Məqsədli oriyentasiyanın Müvəffəqiyyətə malik olan
ə
sas xüsusiyyətləri kompaniyaların tarixinin təhlili təş-
kilatın məqsədli oriyentasiyasının müx-
təlif mərhələlərdə onun inkişafının aşağıdakı əsas xüsusiyyətlərini
ayırmağa imkan verir.
1. Formalaşma mərhələsi – bazar iqtisadiyyatı şəraitində müştə-
rinin spesifik tələbatını müəyyənləşdimək vasitəsilə onun tələbatının
xüsusiyyətlərini və təşkilatın fəaliyyətinin məqsədləri haqqında tə-
səvvürləri əlaqələndirmək.
2. stiqamətləndirmə ilə bazarda möhkəmləndirmə axtarış və
88
digər istehsalla (özünü yaxşı cəhətdən tanıtmaq, göstərməkdən başqa)
ə
mtəələr və xidmətlər, istehlakçının dairəsinin genişlənməsi tədarük-
çünün partnyorun və eləcə də özünün təkrar olunmaz imicini möh-
kəmləndirməkdir. Lakin bir halda ki, qarşıda duran məqsəd tez-tez
çətinliklərlə əlaqədar olur, təşkilat tərəfindən ekspansiyaya məruz qala
bilər. Ona görə də rəqabət tərəfindən əks təsirə hazırolmaq lazımdır.
Deməli, təşkilatın bu mərhələdə xüsusilə mühüm məsələ kimi müba-
rizəyə hazır olmasından ibarətdir.
3. Sabitləşmə mərhələsi ilk baxışda görünür ki, ən müqəddəs
arzu, hansı ki, təşkilat lap əvvəldən təşəbbüs göstərmişdir. Lakin əsas
məqsəd, bu mərhələdə təqib etməklə – nailiyyəti möhkəmlətmək – təş-
kilatdan heç də az yox, bəlkə də daha çox səy tələb edir, nəinki əvvəlki
mərhələlərdə. Bu onunla bağlıdır ki, bu mərhələdə problemi hansı ki,
həl etmək lazımdır. Bu başlıca daxili xarakter daşıyır, yəni təşkilatın
özü ilə bağladır. Əgər birinci mərhələ üçün xarakterik idisə «pas-
sionarnost otsov – osnovateley» ifadə etmək məlum ruhlanma payı və
normativdən artıq yaradıcılıq, hansı ki, müəssisənin müvəffəqiyyəti
müəyyən olunur. Lakin ikinci üçün mübarizə ehtirası, onda üçüncü
mərhələ üçün belə tələbetmə necə təqib etmə daxili normadır (bununla
belə heç bir yaradıcılıq) müəyyənedici olur. Təşkilatın müvəffəqiy-
yətləri bu mərhələdə onun «xarici mühitdə nümunəvi mövcud olan
«eyni qüvvəyə malik olan»dan asılı olur. Bəzən təşkilatın həyatının
ə
vvəlki tarixindən etiraz etməyə gətirib çıxrda bilər ki, ən çox yara-
dılmış mif formasında həyata keçirilir.
4. Təşkilatın böhran mərhələsi – onun mövcud olmasının ən çətin
etapı sayılır. Nə qədər ki, bu – böhrana müqavimət və böhranlı vəziy-
yətdən çıxış yolu və alternativ tapılmışdır. Hər bir mərhələdə təşkilat
spesifik inkişaf strategiyasını həyata keçirir. nkişaf mərəhələsində
təşkilata baxıldıqda, daha dəqiq eyniləşdirməyə, onun məqsədli və
strateji göstəriş və oriyentasiya imkan yaratmalıdır. Tamamilə onun əsas
məqsəd və strateci göstərişləri və oriyentasiyasını eyniəşdirməyə im-
kan verir. Tamamilə müəyyən etməyə imkan yaranır, təşkilatın daxili
situasiyası hansı səviyyədə onlar tam uyğundurlar (cədvəl 6.1.).
89
Cə dvə l 6.1.
