Heyət n darə ed lm


Məqsədli    oriyentasiyanın



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə10/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   54

Məqsədli    oriyentasiyanın      Müvəffəqiyyətə    malik olan 

ə

sas xüsusiyyətləri                    kompaniyaların tarixinin təhlili təş- 

                                                  kilatın  məqsədli  oriyentasiyasının  müx-

təlif  mərhələlərdə  onun  inkişafının  aşağıdakı  əsas  xüsusiyyətlərini   

ayırmağa imkan verir. 

1.  Formalaşma  mərhələsi  –  bazar  iqtisadiyyatı  şəraitində  müştə-

rinin  spesifik  tələbatını  müəyyənləşdimək  vasitəsilə    onun  tələbatının 

xüsusiyyətlərini  və  təşkilatın  fəaliyyətinin  məqsədləri  haqqında  tə-

səvvürləri əlaqələndirmək. 

2.  stiqamətləndirmə    ilə  bazarda  möhkəmləndirmə    axtarış  və 



 

88 


digər  istehsalla  (özünü  yaxşı  cəhətdən  tanıtmaq,  göstərməkdən  başqa) 

ə

mtəələr  və  xidmətlər,  istehlakçının  dairəsinin  genişlənməsi    tədarük-



çünün  partnyorun  və  eləcə  də  özünün  təkrar  olunmaz  imicini  möh-

kəmləndirməkdir.  Lakin  bir  halda  ki,  qarşıda  duran  məqsəd  tez-tez 

çətinliklərlə əlaqədar olur, təşkilat tərəfindən ekspansiyaya  məruz qala 

bilər.  Ona  görə  də  rəqabət  tərəfindən  əks  təsirə  hazırolmaq  lazımdır. 

Deməli,  təşkilatın  bu  mərhələdə  xüsusilə  mühüm  məsələ  kimi  müba-

rizəyə hazır olmasından ibarətdir. 

3.  Sabitləşmə    mərhələsi  ilk  baxışda  görünür  ki,  ən  müqəddəs 

arzu,  hansı  ki,  təşkilat  lap  əvvəldən  təşəbbüs  göstərmişdir.  Lakin  əsas   

məqsəd, bu mərhələdə təqib etməklə – nailiyyəti möhkəmlətmək – təş-

kilatdan heç də az yox, bəlkə də daha çox səy tələb edir, nəinki əvvəlki 

mərhələlərdə.  Bu  onunla  bağlıdır  ki,  bu  mərhələdə  problemi  hansı  ki, 

həl  etmək  lazımdır.  Bu  başlıca  daxili  xarakter  daşıyır,  yəni  təşkilatın 

özü  ilə  bağladır.  Əgər  birinci  mərhələ  üçün  xarakterik  idisə  «pas-

sionarnost otsov – osnovateley» ifadə etmək  məlum ruhlanma payı və 

normativdən  artıq  yaradıcılıq,  hansı  ki,  müəssisənin  müvəffəqiyyəti 

müəyyən  olunur.  Lakin  ikinci  üçün  mübarizə  ehtirası,  onda  üçüncü 

mərhələ üçün belə tələbetmə necə təqib etmə daxili normadır (bununla 

belə  heç  bir  yaradıcılıq)  müəyyənedici  olur.  Təşkilatın  müvəffəqiy-

yətləri  bu  mərhələdə  onun  «xarici  mühitdə  nümunəvi  mövcud  olan 

«eyni  qüvvəyə  malik  olan»dan  asılı  olur.  Bəzən  təşkilatın  həyatının 

ə

vvəlki  tarixindən  etiraz  etməyə  gətirib  çıxrda  bilər  ki,  ən  çox    yara-



dılmış mif formasında həyata keçirilir. 

