nsan resurslarının heyətin idarə
edilməsindən əsas fərqləri.
1. Heyətin idarə edilməsindən fərqli olaraq insan resurslarının
idarəedilməsi işçilərin ehtiyaclarından təşkilatın özünün işçi heyətinə
olan tələbatına yönəlmişdir və kadr idarəetməsinin prioritetləri təşkilatın
mövcud kadr potensialı ilə yox, ilk növbədə, mövcud olan və layihələndirən
23
iş yerlərinin funksional analizi nəticələri ilə müəyyən olunur.
2. nsan resurslarının idarəetməsinin strateji ölçü qazanması, işçi
heyətinin ənənəvi idarə edilməsi modelləri üçün səciyyəvi olan passiv və
reaktiv siyasətdən fərqli olaraq daha fəaldır.
3. Daha fəal kadr siyasətinin gerçəkləşdirilməsinə görə cavabdehlik
həm də xətti menecerlərin üzərinə qoyulur (struktur alt bölmələrin
rəhbərlərinin üzərinə) və bu onu nəzərdə tutur ki, bütün həlqələrdən olan
rəhbərlərin kadr işi bu cür siyasəti effektiv yerinə yetirmək bacarığına malik
olan kadr idarəetmə sisteminə inteqrasiya olunur.
4. Kadr idarəetməsi sisteminin işçi heyəti ilə fərdi işə keçidi və
məntiqi olaraq da heyətinin idarəedilməsində dominant olan kollektiv
dəyərlərdən fərdi olanlara keçid baş verir.
5. Əgər ənənəvi olaraq, işçi heyəti üzrə menecer işçi heyətinin
yenidən yaradılması ilə əlaqədar olan xərclər üzərndə qənaət etməyə səy
göstərməli idisə (və ona görə də, insan kapitalına uzunmüddətli sərma-
yələrdə maraqlı deyildi), insan resurslarının idarəedilməsi texnologi-
yası müəssisə işçilərinin daimi peşə yüksəlməsini təmin edən bu cür sər-
mayələrin effektivliyinin artmasına və iş şəraitinin keyfiyyətinin
yaxşılaşdırılmasına yönəlmişdir.
6. Əgər işçi heyətinin idarə edilməsində bütün diqqət müstəsna olaraq
adi işçilərə yönəlmişdirsə, insan resurslarının idarə edilməsində vurğu
idarəetmə ştatına yönəlir: müasir korporasiyanın kadr potensialının mühüm
elementi olaraq məhz menecerlərin sərişətililiyi çıxış edir.
7. Kadr idarəetməsinin yeni sistemi muzdlu işçinin və işə-
götürənin qarşılıqlı cavabdehlik mühitini stimullaşdıran güclü, adaptiv
korporativ mədəniyyəti, korporasiyanın bütün işçilərinin, təşkilatın
bütün səviyyələrində təşəbbüslərin, daimi texnki və təşkilati yeniliklərin,
problemlərin açıq müzakirə edilməsinin dəstəklənməsi hesabına onu «ən
yaxşı şirkət» etməyə səy göstərməyi nəzərdə tutur.
nsan resurslarının idarə edilməsi texnologiyası korporasiyada mi-
nimum aşağıdakı şərtlərə riayət edildiyi təqdirdə sinergetik effekt verir:
•Xarici və daxili əmək bazarına uyğunlaşma sistemi nisbətən
yaxşı inkişaf etmişdir (karyeranın fərdi planlaşdırılması, işçi heyətinin
hazırlığı və yenidən hazırlığı, peşəkar artımın və kadrların rotasiyasının
stimullaşdırılması);
• işlərin çevik təşkili sistemləri mövcuddur (keyfiyyət
dərnəkləri, avtonom işçi qrupları);
• şəxsi töhfənin hərtərəfli uçotu prinsipləri (o cümlədən
24
işçilərin özü) və peşə səriştəsi səviyyəsi (işçilərin real
olaraq malik olduqları bilik, bacarıq və vərdişlər)
qurulmuş ödəniş sistemlərindən istifadə edilir;
• ayrı-ayrı işçilərin və işçi qruplarının, onların gündəlik
işinə dair idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və
qəbul edilməsinə kifayət qədər yüksək iştirak səviyyəsi
dəstəklənir;
• səlahiyyətlərin tabe şəxslərə ötürülməsi təcrübələri
tətbiq edilir;
• iki və çoxtərəfli şaquli, üfüqi və diaqonal təşkilatdaxili
ə
laqələri təmin edən təşkilati rabitənin şaxələnmiş sis-
tem fəaliyyət göstərir.