Sə mə rə li mütə xə ssis ola bilmə klə
Mərhələ
Srategiyanın növlə ri
Strategiya
Heyə tin
xüsusiyyə tlə
ri
Formalaşma
«tələbnamə»
bazarda
ə
mtəələr
(xidmət)
ntensiv
artım-sistemin
törəyib
artması
Stabillik –
rentabilliyin
maksimum
vəsiyyəsinə
nail olmaq
Düşmə
(azalma) gəlir
verməyən
istehsalın ləğv
edilməsi
Sahibkalıq – əmtəələrə diq-
qəti cəlb et, öz istehlak-
çısını tapmaq, satışı təşkil
etmək və servis müştəri
üçün cəzbedici olmalı.
Dinamik artım- çoxalan
artım və xidmətin key-
fiyyəti və müvafiq struktur
sayı
Mənfəətlilik-sisteminin
tarazlığını saxlamaq
Ləğvetmə-istehsalın bir
qisminin ləğv edilməsi,
necə maliyyə və eləcə də
psixoloji, maksimum fayda
ilə satmaq
Yüksək dərəcədə
maliyyə riski ilə
minimal sayda,
miniaml sayda
fəaliyyətin layi-
həsi qəbul olunur.
Sifarişçinin bütün
tələblərini ödə-
mək üçün ehtiyat-
lar (resurslar) ki-
fayət etmir.
Diqqət mərkə-
zində-yaxındakı
tədbirlərin tez
həyata keçiril-
məsidir.
Risqin dərəcəsi-
azdır.
Cari məqsədin
daima müqayisə
olunması və gə-
ləcək üçün bünöv-
rə qoymaq.
Firmanın
siyasətini və
prosedurları yazılı
təsbitetmə. Diqqət
mərkəzində-
mövcud gəlir
səviyyəsinin
saxlanması.
Məsrəflərin
minimizasiyası.
Muzdla işin da-
yandırılmasının
mümkünlüyü.
Rəçilik sistemi
ş
çilər -
novatorlar
90
Yenidən
dirçəliş
Sahibkarlıq/ləğvedilmə-
həmçinin, azalması, yeni
məhsulların axtarışı və
fəaliyyətin əlverişli yolu
yaxşı inkişaf edir.
darəçilik
müxtəlif
prosedur qaydası
yaraılıbdır və fəa-
liyyət göstərir.
Aktivlərin satıl-
ması ağılagələn
itkinin ləğv
edilməsi, gələ-
cəkdə-işçilərin
ixtisar olunması.
ş
in əsas ma-
hiyyəti müəssisəni
xilas etməkdir.
Yaxın vaxtlarda
yaşamaq məqsədi
ilə məsrəfləri
azaltmaq və uzun
stabillik tapmaq
məqsədi ilə
tədbirlər həyata
keçirilir
Təşkilatın inkişaf mərhələləri Lakin əgər biz reqlamantləşdirilmiş
idarəetmə fəaliyyətində firmadaxii
göstərişin xüsusiyyətini müqayisə etsək,
onda göərik ki, nəinki təşkilatın mövcud olmasının konkret dövründə hansı
ki, rəhbərlik icra edir. Mərhələnin vacibliyinin başa düşülməsi olduqca
ə
həmiyyətlidir.
Firmanın müəyyən dövrdə mövcud olmasında həlledici, dəyərli
göstərişlər heç də az əhəmyiyət kəsb etmir.
Təşkilat məsləhətçiləri uzun illər mövcud olan firmalaı təhlil
etmişlər və diqqətlərini o təşkilata yönəltmişlər ki, orada bir müvəqqəti
dövr keçir, daha uzun mərhələsi ilə müqayisədə, hansı ki, dörd müxtəif
dəyərli göstərişi fərqləndirmək olar.
1. «Mövcud» təşkilatın inkişaf mərhələsi üçün xarakterik olan
göstəriş, şəxsiyyətlərarası ünsiyytdə olmanı dəyərlərin ən vacibi hesab
edilir, firmadaxili şəxsi toxunma əsasında sədaqətli ümumi kommunikasiya
Prinsipi və insana xas olan oxşar xüsusiyyətlər.