4. Təşkilatın böhran mərhələsi – onun mövcud olmasının ən çətin 

etapı sayılır. Nə qədər ki, bu – böhrana müqavimət və böhranlı vəziy-

yətdən  çıxış  yolu  və  alternativ  tapılmışdır.  Hər  bir  mərhələdə  təşkilat 

spesifik  inkişaf  strategiyasını  həyata  keçirir.  nkişaf  mərəhələsində 

təşkilata  baxıldıqda,  daha  dəqiq    eyniləşdirməyə,  onun  məqsədli  və 

strateji göstəriş və oriyentasiya imkan yaratmalıdır. Tamamilə onun əsas 

məqsəd və strateci göstərişləri və    oriyentasiyasını eyniəşdirməyə im-

kan verir. Tamamilə müəyyən    etməyə imkan yaranır, təşkilatın daxili 

situasiyası hansı səviyyədə onlar tam uyğundurlar (cədvəl 6.1.). 



 

 

 

 

 

 

 

 



89 

 

 



Cədvəl 6.1. 

 

Səmərəli mütəxəssis ola bilməklə 

 

Mərhələ 



Srategiyanın növləri 

Strategiya 

Heyətin 

xüsusiyyətlə

ri 

Formalaşma 

«tələbnamə» 

bazarda 


ə

mtəələr 


(xidmət) 

 

 



 

 

ntensiv   



artım-sistemin 

törəyib 


artması 

 

 



 

Stabillik – 

rentabilliyin 

maksimum 

vəsiyyəsinə 

nail olmaq 

 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

Düşmə 



(azalma) gəlir 

verməyən 

istehsalın ləğv 

edilməsi 

Sahibkalıq – əmtəələrə diq-

qəti cəlb et, öz istehlak-

çısını tapmaq, satışı təşkil 

etmək və servis müştəri 

üçün    cəzbedici olmalı. 

 

 



 

 

Dinamik artım- çoxalan 



artım və    xidmətin key-

fiyyəti və müvafiq struktur 

sayı 

 

 



 

Mənfəətlilik-sisteminin 

tarazlığını saxlamaq 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

 



 

 

Ləğvetmə-istehsalın bir 



qisminin ləğv edilməsi, 

necə maliyyə və eləcə də 

psixoloji, maksimum fayda 

ilə satmaq 

 

Yüksək dərəcədə 



maliyyə riski ilə 

minimal sayda, 

miniaml sayda 

fəaliyyətin layi-

həsi qəbul olunur.   

Sifarişçinin bütün 

tələblərini ödə-

mək üçün ehtiyat-

lar (resurslar) ki-

fayət etmir.   

Diqqət mərkə-

zində-yaxındakı 

tədbirlərin tez 

həyata keçiril-

məsidir. 

Risqin dərəcəsi-

azdır.   

Cari məqsədin 

daima müqayisə 

olunması və gə-

ləcək üçün bünöv-

rə qoymaq.   

Firmanın   

siyasətini və 

prosedurları yazılı 

təsbitetmə. Diqqət   

mərkəzində-

mövcud gəlir   

səviyyəsinin 

saxlanması.   

Məsrəflərin 

minimizasiyası. 

Muzdla işin da-

yandırılmasının 

mümkünlüyü.   

Rəçilik sistemi 

ş

çilər - 


novatorlar 

 

90 


Yenidən 

dirçəliş 

Sahibkarlıq/ləğvedilmə-

həmçinin, azalması, yeni 

məhsulların axtarışı və 

fəaliyyətin əlverişli yolu 

yaxşı inkişaf edir. 

darəçilik 

müxtəlif   

prosedur qaydası 

yaraılıbdır və fəa-

liyyət göstərir. 

Aktivlərin satıl-

ması ağılagələn 

itkinin ləğv 

edilməsi, gələ-

cəkdə-işçilərin 

ixtisar olunması. 

 

ş

in əsas ma-



hiyyəti müəssisəni 

xilas etməkdir. 