nsan resurslarının idarə edilməsi fərdi cavabdehliyin kontrakta-
siyası çərçivəsində təşəkkül tapdığına görə, bu texnologiya lap baş-
lanğıcdan kollektiv yanaşmalara əks olmuşdur (Britaniya işçi heyəti ida-
rəetməsi üzrə məktəbinin terminologiyasına görə plüralist, yəni işəgö-
türənlərin, menecerlərin və sıravi işçilərin maraq müxtəlifliklərini nəzərə
alan). Bununla belə, insan resurslarının idarə edilməsini birmənalı ola-
raq korporasiyanın bütün işçilərinin maraqlarının vahidliyini təlim edən
unitar yanaşmalar sırasına da aid etmək olmaz.
nsan resurslarının idarə edilməsində
iki yanaşma. Qırx ildən çox tarixi boyu kadr
idarəetməsinin bu istiqamətində
iki yanaşmanı ayırd etmək mümkündür:
1) rasionalist-firmanın rəqabətli mühitə yüksək səviyyədə uyğun-
laşa bilməsi, işçi heyətinin kontraktasiya formalarının çevikliyi, yüksək
ixtisaslı işçilərin əməyinin intensifikasiyası və işçilərin gəlirlərin böl-
güsündə iştirakı təmin edilir;
2) humanist-firmanın rəqabətli üstünlüklərinin yaradılmasına görə
cavabdehliyi işçilər öz üzərinə götürür, onların korporasiyanın işinə cəlb
olunma səviyyəsi isə effektiv təşkilati kommunikasiya, yüksək mo-
tivasiya və çevik rəhbərlik hesabına təmin edilir.
Bu iki yanaşmada onların kökünün əvvəlki paradiqmalara əməyin
və insani münasibətlərin elmi təşkilini aşkar etmək asandır.
nsan resurslarının idarə edilməsində ənənəvi (rasionalist) yanaş-
ma ondan çıxış edir ki, əgər şirkət kadrlara sərmayə qoyursa (heyətin
seçiminin texnologiyalarını təkmilləşdirir, sistematik olaraq onun təhsil
almasını təşkil edir və karyera yüksəlişi proqramlarını gerçəkləşdirir,
25
yaxşı əməkhaqqı verir və onların qayğısına qalır), o öz işçilərindən
ş
irkətə loyal yanaşma sərgiləməyi və işə məsuliyyətlə yanaşmağı tələb
etmək hüququna malik olur və ya ən azı ona bel bağlayır ki, işçilər
həmkarlar ittifaqlarına qoşulmayacaqlar. Fəal kadr siyasəti şirkətin idarə
edilməsində kadr xidmətinin rəhbərinin nümayəndəsi tərəfindən yerinə
yetirilir və o, şirkətin loyal, dayanıqlı funksiya göstərən və öz vəziy-
yətindən razı olan işçi qüvvəsinə təbəlatını təmin edir. Bu cür kadr
siyasəti uğurlu, rəqabətə davamlı strategiyanın gerçəkləşdirilməsi üçün
ə
sas rolunu oynayır və işçi heyətinin ənənəvi idarə edilmə metod-
larından fərqli olaraq, işçilərin işəgötürənin (menecerin) iradəsinə tabe
olması ilə yox, tərəflərin maraqlarının qarşılıqlı nəzərə alınması və
qarşılıqlı cavabdehliyi üzərində qurulur.
Əgər 70-ci illərin əvvəllərində ABŞ-da insan resurslarının idarə
edilməsində meydana gəlmiş qeyri-plüralist (humanist) yanaşma kadr
idarəetməsinin iki istiqaməti arasında məşhur kompromisi ifadə edir.