2. Göstəriş «mexanikləşmə» adlandırılan təşkilatın inkişaf mərhələsi
91
üçün xarakterikdir. Dəyərləri qaydaya salmaq, fəaliyyətin müəyyənliyi,
daxili təşkil olunması. Məhz təşkilatın inkişafının bu mərhələsində ilk dəfə
itələnib salınmaq (toqquşdurma) işçinin əvəz olunması zəruriliyi ilə üzbəüz,
hansı ki, yaxşı yazılır.
3. Məqsəd, istiqamət «daxili sahibkarlığın inkişaf dövrü vaxtı», «sa-
hibkarlıq prosesində» işçilərin hər birinin maksimum iştirak etməsi zəruriliyi
təntənə ilə bildirilir. Dəyərlər barəsində belə təqdimat onu deyir ki, təşkilatın
istənilən işçisi də bazarda öz mallarını, əmtəələrini təqdim edən sahibkarlar
kimi öz fəaliyyətini həyata keçirmək üçün yanaşmalıdır. Ona görə də
istənilən işçi öz müştərisini yaxşıca tanımalıdır (firmadaxili də həmçinin)
onun tələbatının və necə işləməlidir ki, onun məhsulları satıla bilsin.
4. Məqsəd «keyfiyyətin idarə edilməsi» mərhələsi üçün xarakterikdir,
bütün və hər bir keyfiyyət üçün mümkün olan istiqamətlə bağlıdır.
Məlum mərhələ çərçivəsində təşkilatın hər bir işçisi keyfiyyət probleminə
qayğı ilə yanaşmalıdır (iştirakçısının arzusu haqqında münasib təsəvvürlə)
yekun məhsulda, ancaq bunun üçün hər aralıq məhsul üçün (yarımfabrikat)
maksimum keyfiyyətli olmalıdır. Baxmayaraq ki, keyfiyyət probleminin
özünün başa düşülməsi həmçinin dəqiqləşdirilməsi tələb edəcəkdir –
konkret əmtəənin keyfiyyəti dedikdə nə başa düşülür. Keyfiyyət dedikdə,
kim üçün sönməyən alışqan hesab edilir, kimüçün isə hətta kövrək
materiallardan kəskin moda əşyasıdır.
Təşkilata baxış nöqteyi-nəzərdən inkişaf mərhələsi onun əsas dəyərli
məqsədi və istiqamət göstərməsi, konkretləşdirmə vəzifəsi təşkilatın
qarşısında duran, həmçinin xüsusilə idarəçilikdə yanaşma və kadrlarla
təmin etməkdir.
ş
çilər novator olmalıdırlar, təşəbbüslü, kontaktda olmaq, uzun-
müddətli fəaliyyətini müəyyən istiqamətə yönəltmək, təhlükədən qorxma-
yaraq hərəkət etməyə hazır olma, məsuliyyətdən qorxamaq. Aparıcı
işçilərdə kiçik dəişiklik.
Təşkilatı möhkəmləndirmə, sıx qarşılıqlı fəaliyyət, dəyişkən şəraitdə
çeviklik, heyətin problemi istiqamətləndirilməsi.
O qədər də yüksək səviyyədə sərf olmayan məsrəflərdə və aşağı
vəsiyyədə risqə getməklə maksimum (kəmiyyət və keyfiyyət) nəticəyə nail
olan qulluqçular.
rmaya sədaqətli olmayan az vaxtda işləməyə hazır olan bir qədər
bələdləşdirlmiş işçilər.
Dəyişkən şəraitdə çeviklik, uzunmüddətli məqsədə meyilli,
fədakarcasına, müvəqqəti narahat şəraitdə və əmək haqqına dözməyə
hazırolma.
92
XÜLASƏ
1. Mövcudluq haqqında bir minimum kimi üç baza metaforun
köməyi ilə insanlar öz təşkilatlarını təsvir edirlər (kiçik qruplardan
nəhəng korporasiya). Bu mexanizmin metaforu, orqanizm və ailə.