Yaxın    vaxtlarda 

yaşamaq məqsədi 

ilə məsrəfləri 

azaltmaq və uzun 

stabillik tapmaq 

məqsədi ilə 

tədbirlər həyata   

keçirilir 

 

 

Təşkilatın    inkişaf mərhələləri    Lakin əgər biz reqlamantləşdirilmiş 



                                                      idarəetmə fəaliyyətində firmadaxii   

                                                      göstərişin  xüsusiyyətini  müqayisə  etsək, 

onda göərik ki, nəinki təşkilatın mövcud olmasının konkret dövründə hansı 

ki,  rəhbərlik  icra  edir.  Mərhələnin  vacibliyinin  başa  düşülməsi  olduqca 

ə

həmiyyətlidir. 



Firmanın  müəyyən  dövrdə  mövcud  olmasında  həlledici,  dəyərli 

göstərişlər heç də az əhəmyiyət kəsb etmir. 

Təşkilat  məsləhətçiləri    uzun  illər  mövcud  olan  firmalaı  təhlil   

etmişlər  və  diqqətlərini  o  təşkilata  yönəltmişlər  ki,  orada    bir  müvəqqəti 

dövr  keçir,  daha  uzun  mərhələsi  ilə  müqayisədə,  hansı  ki,  dörd  müxtəif 

dəyərli göstərişi fərqləndirmək olar. 

1.  «Mövcud»  təşkilatın  inkişaf  mərhələsi  üçün  xarakterik  olan 

göstəriş,  şəxsiyyətlərarası  ünsiyytdə  olmanı  dəyərlərin  ən  vacibi    hesab 

edilir, firmadaxili şəxsi toxunma əsasında sədaqətli ümumi kommunikasiya 

Prinsipi və insana xas olan oxşar xüsusiyyətlər. 

2. Göstəriş «mexanikləşmə» adlandırılan təşkilatın inkişaf mərhələsi 


 

 

 



91 

 

üçün  xarakterikdir.  Dəyərləri  qaydaya  salmaq,  fəaliyyətin  müəyyənliyi, 



daxili təşkil olunması. Məhz təşkilatın inkişafının bu mərhələsində ilk dəfə 

itələnib salınmaq (toqquşdurma) işçinin əvəz olunması zəruriliyi ilə üzbəüz, 

hansı ki, yaxşı yazılır. 

3. Məqsəd, istiqamət    «daxili sahibkarlığın inkişaf dövrü vaxtı», «sa-

hibkarlıq prosesində» işçilərin hər birinin maksimum iştirak etməsi zəruriliyi 

təntənə ilə bildirilir. Dəyərlər barəsində belə təqdimat onu deyir ki, təşkilatın 

istənilən işçisi də bazarda öz mallarını, əmtəələrini təqdim edən sahibkarlar 

kimi  öz  fəaliyyətini  həyata  keçirmək  üçün  yanaşmalıdır.  Ona  görə  də 

istənilən  işçi  öz  müştərisini  yaxşıca  tanımalıdır  (firmadaxili  də  həmçinin) 

onun tələbatının və necə işləməlidir ki, onun məhsulları satıla bilsin. 

4.  Məqsəd  «keyfiyyətin  idarə  edilməsi»  mərhələsi  üçün  xarakterikdir, 

bütün  və  hər  bir  keyfiyyət  üçün  mümkün  olan    istiqamətlə  bağlıdır. 

Məlum mərhələ çərçivəsində təşkilatın hər bir işçisi keyfiyyət probleminə 

qayğı ilə yanaşmalıdır (iştirakçısının arzusu haqqında münasib təsəvvürlə) 

yekun məhsulda, ancaq bunun üçün hər aralıq məhsul üçün (yarımfabrikat) 

maksimum  keyfiyyətli  olmalıdır.  Baxmayaraq  ki,  keyfiyyət  probleminin 

özünün  başa  düşülməsi  həmçinin  dəqiqləşdirilməsi  tələb  edəcəkdir  – 

konkret əmtəənin keyfiyyəti dedikdə nə başa düşülür. Keyfiyyət dedikdə, 

kim  üçün  sönməyən  alışqan  hesab  edilir,  kimüçün  isə  hətta  kövrək 

materiallardan kəskin moda əşyasıdır. 