Heyətin idarə edilməsi (insani münasibətlər paradiqmi) və insan
resurslarının idarə edilməsi. şçilərin müəssisənin sahibkarına çevrilməsi
«işəgötürən-muzdlu işçi» münasibətlərini yeni səviyyəyə qaldırır. Bu
səviyyədə qarşılıqlı cavabdehlik münasibətlərinə, həmçinin digər
səhmdarlar, dövlət hakimiyyəti orqanları, istehlakçılar qoşulur. Bunun
hesabına işçilərin bir çox tələbatlarının təmin edilməsi kadr siyasətinin
məqsədinə çevrilir və digər kadr idarəetmə yanaşmalarında olduğu kimi,
başqa məqsədlərin çevrilməsi məqsədi olmur. Öz növbəsində tərəflərin
qarşılıqlı cavabdehliyi firmanın fəaliyyətinin artan effektivliyini təmin
edir. şçilərin iş yerlərinin layihələndirilməsində və iş şəraitlərinin,
buraxılan malın və (və yaxud) göstərilən xidmətlərin keyfiyyətinin
idarə edilməsi müəssisədə tamamilə yeni atmosfer yaradır. şəgötürən-
lərlə həmkarlar ittifaqları arasında düşmənçilik yoz, əməkdaşlıq atmo-
sferinin hökm sürməsi və onlar arasındakı danışıqlar indi daha artan
şə
kildə praqmatik xarakter alır. şçilərin müxtəlif maraqlarının qanuni-
liyinin tanınması onların idarəetmə qərarlarını birgə qəbul etmək pro-
sesinə cəlb etmək, qarşılıqlı məsləhətləşmələr aparmaq, habelə onların
işlədikləri müəssisənin işlərinə dair məlumatı ala bilmək üçün yeni
perspektivlər açır.
Beləliklə, ənənəvi və müasir yanaşmaların insani resurslarının
idarə edilməsi texnologiyası bazası əsasında (əlbəttə ki, modernləşdi-
rilmiş) müəyyən bir sintez haqqında danışmaq olar. Bununla belə, kadr
idarəetməsində təşəkkül tapmış müxtəlif yanaşmaların ən üstün cəhət-
26
lərini özündə birləşdirməklə insan resurslarının idarə edilməsi texno-
logiyası indiki zamanda heyət üzrə menecerin qarşılaşdığı bütün prob-
lemlərdən bir növ panseya roluna iddia etmək imkanından məhrumdur.
Tənqidçilər bu qabaqcıl texnologiyanın özündə belə qüsurlar aşkar
edirlər.
nsan resurslarının idarə edilməsi:
artım xəstəlikləri ya üzvi qüsurlar?
nsan resurslarının idarə edilməsi texnologiyasının kritik analizi
onun tərəfdaşlarının çox şeyi vəd edən bəyanatlarına baxmayaraq, ideo-
loji ustanovkalar ilə onların praktiki gerçəkləşməsi arasındakı uçurumu
göstərir.
1. Müxtəlif ölkələrdə insan resurslarının idarə edilməsi təcrübəsi tək
milli məktəblərin və kadr idarəetməsi ənənəsinin müxtəlifliklərini əks
etdirməyib, həm də hər hansı müəyyən konsepsiyanın olmamasına dəlalət
edir; belə ki, istifadə edilən konseptual sxemlərin rəngarəngliyi çox vaxt
onların qarşılıqlı ziddiyyətləri ilə dərinləşir. Məsələn, təcrübədə insan re-
surslarının komanda işi və effektivliyindən asılı olaraq əməyin fərdi ödə-
nilməsi kimi idarəetmə elementləri bir araya gəlmir. Bununula əlaqədar
olaraq, insan resurslarının idarə edilməsi texnologiyasında bəzi skeptiklər
insani münasibətlərin modernləşdirilmiş doktrinasının sadəcə və sadəcə
variasiyasını, qarşısıalınmaz ziddiyyətlərdə isə, menecer və sıravi işçilər
arasında struktur antaqonizmin ifadəsini hesaba alırlar.
2. Daha çox şirkətlər artan şəkildə özlərində insan resurslarının idarə
edilməsinin «dəbdə» olan texnologiyasını tətbiq etməyi bəyan etsələr də,
kadr idarə etməsinin yuni strategiyasının praktiki gerçəkləşdirilməsi nəzərə-
çarpan çətinliklərlə üzləşir. Xüsusən də kadr işinin qabaqcıl formalarının
(keyfiyyət dərnəkləri, işçi komandaları və s.) hər yerdə geniş yayılmasını
nəzərə alaraq, işçi heyətinin hazırlığı və yenidən hazırlığı nəzərə çarpmır.
Bəzi kadr funksiyalarının kadr xidmətlərindən xətti rəhbərlərə ötürülməsi
bir qayda olaraq, sonuncuların əlavə yenidən hazırlığı olmadan başa gəlir və
ümumiyyətlə, korporasiya rəhbərliyi tərəfindən xüsusi diqqət də görmür.