2. Təşkilatın həyatı müəyyən qanunlar üzrə keçir:
-formalaşma mərhələsi keçir, sonra – enmə.
3. Bazar münasibəti şəraitində təşkilatın formalaşması mərhələsi
üçün potensial müştəriyə olan tələbat haqqında təsəvvürü dəqiqləşdirmək
vasitəsilə məqsədin müəyyən edilməsi mühüm əhəmyyət kəsb edir.
4. ntensiv artım mərhələsi və bazarda möhkəmləndirmək istehlak-
çıların, tədarükçüərin və partnyorların sahəsi genişlənir, eləcədə şəxsi stilin
(imidcin) formalaşması stabilləşməyə nail olmaq mümkün olur.
5. Problemlər, hansı ki, təşkilatın qarşısında baş verir, başlıca
olaraq daxili xarakter daşıyırlar. Bu mərhələdə təşkilatın müvəffəqiy-
yətləri onun «mötəbərlik» vəziyyətindən asılıdır. Mövcud xarici mü-
hitin nümunələrindən asılı olmasıdır.
6. Enmə mərhələsi – fəaliyyət göstərən təşkilatların ən çətin
mərhələsi hesab edilir, ehtiyatların səfərbərliyi ilə müşayiət edilir, yollar
və böhrana qarşı müqavimət üsulları axtarılır.
7. Əgər təşkilatda böhran vəziyyətini aradan qaldırmaq mümkün
olursa və bazarda öz mövqeyini möhkəmləndirirsə, onda o öz inkişafında
bir neçə dövrəlri keçir. Birinci dövr üçün daxili atmosferə xüsusi diqqətlə
xarakterizə olunur, əlverişli iqlimin yaranması, növbəti üçün – fəaliyyətin
və münasibətin maksimum formalaşmasına təşəbbüs göstərmək, sonra –
sahibkarlıq potensialını yaratmağa istiqamətləndirmə, daha sonra məhsulun
keyfiyyətinin maksimum həddə çatmasına səy göstərmək.
YOXLAMA SUALLARI
1. Təşkilata tətbiq oluna bilən əsas metaforları təsvir edin.
2. nkişafda olan təşkilatda təkamül xüsusiyyətləri nə ilə izah
oluna bilər?
3. Təşkilatın inkişaf mərhələsini təşkil edin.
4. Təşkilatın inkişaf yolunda əsas «böhran» anlarını müəyyən
edin.
5. Təşkilat öz inkişafında hansı dövrləri keçir?
6. Təşkilatın həyat dövründə hər bir mərhələdə heyətin
xüsüsiyyətlərini təsvir edin.
93
III. HEYƏT N DARƏ ED LMƏS
KONSEPS YASI
Fəsil 7. Heyətin idarə edilməsinə əsas yanaşmalar
Nə? Hələ danışırsan? Su-u-us! Körpə, özünü praporşik sayır... Poruçik
Federovskiy, bugünkü əmrdə elan edin ki, mən podporuçik Romaşovu
hərbi nizam-intizamı bilmədiyinə görə 4 gün ev həbsinə salıram.
A. .Kuprin. Tə kbaş ına döyüş
Heyətin idarə edilməsi üzrə fəaliyyət-işçilərin və qarşıya
qoyulmuş məqsədə çatmaq imkanlarının, strategiyanın, təşkilatın inki-
ş
af şərtlərinin uyğunlaşdırılmasına yönəlmiş insanlardan ibarət təşkilata
məqsədyönlü təsirdir.
darə etmə fəaliyyətinin ən vacib tərkib hissələrindən biri
heyətin idarə olunması, bir qayda olaraq, idarəçilik konsepsiyasına
ə
saslanır-təşkilatda insanın qulluq yeri barədə ümumiləşdirilmiş təsəv-
vürlərdir. Nəzəriyyə və praktikada təşkilatın insan tərəfinin idarə
edilməsini, idarə etməyə üç əsas- iqtisadi, təbii və humanist yanaşma
çərçivəsində inkişaf edən 4 konsepsiyaya bölmək olar.