Təşkilata baxış nöqteyi-nəzərdən inkişaf mərhələsi onun əsas dəyərli 

məqsədi    və      istiqamət  göstərməsi,  konkretləşdirmə  vəzifəsi  təşkilatın 

qarşısında  duran,  həmçinin  xüsusilə    idarəçilikdə  yanaşma  və  kadrlarla 

təmin etməkdir. 

ş

çilər    novator  olmalıdırlar,  təşəbbüslü,  kontaktda    olmaq,  uzun-



müddətli fəaliyyətini müəyyən istiqamətə yönəltmək, təhlükədən qorxma-

yaraq    hərəkət  etməyə  hazır  olma,  məsuliyyətdən  qorxamaq.  Aparıcı 

işçilərdə kiçik dəişiklik. 

Təşkilatı möhkəmləndirmə, sıx qarşılıqlı fəaliyyət, dəyişkən şəraitdə 

çeviklik, heyətin problemi istiqamətləndirilməsi. 

O  qədər  də    yüksək    səviyyədə sərf olmayan  məsrəflərdə və aşağı 

vəsiyyədə risqə getməklə maksimum (kəmiyyət və keyfiyyət) nəticəyə nail 

olan qulluqçular. 

rmaya  sədaqətli  olmayan  az  vaxtda  işləməyə  hazır  olan  bir  qədər   

bələdləşdirlmiş işçilər. 

Dəyişkən    şəraitdə  çeviklik,  uzunmüddətli  məqsədə  meyilli, 

fədakarcasına,  müvəqqəti  narahat  şəraitdə  və  əmək  haqqına  dözməyə 

hazırolma. 


 

92 


XÜLASƏ 

 

1. Mövcudluq haqqında bir    minimum kimi    üç baza metaforun 

köməyi  ilə  insanlar  öz  təşkilatlarını  təsvir  edirlər  (kiçik  qruplardan 

nəhəng korporasiya). Bu mexanizmin metaforu, orqanizm və ailə. 

2. Təşkilatın həyatı müəyyən qanunlar üzrə keçir: 

-formalaşma mərhələsi keçir, sonra – enmə. 

3.  Bazar  münasibəti  şəraitində  təşkilatın  formalaşması  mərhələsi 

üçün potensial  müştəriyə olan tələbat haqqında təsəvvürü dəqiqləşdirmək   

vasitəsilə məqsədin müəyyən edilməsi mühüm əhəmyyət kəsb edir. 

4.  ntensiv    artım mərhələsi və bazarda möhkəmləndirmək istehlak-

çıların, tədarükçüərin və partnyorların sahəsi genişlənir, eləcədə şəxsi stilin 

(imidcin) formalaşması stabilləşməyə nail olmaq mümkün olur. 

5.  Problemlər,  hansı  ki,  təşkilatın  qarşısında  baş  verir,  başlıca 

olaraq  daxili  xarakter  daşıyırlar.  Bu  mərhələdə  təşkilatın  müvəffəqiy-

yətləri onun «mötəbərlik» vəziyyətindən asılıdır. Mövcud xarici      mü-

hitin nümunələrindən asılı olmasıdır. 

6.  Enmə  mərhələsi  –  fəaliyyət  göstərən  təşkilatların  ən  çətin 

mərhələsi hesab edilir, ehtiyatların səfərbərliyi ilə müşayiət edilir, yollar 

və böhrana qarşı müqavimət üsulları axtarılır. 