3. nsan resurslarının idarə edilməsi arsenalından götürülmüş heyət
cəlbetmə metodları (şirkətin gəlirlərində iştirak, səhmlərin işçilərə veril-
məsi və s.), çox vaxt menecerlər tərəfindən daha «yumşaq» iş formala-
rının intensifikasiyası üçün istifadə edilir. stehsal funksiyalarının, vəzi-
fələrinin şüurlu, məsuliyyətli yerinə yetirilməsinə üstünlük vermək incə
istismardan xaric priyomları maskalayır və uzunmüddətli perspektivdə
həmkarlar ittifaqlarının təsirinin neytrallaşdırılmasında həqiqi alətə çevrilir.
27
Ə
n yeni kadr işi metodlarının ambivalentliyinin ən bariz nümunəsi işçinin
təşkilatın funksiyasına fərdi töhfəsinin qiymətləndirilməsindən istifadə
edilməsidir: kim bunun işçilərdə yüksək məsuliyyət hissini tərbiyə etdiyini
və ya onların özünüistismarı silahı rolu oynadığını kim deyə bilər?
4. nsan resurslarının idarə edilməsinin tətbiq edilən texnologiyasının
müsbət təsirinə şəhadət edən obyektiv verilənlər olmur. Bundan əlavə,
həmişə olduğu kimi, istənilən iri sosial-təşkilati yeniliklərdə mənfi nəticə-
lərdən yan keçmək çox çətin olur. Düzdür, öncül kadr texnologiyalarının
tətbiqi nəticələrinin belə ziddiyyətli qiymətləndirmələri ən çox insan resurs-
larının idarə edilməsinin şəxsi nəticələrinin digər amillərdən ayırd etməyin
qeyri-mümkünlüyü ilə şərtlənir.
Bununla belə, insan resurslarının idarə edilməsi texnologiyalarının
praktiki tətbiqi nəticələri konseptual nöqteyi-nəzərdən şübhəli və
mənəvi-psixoloji nöqteyi-nəzərdən ambivalent görünsələr də, son illərdə
kadr idarəetməsində mikroinqilab bütün ölkələrdə artım tempini yük-
səldir. Və bu mikroinqilab işçi heyəti üzrə idarəetmə qarşısında tama-
milə yeni tələblər qoyur.
2.2.
Kadr menecmenti: XXI ə srin çağ ırış ları
Beləliklə, Yanusların keçmişi bizə təxmini görsənirdi.
Gələcəyi isə biz çox dəqiq bilirdik.
A.və B.Struqatskiye. Bazar ertə si şə nbə də n baş lanır
Kadr potensialının unikal peşəkar nüvəsi-öz mövqelərini qlobal
bazarlarda möhkəmləndirməyə cəhd edən istənilən şirkətin əsas rə-
qabətli üstünlüyü bundan ibarətdir. Xarici analitiklərin qiymətləndirmə-
lərinə görə bu maksimal XXI əsrdə uğurlu sahibkarlıq üçün dəyişilməz
qanun qüvvəsi qazanacaq, çünki bazar mühitində proqnozlaşdırıla
bilməyən və çox vaxt kortəbii dəyişikliklərə yalnız yüksək mobilliyi
olan, daim inkişafına oriyentasiya olmuş işçi heyəti uyğunlaşa bilər. Bu
hal öz növbəsində, korporasiyalarda bütün kadr işlərinə olan təlabatı
kəskin yüksəldəcək. nsan resursları sahəsində intensiv dəyişikliklər
(qlobal, regional, milli, demoqrafik, sahə, korporativ, peşə və fərdi ölçü-
lərdə) mövcud meyillərdən çıxış edərək mühakimə yürüdəndə inqilabi
səciyyə daşıyacaqlar və kadr idarəetməsi sahəsində çalışan mütəxəs-
sisləri təşəkkül tapmış peşə-rol stereotiplərindən (reaktiv tərzə sadiq
qalan inzibatçı-bürokrat və idarəçi) prinsipial olaraq yeni rollara-strateq,
28
sahibkar və marketoloq-radikal irəliləyişlər gözləyir.