1. Əmək resurslarının istifadə edilməsi;
2. Heyətin idarə edilməsi;
3. nsan resurslarının idarə edilməsi;
4. nsanın idarə edilməsi.
7.1. qtisadi yanaşma
Biz hamımız mədənin zavallı qullarıyıq. Ədalətli və əxlaqlı olmağa çalış-
mayan, dostlar! Diqqətlə mədənizi müşahidə edin, onu anlaq və
çalışqanlıqla qidalandırın. Onda, tərəfinizdən hər hansı cəhd olmasa da,
məmnunluq və xeyirxahlıq ürəyinizdə hökm sürməyə başlayacaq. Siz xe-
yirxah vətəndaş, sevən ər, yaxşı ata - alicənab, mömin insan olacaqsınız.
Cerom K. Cerom. Qayıqda üç nə fə r
darə etməyə iqtisadi yanaşma əmək resurslarının istifadə edil-
məsi konsepsiyasının əsasını yaradıb. Bu yanaşma çərçivəsində aparıcı
yeri, insanların müəssisələrdə idarəçilik hazırlığı yox, texniki (ümumi
94
halda əmək üsullarının mənimsənilməsinə yönəlmiş vasitələr) məqam
tutur. Təşkil olunma, burada müəyyən intizama malik ayrı-ayrı hissələr
arasında aydın cızılmış münasibətlərin nizama salınması mənasına gəlir
- bu, mexaniki münasibətlərin yığımıdır və o, mexzanizm kimi fəaliyyət
göstərməlidir-yəni alqoritmləşdirilmiş, effektiv, etibarlı və əvvəlcədən
düşünülmüş halda.
Ə
mək resurslarının istifadə edilməsi konsepsiyasının əsas prin-
sipləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək:
1. Vahid rəhbərliyin təminatı - tabelikdə olanlar əmrləri yalnız
bir rəisdən alırlarr;
2. darə vertikalına ciddi əməl etmək - rəisdən başlamış, tabe
olana qədər idarəçilik zənciri yuxarıdan bütün təşkilat boyu aşağıya
doğru enir, kommunikasiya və qərarların qəbulu üçün kanal kimi istifa-
də olunur;
3. Zəruri və yetərincə nəzarət həcminin fiksasiyası (cəmləşdiril-
məsi) - bir rəisə tabe olan insanların sayı elə olmalıdır ki, bu, kommu-
nikasiya və koordinasiya üçün problem yaratmasın;
4. Təşkilatın qərargah və xətti strukturlarının dəqiq bölügüsünə
riayət etmək - qərargah personalı fəaliyyətin saxlanmasına cavab-
dehlik daşıyaraq heç bir halda xətti rəhbərlərin üzərinə qoyulan yuxa-
rıdan verilmiş səlahiyyətləri həyata keçirə bilmək;
5. Hakim rəhbərlik və cavabdehlik arasında balansa nail olun-
ması - kiməsə müvafiq səlahiyyətlər verilməyibsə, onu hər hansı işə gö-
rə cavabdeh etmək mənasızdır;
6. Nizam-intizamın təmin olunması - tabeçilik, icraçılıq, qə-
tiyyət və hörmətin zahiri əlamətlərinin meydana çıxması qəbul edil-
miş qayda və adətlərə müvafiq həyata keçirilməlidir;
7. Qətiyyət, şəxsi nümunə, şərəfli razılaşma və daimi nəzarətin
köməyi ilə fərdi maraqların ümumi işə tabe edilməsinə nail olmaq;
8. Təşkilatın hər bir səviyyəsində işçi heyətinin öz öhdəliyini
effektiv yerinə yetirməsindən ötəri xeyirxahlığa və ədalətə əsaslanan
bərabərliyin təmin edilməsi; mənəvi vəziyyəti yüksəldən, ancaq yeni
ödənişə və ya yeni əsalandırmaya yol açmayan layiqli mükafat.
darəetməyə iqtisadi yanaşmanın qısa təsviri 7.1. cədvəlində
təsvir olunub.