7.  Əgər  təşkilatda  böhran  vəziyyətini  aradan  qaldırmaq  mümkün 

olursa və bazarda öz mövqeyini möhkəmləndirirsə, onda o öz inkişafında 

bir neçə dövrəlri keçir. Birinci dövr üçün daxili atmosferə xüsusi diqqətlə 

xarakterizə olunur, əlverişli iqlimin yaranması, növbəti üçün – fəaliyyətin 

və  münasibətin  maksimum  formalaşmasına  təşəbbüs  göstərmək,  sonra  – 

sahibkarlıq potensialını yaratmağa istiqamətləndirmə, daha sonra məhsulun 

keyfiyyətinin maksimum həddə çatmasına səy göstərmək. 



 

YOXLAMA SUALLARI 

 

1. Təşkilata tətbiq oluna bilən əsas metaforları təsvir    edin. 

2.  nkişafda  olan  təşkilatda  təkamül  xüsusiyyətləri  nə  ilə  izah 

oluna    bilər? 

3. Təşkilatın inkişaf mərhələsini təşkil edin. 

4.  Təşkilatın  inkişaf  yolunda  əsas  «böhran»  anlarını  müəyyən 

edin. 

5. Təşkilat    öz inkişafında hansı dövrləri keçir? 



6.  Təşkilatın  həyat  dövründə  hər  bir  mərhələdə  heyətin 

xüsüsiyyətlərini təsvir edin.     



 

 

 



93 

 

III. HEYƏT N  DARƏ ED LMƏS  



KONSEPS YASI 

 

Fəsil 7. Heyətin idarə edilməsinə əsas yanaşmalar 

 

Nə?  Hələ  danışırsan?  Su-u-us!  Körpə,  özünü  praporşik  sayır... Poruçik 



Federovskiy,  bugünkü  əmrdə  elan  edin  ki,  mən  podporuçik  Romaşovu 

hərbi nizam-intizamı bilmədiyinə görə 4 gün ev həbsinə salıram. 



A. .Kuprin. Təkbaşına döyüş 

 

Heyətin  idarə  edilməsi  üzrə  fəaliyyət-işçilərin  və  qarşıya 



qoyulmuş  məqsədə  çatmaq  imkanlarının,  strategiyanın,  təşkilatın  inki-

ş

af şərtlərinin uyğunlaşdırılmasına yönəlmiş insanlardan ibarət təşkilata 



məqsədyönlü təsirdir. 

    darə  etmə  fəaliyyətinin  ən  vacib  tərkib  hissələrindən    biri 

heyətin  idarə  olunması,  bir  qayda  olaraq,  idarəçilik  konsepsiyasına 

ə

saslanır-təşkilatda insanın qulluq yeri barədə ümumiləşdirilmiş təsəv-



vürlərdir.  Nəzəriyyə  və  praktikada  təşkilatın  insan  tərəfinin  idarə 

edilməsini,    idarə etməyə üç əsas- iqtisadi, təbii və humanist yanaşma 

çərçivəsində inkişaf edən 4 konsepsiyaya bölmək olar.   

1. Əmək resurslarının istifadə edilməsi; 

2. Heyətin idarə edilməsi; 

3.  nsan resurslarının idarə edilməsi; 

4.  nsanın idarə edilməsi. 

 

7.1.  qtisadi yanaşma 

 

Biz hamımız mədənin zavallı qullarıyıq. Ədalətli və əxlaqlı olmağa çalış-



mayan,  dostlar!  Diqqətlə  mədənizi  müşahidə  edin,  onu  anlaq  və 

çalışqanlıqla  qidalandırın.  Onda,  tərəfinizdən  hər  hansı  cəhd  olmasa  da, 

məmnunluq və xeyirxahlıq ürəyinizdə hökm sürməyə başlayacaq. Siz xe-

yirxah vətəndaş, sevən ər, yaxşı ata - alicənab, mömin insan olacaqsınız. 