Müasir korporasiyaların xarici və Sənaye strukturlarının və
daxili mühitində inqilabi də yiş ikliklə r. bazarların qloballaşması, iş
yerlərinin
arxitekturasında
irəliləyişlər və işçi qüvvəsinin demoqrafiyası, sahibkarların yüksək
gəlirlərə oriyentasiyası, kəskin və arasıkəsilməz təşkilati və texnoloji də-
yişikliklərin yeni minilliyin astanasında korporativ idarəetmə sahəsində
doğurduğu nəzərə çarpan dəyişikliklər-strateji dəyişikliklərdir. Onlar tək
bütövlükdə biznesi yox, həm də korporasiyalarda kadr işinin təşkilini
ə
hatə edir.
1)
Biznes sahəsində bu dəyişikliklərə aşağıdakılar daxildir:
• muxtar özünüidarəetmədən-sərhədsiz tərəfdaşlığa;
• iyerarxik və ya mərkəzləşdirilmiş strukturlardan-plastiki,
mərkəzsizləşdirilmiş, şəbəkə strukturlarına;
• patriarxal idarəetmə modellərindən-səlahiyyətlərin ötürülməsinə;
• böyük həcmlər və aşağı dəyərdən-keyfiyyət, sürət və yeniliklərə
oriyentyasiya;
• səhvsiz işdən-onun ölçülə bilən təkmilləşdirilməsinə;
• qapalı təşkilati sistemdən-açıq sistemə.
2) Korporasiyanın insan resursları sahəsində:
• həvalə olunmuş işə görə məhdud ixtisaslaşma və məhdud
məsuliyyətdən-geniş peşə, vəzifə profillərinə;
• planlaşdırılmış karyera yolundan-peşə inkişafının məlumatlı və
çevik seçiminə;
• işçi heyətinin inkişafına görə məsuliyyət daşıyan menecerlərdən-
işçilərin özlərinin öz inkişaflarına görə cavabdehliyə.
• işçilərin üzləşdiyi problemlər üzərində nəzarətdən-hər bir işçinin
hərtərəfli peşə artımı üçün imkanların yaradılmasına;
• tabelilərlə əks əlaqədən yayınmadan-onun aktiv axtarılmasına;
• nailiyyət amillərinə, vakant iş yerlərinə və mütəxəssislərin seçil-
məsinə gizli baxışdan-vakansiyalara və onların doldurulması yollarına
malik işçilərin səriştə səviyyəsinin açıq müzakirəsinə.
1
Bu irəliləyişlər bir tərəfdən ilk növbədə korporasiya strategiyasına
toxunaraq kadr strategiyalarını onun həlledici elementlərinə çevirir digər
1
Kochanski J. Competency-based management// Training & development j.
– Alexandra, 1997. – Vol.51, N 10.-P.41-46
29
tərəfdən isə, korporasiyanın strateji məqsədlərinin və onlara nail olmaq
yollarının aydın formulası olmadan kadr işi öz mənasını itirir. Əgər kor-
porasiya strategiyası aydın ifadə edilməyibsə, işçi heyəti üzrə menecer
onun vacib tərkib elementləri barəsində tam məlumat toplamalıdır:
xarici və daxili mühitin həlledici amilləri, strateji istiqamətlər, gözləni-
lən maliyyə nəticələri, strateji təhlükə və risklər, xidmətlər, mal satışı
bazarında davranış strategiyası, istehsalın inkişaf strategiyası, həyati
vacib bazarların seqmentasiyası və onların yenidən strukturlaşmasının
ə
sas meylləri. Korporasiyanın apardığı biznesin işinin vəziyyətinə dair
tam təfərrüatlı və davamlı olaraq təzələnən biliyi insan resursları üzrə
peşəkar səriştəli mütəxəssisin həlledici elementinə çevrilir. Bu bilik
olmadan həyata davamlı kadr strategiyasını işləyib hazırlamaq və ger-
çəkləşdirmək mümkün deyil, hansı ki, korporasiyanın biznes-strate-
giyasına yaxşı planlaşdırılmış cavab olmalıdır.
Qabaqcıl kadr strategiyası. XXI əsrin astanasında kadr strategiyasına
iki ilkin element daxildir:
mə qsə dlə r və istiqamə tlə r.
1
Müasir yüksək rəqabətli mühitdə insan resursları üzrə mütəxəs-
sisin missiyası-korporasiyanın biznes strategiyasını gerçəkləşdirmək
üçün onun kadr potensialını yüksəltməkdən ibarətdir. şçi heyəti üzrə
menecer özünəməxsus ustalıq «kalibratoru» olur və onun iştirakı olma-
dan firmanın heç bir strategiyası işlənib hazırlana və gerçəkləşdirilə,
həmçinin əldə edilmiş nəticələr düzgün qiymətləndirə bilməzlər.