95
Cə dvə l 7.1
qtisadi yanaş ma çə rçivə sində effektivliyin
və xüsusi çə tinliklə rin şə raiti
Effektivlik şəraiti
Xüsuisi çətinliklər
1. cra üçün dəqiq tapşırıq
Dəyişən şərtlərə uyğunlaşma çətinliyi.
2. Kifayət qədər stabil mühit
Dönməz bürokratik üst qurum (ciddi tapşırıq və
situasiya dəyişərkən, yaradıcı və müstəqil qə-
rarların qəbul edilməsini çətinləşdirən ierarxik
idarəçilik strukturu).
3. Eyni bir məhsulun istehsalı
Ə
gə r
iş çilə rin
maraqları
təş kilatın
mə qsə dinjdə n üstə gə lirsə , arzuedilmə z nə ti-
cə lə r mümkündür (heyə tin motivasiyası xari-
ci stimullaş dırmaya bağ lı olduğ undan, hə tta
stimullaş dırma sxemində ə hə miyyə tsiz də yi-
ş
iklik əvvəlcədən gözlənilməyən nəticələr
üçü
n yetə rlidir).
4. nsan maşının detalı olmağa razıdır və özünü
ə
vvəlcədən planlaşdırılmış kimi aparır
ş
çilə rə humanist olmayan tə sir (heyə tin mə h-
dudlaş dırılmış imkanlarının istifadə edilmə si
aş ağ ı ixtisaslı ə mə kdə effektiv
ola bilə r).
7.2. Tə bii yanaş ma
Gövdəsinə dolanan piton kimi, hər iki tərəfdə belə bir qanun qüvvədə-
dir: sürü yalnız canavarla güclüdür, canavar isə yalnız sürü ilə güclüdür.
R.Kiplinq. «Cə ngə lliklə r qanunu»
Təbii paradiqma (hallara salınma və ya dəyişmə formalarını
göstə rə n cə dvə l)
çərçivəsində, ardıcı olaraq, aşağıdakılar törəyir:
1. şçi heyətinin idarə edilməsi konsepsiyası;
2. nsan resurslarının idarəedilməsi konsepsiyası.
Məhz təbii yanaşma işçi personalının idarə edilməsinin yeni
perspektivini təyin edib, bu növ idarəçilik fəaliyyətini ənənəvi əmək və
ə
mək haqqının təşkil edilməsi funksiyası çərçivəsindən kənara çıxarıb.
Qeydiyyat-nəzarətdən kadr funksiyası tədricən inkişaf edən və işçilərin
axtarışı, onların yığımı, təşkilat üçün əhəmiyyət kəsb edən fiqurların
96
karyerasının planlaşdırılmasına, idarə aparatı işçilərinin qiymətləndiril-
məsinə, onların ixtisasının yüksəldilməsinə qədər genişlənib.
nsan resursuna ayrıca diqqət təşkilatçılıq barədə yeni təsəvvür-
lərin meydana gəlməsinə səbəb olub. O, ətraf mühitdə mövcud olan
canlı sistem kimi qəbul olunmağa başlayıb. Bununla əlaqədar təşkilati
reallığı yeni baxışın inkişaf etməsinə səbəb olan, ən azı 2 analogiyadan
(metaforalar) istifadə olunub.
Birinci
, təşkilatın insan şəxsiyyətilə eyniləşdirilməsindən çıxış
edən məqsəd, tələbat, motiv kimi əsas anlayışların elmi dövriyyəyə
daxil edilməsinə, eləcə də təşkilatın doğulma, böyümə, qocalma və
ölüm, yaxud da təşkilatın yenidən canlanması kimi əsas anlayışların
meydana gəlməsinə səbəb olub.
kinci
, təşkilati reallığın təsviri üçün insan beyninin funksiyaları
şə
klində («təşkilat informasiyanı yenidən emal edən beyin kimidir»)
nümunənin qəbul olunması, təşkilata birləşmiş idarə xətlərinin, kommu-
nikasiya və nəzarət hissələrinin məcmusu kimi baxmağa imkan verib.
Dostları ilə paylaş: |