəyişməsi yox, həm də əsasın-
da insanların birgə fəaliyyətinin durduğu dəyərlər dəyişməsi anlayışı
ə
mələ gəlir.
Təş kilat davranış ının konsepsiyası: keçmiş , indiyə və gə lə cə-
yə proloq kimi
Fred Lütans
, menecment professoru, Amerika darəçilik Aka-
demiyasının fəxri prezidenti
* nsan resursları yeganə rəqabət üstünlüyünə malik dəyərə
çevrilir;
104
* Menecment sahə si kimi təş kilat davranış ı, təş kilat çə rçivə sin-
də insanların davranış ının ə vvə ldə n görülmə si və idarə sidir.
Bu gün hamı tərəfindən qəbul edilir ki, qabaqcıl texnologiya,
informasiya sistemləri və onların total keyfiyyəti qlobal iqtisadiyyatda
«oyun sahəsini» müəyyənləşdirən birbaşa şərtlərdir. ndi, xüsusən də
XXI əsrdə istənilən təşkilatın yeganə rəqabət üstünlüyü onun insan re-
surslarıdır. Beləliklə, təşkilat davranışının elmi əsasları və praktikada
onun insan resurslarının idarəedilməsi yolu ilə tətbiqi menecment sahə-
sində vacib (daha vacib deyilsə) istiqamətə çevrilir.
Təşkilat davranışı nədir və o qonşu sahələrlə necə əlaqədardır?
Təşkilat davranışı adı altında, məhz nə nəzərdə tutulur? Bu an-
layışın tətbiqi bütün menecment konsepsiyasının və davranış elmlərinin
metodlarını dəyişmək cəhdidirmi? Onun (əgər varsa) təsviri və ya səna-
ye psixologiyasından fərqi nədədir? Xoşbəxtlikdən, bu sualların bir ço-
xuna idarəçilik və davranış elmləri sahəsində çalışan alimləri, eləcə də
menecer praktikləri razı salan cavablar tapılıb. Təşkilat davranışını, for-
mal olaraq, təşkilat çərçivəsində insan davranışının əvvəlcədən görül-
məsi və idarəsi anlayışı kimi müəyyən etmək olar.
Nəhayət, kadr (insan) resurslarının öyrənilməsi, təşkilati davra-
nışdan daha çox, təsviri xarakter daşıyır. Kadr resurslarının idarəedil-
məsi marketinq, maliyyə və ya istehsal kimi praktiki funksiyalarla əla-
qədardır. Kadr və ya insan resursları (sonuncu termin daha müasir və
populyardır) üzrə menecerlər eyni adla funksiyanın yerinə yetirilməsi
üçün işə götürülür; təşkilat davranışı üzrə mütəxəssislər menecer vəzi-
fələrinin nomenklaturasında yoxdur. Bunun əvəzinə, təşkilat davranışı-
nın əsasını tətbiq edən menecerləri, bir neçə anlayışı qarışdıraraq «in-
san resursları üzrə menecer» (onların xəstəxana və ya elmi sferada mar-
ketinq, maliyyə, istehsal, kadr, büro rəhbərliyi, administrator olmasın-
dan asılı olmayaraq) adlandırmaq olar.
Onlar, son nəticədə, insanların idarəsi ilə məşğul olduğundan,
insan resurslarının idarə edilməsi (özlərinin texniki funksional rollarına
ə
lavə olaraq) funksiyasını yerinə yetirirlər. Beləliklə, bu nöqteyi-nəzər-
dən, texniki funksiyalarının müxtəlifliyinə baxmayaraq, bütün menecer-
lər təşkilat çərçivəsində insan davranışı ilə iş apardığından, insan re-
sursları üzrə menecerdir. Və onların hamısına təşkilat davranışını anla-
maq və əvvəldən görmək lazımdır.
|