Firmanın yüksək rəqabətədavamlığını insan kapitalı olmadan təmin
etmək korporasiyaların rəhbərləri üçün daha da çətin bir işə çevrilir.
Korporasiyaya məsuliyyətli, işgörmə qabiliyyəti yüksəkixtisaslı və
istedadlı insanları necə cəlb etməli və saxlamalı? Çoxölçülü və uzun-
müddətli kadr proseslərində korporasiyada «katalizator» rolunu oynama-
lı olan, insan potensialının unikallığı hesabına rəqabətli üstünlüklər və
onun bütün işçilərinin yüksək dərəcəli məsuliyyətini təmin edən heyət
üzrə menecerlər məhz bu məsələnin həlli üzərində çalışmalıdırlar. Kor-
porativ mədəniyyət məsuliyyət doğurur, insanların qabiliyyəti isə
rəqabətli üstünlüklər yaradır. Ona görə də, işçi heyəti üzrə menecer iki
strateji məsələni həll etməlidir:
1) Firmanın işçilərinin məsuliyyətlilik səviyyəsini yüksəltmək
1
Hathcock B.C. The nw-breed approach to 21
st
century human resources//
Human resource management. – N.Y., 1996-Vol.35, N 2. – P.243-250
30
yolu ilə və bunun üçün korporativ mədəniyyət idarəetməsi vasitələrin-
dən istifadə etməklə firmada rəqabətli üstünlüklər yaratmaq. Güclü
korporativ mədəniyyət istedadları cəlb etmək və saxlamaq imkanı verir,
onun əməyinin bəhrələri isə firmaya yüksək reputasiya qazandırır, yeni
istehlakçılar və yüksək ixtisaslı işiçlər cəlb edir. Korporativ mədəniy-
yətin yeniləşməsi xarici mühitin dinamik şərtlərinə daimi uyğunlaşması
iş şəraitinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi, işçilər və istehlakçılarla əks
ə
laqənin təmin edilməsinə yönəlmişdir. Keçirilən seminarlar, forumlar,
fokus-qruplar, dairəvi masalar, reklam kampaniyaları məhz buna xidmət
edir. şçilərin marketinq fəaliyyətinə cəlb olunması onlarda təşəbbüskar-
lığın və peşəkar özünüqiymətləndirmə səviyyəsinin yüksəldilməsinə
kömək edir;
2) Firmanın insani potensiyalını inkişaf etdirmək yolu ilə, işçilərin
peşə bacarıqlarını hərtərəfli dəstəkləməklə, firmanın rəqabətli üstün-
lüklərini təmin etmək. Korporativ nə qədər cəlbedici olursa olsun, qlobal
bazarın tələbləri ilə təşkilatın potensialı arasında olan uçurumu əsas
etibarilə, korporasiyanın bütün işçi heyəti peşə bacarıqlarının və vər-
dişlərin inkişafı hesabına aradan qaldırmaq mümkündür. nsani baca-
rıqların inkişaf etdirilməsi, işçilərin peşə bacarıqlarının səviyyəsində
təmərküzləşməsi tək kadr xidmətlərinin yox, həm də xətti rəhbərlərin
fəaliyyətinin leytmotivinə çevrilir. Bununla belə, işçi heyətinin baca-
rıqlarının yüksəldilməsini tərkib elementlər olaraq istənilən işləyib
hazırlanan strategiyalara daxil etdiyi halda digərləri bu problemi üzvi
olaraq korporasiyanın digər rəqabətli strategiyaları ilə üzvi tamamlanan
xüsusi təşəbbüs strategiyalarının gerçəkləşdirilməsi kimi nəzərdən ke-
çirirlər.
stənilən halda uğur kadr mütəxəssislərinin və xətti rəhbərlərin
həyata keçirdikləri diaqnostikanın əsasında artan peşə tələbləri (standart-
laşdırılmayan və heç də həmişə asanlıqla aydınlaşdırılmayan) ilə hər bir
işçinin səriştə səviyyəsi arasında mövcud səviyyəni aradan qaldırmaq
məqsədi güdən fərdi inkişaf planlarının nə qədər dəqiq tərtib edilməsin-
dən asılıdır. Bu planların tərtib edilməsi hər bir vəzifə mövqeyi üçün
işlənib hazırlanmış səriştə modellərinə əsaslanır.
Dostları ilə paylaş: |