Cerom K. Cerom. Qayıqda üç nəfə

 

darə etməyə iqtisadi yanaşma əmək resurslarının istifadə edil-



məsi konsepsiyasının əsasını yaradıb. Bu yanaşma çərçivəsində aparıcı 

yeri,  insanların  müəssisələrdə  idarəçilik  hazırlığı  yox,  texniki  (ümumi 



 

94 


halda  əmək  üsullarının  mənimsənilməsinə  yönəlmiş  vasitələr)  məqam 

tutur. Təşkil olunma, burada müəyyən intizama malik ayrı-ayrı hissələr 

arasında aydın cızılmış münasibətlərin nizama salınması mənasına gəlir 

- bu, mexaniki münasibətlərin yığımıdır və o, mexzanizm kimi fəaliyyət 

göstərməlidir-yəni  alqoritmləşdirilmiş,  effektiv,  etibarlı  və  əvvəlcədən 

düşünülmüş halda.   

Ə

mək resurslarının istifadə edilməsi konsepsiyasının əsas prin-



sipləri arasında aşağıdakıları qeyd etmək: 

1. Vahid rəhbərliyin təminatı - tabelikdə olanlar əmrləri yalnız 

bir rəisdən alırlarr; 

2.  darə  vertikalına  ciddi  əməl  etmək  -  rəisdən  başlamış,  tabe 

olana  qədər  idarəçilik  zənciri  yuxarıdan  bütün  təşkilat  boyu  aşağıya 

doğru enir, kommunikasiya və qərarların qəbulu üçün kanal kimi istifa-

də olunur; 

3. Zəruri və yetərincə nəzarət həcminin fiksasiyası (cəmləşdiril-

məsi) - bir rəisə tabe olan insanların sayı    elə olmalıdır ki, bu, kommu-

nikasiya və koordinasiya üçün problem yaratmasın;   

4. Təşkilatın qərargah və xətti strukturlarının dəqiq bölügüsünə 

riayət  etmək  -  qərargah  personalı  fəaliyyətin  saxlanmasına    cavab-

dehlik  daşıyaraq  heç  bir  halda  xətti  rəhbərlərin  üzərinə  qoyulan  yuxa-

rıdan verilmiş səlahiyyətləri həyata keçirə bilmək;   

5.  Hakim  rəhbərlik  və  cavabdehlik  arasında  balansa  nail  olun-

ması - kiməsə müvafiq səlahiyyətlər verilməyibsə, onu hər hansı işə gö-

rə cavabdeh etmək mənasızdır; 

6.  Nizam-intizamın  təmin  olunması  -  tabeçilik,  icraçılıq,  qə-

tiyyət    və  hörmətin  zahiri  əlamətlərinin  meydana  çıxması  qəbul  edil-

miş qayda və adətlərə müvafiq həyata keçirilməlidir; 

7. Qətiyyət, şəxsi nümunə, şərəfli razılaşma və daimi nəzarətin 

köməyi ilə fərdi maraqların ümumi işə tabe edilməsinə nail olmaq; 

8.  Təşkilatın  hər  bir  səviyyəsində  işçi  heyətinin  öz  öhdəliyini 

effektiv  yerinə  yetirməsindən  ötəri  xeyirxahlığa  və  ədalətə  əsaslanan 

bərabərliyin  təmin  edilməsi;  mənəvi  vəziyyəti  yüksəldən,  ancaq  yeni 

ödənişə    və ya yeni əsalandırmaya    yol açmayan layiqli mükafat. 

darəetməyə  iqtisadi  yanaşmanın  qısa  təsviri  7.1.  cədvəlində 

təsvir olunub.   



 

 

 

 

 

 



95 

 

 



Cədvəl 7.1 

 

qtisadi yanaşma çərçivəsində effektivliyin   

və xüsusi çətinliklərin şəraiti 

 

Effektivlik şəraiti 

 

Xüsuisi çətinliklə

 

1.  cra üçün dəqiq tapşırıq     

 

Dəyişəşərtlərə uyğunlaşma çətinliyi. 

 

2. Kifayət qədər stabil mühit 

 

Dönməz bürokratik üst qurum (ciddi tapşırıq və 

situasiya dəyişərkən, yaradıcı və müstəqil qə-

rarların qəbul edilməsini çətinləşdirən ierarxik 

idarəçilik strukturu). 

3. Eyni bir məhsulun istehsalı 

 

Ə



gə

işçilərin 

maraqları 

təşkilatın 

məqsədinjdən üstə gəlirsə, arzuedilməz nəti-

cələr mümkündür (heyətin motivasiyası xari-

ci stimullaşdırmaya bağlı olduğundan, hətta 

stimullaşdırma  sxemində  əhəmiyyətsiz  dəyi-

ş

iklik  əvvəlcədən  gözlənilməyən  nəticələ



üçü

n yetərlidir).

 

4.  nsan maşının detalı olmağa razıdır və özünü 

ə

vvəlcədən planlaşdırılmış kimi aparır 

 

ş



çilərə  humanist  olmayan  təsir  (heyətin  məh-

dudlaşdırılmış  imkanlarının  istifadə  edilməsi 

aşağı ixtisaslı əməkdə effektiv

 ola bilər).

 

 



7.2. Təbii yanaşma 

 

Gövdəsinə dolanan piton kimi, hər iki tərəfdə belə bir qanun qüvvədə-



dir: sürü yalnız canavarla güclüdür, canavar isə yalnız sürü ilə güclüdür.   

R.Kiplinq. «Cəngəlliklər qanunu» 

 

Təbii  paradiqma  (hallara  salınma  və  ya  dəyişmə  formalarını 



göstərən cədvəl)

    çərçivəsində, ardıcı olaraq, aşağıdakılar törəyir: 

1.  şçi heyətinin idarə edilməsi konsepsiyası; 

2.  nsan resurslarının idarəedilməsi konsepsiyası. 

Məhz  təbii  yanaşma  işçi  personalının  idarə  edilməsinin  yeni 

perspektivini təyin edib, bu növ idarəçilik fəaliyyətini ənənəvi əmək və 

ə

mək haqqının təşkil edilməsi funksiyası çərçivəsindən kənara çıxarıb. 



Qeydiyyat-nəzarətdən kadr funksiyası tədricən inkişaf edən və işçilərin 

axtarışı,  onların  yığımı,  təşkilat  üçün  əhəmiyyət  kəsb  edən  fiqurların 



 

96 


karyerasının planlaşdırılmasına, idarə aparatı işçilərinin qiymətləndiril-

məsinə, onların ixtisasının yüksəldilməsinə qədər genişlənib. 

nsan resursuna ayrıca diqqət təşkilatçılıq barədə yeni təsəvvür-

lərin  meydana  gəlməsinə  səbəb  olub.  O,  ətraf  mühitdə  mövcud  olan 

canlı  sistem  kimi  qəbul  olunmağa  başlayıb.  Bununla  əlaqədar təşkilati 

reallığı yeni baxışın inkişaf etməsinə səbəb olan, ən azı 2 analogiyadan 

(metaforalar) istifadə olunub.   

Birinci

,  təşkilatın  insan  şəxsiyyətilə  eyniləşdirilməsindən  çıxış 

edən    məqsəd,  tələbat,  motiv  kimi  əsas  anlayışların  elmi  dövriyyəyə 

daxil  edilməsinə,  eləcə  də  təşkilatın  doğulma,  böyümə,  qocalma  və 

ölüm,  yaxud  da  təşkilatın  yenidən  canlanması  kimi  əsas  anlayışların 

meydana gəlməsinə səbəb olub.   



kinci

, təşkilati reallığın təsviri üçün insan beyninin funksiyaları 

şə

klində  («təşkilat  informasiyanı  yenidən  emal  edən  beyin  kimidir») 



nümunənin qəbul olunması, təşkilata birləşmiş idarə xətlərinin, kommu-

nikasiya və nəzarət    hissələrinin məcmusu kimi baxmağa imkan verib.   

 


Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   6   7   8   9   10   11   12   13   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin