Orqanik təşkilat mədəniyyətidir. Qeyri-formal, avtoritetə
yönəldilmiş kollektivin dəyərlərini işçilər bölüşdürürlər (yəni qəbul
edirlər):
– Şəxsiyyətin nüfuzunun adətən, şəxsiyyətin qiymətləndiril-
məsinə,– rəhbərlik tərəfindən dəstəyə də ehtiyacı var. Bu cür təşkilata
heyətli ixtisarlar keçirilərkən qərarların qəbul edilməsi mexanizmi
ə
saslanmalıdır, hər kəsin dəyişdirilmiş təşkilatda öz yerinin bilməsinə.
Rəhbərlikdə hansısa fikri təşkilatın hər bir işçisi üçün vacibdir,
təşkilatda baş verən dəyişikliklərə öz münasibətini bildirməlidir və hər
kəs ayrılıqda təsəvvür etməlidir ki, orada hansı vəzifədə yeni təşkilatda
o işləyicidir. Belə bir özünü təyin edən sual konsepsiyanı qəbul
etməlidirlər, öz yerlərini yeni təşkilatı quruluşda görməlidirlər. Çox
vaxt düzgün keçirilmiş yeniləşmə işçilərə başa düşməyə imkan verir ki,
onların bu təşkilatda qalmağının mənası yoxdur, və onlar getmək
haqqında qərarlarını özləri verməlidirlər.
Partisipativ təşkilatı mənfəət. Burada öz şəxsi professionallığının
artımına yeni biliklərin mənimsəməyinə, özünün təsdiqlənməsinə
tələbatın ödənilməsinə yönəldilmiş professionallar işləyir. Bu cür
təşkilatda ixtisara məsələ yarananda hər kəs özü qiymətləndirməlidir,
bir tərəfdən, mövcud vəziyyətdə olan təşkilat onun professional artı-
mına necə köməklik edə bilir, digər tərəfdən - o özü nə cür təşkilata
və yoldaşlarına faydalı ola bilər. Bu cür başa düşmənin əsas mexanizmi
proyektlərə uyğun məqsədli komandaların formalaşmasıdır, bu da
təşkilata imkan verir ki, qeyri- səmərəli xərcləri azaltsın və heyəti
maliyyələşən proyektlərə keçirsin. Bununla da, başqa təşkilat keçirdiyi
281
proyektlərdə iştirak etmək üçün imkan əldə edirlər.
Proyekt qrupları icralar özləri yaradacaqları. Bu halda, əgər
hansısa mütəxəssis heç bir qrupa dəvət olunmazsa – bu onun
professional səviyyəsinə verilən qiymətin göstəricisi olacağındır. Və bu
vəziyyətə o öz gələcəyinə aid qərarı özü qəbul eləməlidir. Beləliklə
heyətin qeyri - direktiv ixtisarı onun komporativ mədəniyyətinə, işçi-
lərin xüsusiyyətinə uyğun olmalıdır. Təkcə bu halda heyət tərəfindən
kəskin neqativ münasibətdən və konfliktin yaranmasından qaçmaq olar.
XÜLASƏ
1. Tənəzzül ya da ki, yeniləşmə vəziyyətində olan təşkilatda, heyətə iş
aparmaq lap çətinləşir. Bu cür təşkilatda heyət proqramları forma-
laşarkən nəzərə almaq lazımdır ki, bu cür vəziyyətə isə rəhbərlik çox
böyük ümid bəsləyir, və insan resursuna, ən vacib bir kurs kimi
qiymətləndirir.
2. Vacib bir moment onunla bağlıdır ki, işçilər özlərində təşkilatın
yeniləşməsini onların professional artımına maneçilik törədən bir
proses kimi, ya da ki, onların inkişafına, professional artımına, sosial
karyerasına daha böyük bir şans verən bir vasitə kimi baxılır və bu da
produktiv yanaşmadır.
3. Yeniləşmə vəziyyətində, menecerin heyətlə bağlı proqnozlaşdırma və
proyekti qurmaq imkanlarınün rolu artır, bunlarda ona imkan verir ki,
təşkilatın strategiyasının proyektin qurulmasına o biri menecerlərlə eyni
səviyyəyə qoşulsun.
YOXLAMA SUALLARI
1. Nə üçün Rusiya müəssisələri üçün yeniləşmə belə vacibdir?
2. Yeniləşmə strategiyalarını və metodlarını sadalayın.
3. Yeniləşmə strategiyalarını müqayisə edin, onların müsbət və mənfi
tərəflərini qeyd edin.
4. Yeniləşmənin hansı etaplarını qeyd edə bilərsiniz?
5. Təşkilatı – heyət auditi nədir? Onun məqsədləri hansıdır?
6. Müəssisənin heyət potensialının qiymətləndirmənin təhlilinə nə
daxildir?
7. Müəssisənin heyətin ixtisarına nə daxildir?
8. Heyətin ixtisar vasitəsi təşkilatı mədəniyyət ilə necə bağlıdır?
282
VI. TƏŞ K LATIN NSAN RESURSLARININ
DARƏ ED LMƏ S TEXNOLOG YASI
Fə sil 14. Kadr mə slə hə tləş mə lə ri
Nəbzin itməsinə 6 ay qalmış reanimasiyaya qabaqcadan qeydiyyat.
A.Knış ev. «Тоже книга »
Dərsliyin əvvəlki bölməsi işçi heyətinin idarə edilməsi metod-
larına həsr edilib, orada söhbət təşkilatın kadr xidmətinin peşəkar işçi-
lərinin bu gün malik olduğu və ya praktiki olaraq «silahlana» bildiyi in-
san resurslarının idarə edilməsi prosedurları və üsulları barəsində
gedirdi. Bu metodlar daha uğurlu yerli və xarici korporasiyaların
praktiki fəaliyyəti ilə özünü təsdiqləyib və effektivliyini sübuta yetirib.
Bununla yanaşı, təşkilatın insan resurslarının idarə olunması problemi-
ninin həllinə kompleks yanaşma kadr menecerlərinin və ya işçi heyətin
idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətininin həcmindən daha genşdir.
Bunun ən azı belə olmasının sübutu kimi Rusiyada və xaricdə təşkilat
inkişafı üzrə praktiki sosial psixologiyanın məsləhətin nüfuzunun
nəzərəçarpan artımı və möhkəmlənməsidir. Son on ilin (1990-2000)
təcrübəsi təsdiq edir ki, müştərinin (və ya sifarişçinin) gözlənməsində
mərkəzi məqam axtarışda məsləhətçi köməyinin göstərilməsi və təşki-
latın uğurlu inkişafı üçün insan resurslarının ona maksimal dərəcədə
daxil edilməsidir. Bütövlükdə bu gözləntilərdən üç yolla xəbər tutmaq
olar: 1) bu tələbat təşkilatın aktual və perspektiv imkanlarının qiymət-
ləndirilməsidədir (məsələn, əməkdaşların potensialının müəyyənləş-
dirilməsi), 2) təşkilatın əməkdaşları ilə birlikdə yenidən təşkilatlanma
proqramlarının yaradılması (məsələn, insan resurslarının idarə edilməsi
sisteminin seçilməsi, 3) təşkilatın konsultasiya müşayiətinin arzu edilən
nəticəyə doğru razılaşdırılmış nəticələrə kimi gətirilməsi (məsələn,
təşkilat vasitəsilə işçi personalın firmadaxili hazırlanması).
Bu fəaliyyət istiqamətlərindən hər biri təkcə konsultantın (məs-
ləhət verənin) sərəncamında olan nəzəri və metodik vasitələrin isti-
fadəsini yox, həm də hər bir konkret halda praktiki olaraq çıxış ele-
mentləri fəaliyyətinin bütövlükdə əlaqələndirməyi, müəyyənləşdirməyi
nəzərdə tutur. Bu səbəbdən aydın olmağa başlayır ki, təşkilatın insan
283
resurslarının idarə edilməsi texnologiyası ən azı iki növ tapşırığın
həllinə istiqamətlənməlidir: 1) təşkilatın «insan ölçməsinin» diaqnos-
tika, ekspertiza və ya qiymətləndirilməsi, 2) təşkilatda yenidən təşkil
edilən və ya inkişaf etdirilən proseslərin saxlanması.
Bizim anlamımızda təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsi
texnologiyası, təşkilatın «insan resursunun» qiymətləndirilməsinə və
təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş işçi personalın idarə edilməsi metod-
larının məcmusudur. Bir qayda olaraq onlar: 1)konkret hal üçün
yaradılır və məsləhətləşmə prosesi vasitəsi ilə reallaşdırılır; 2)intizam-
arası xarakter daşıyır və mütəxəssislər komandası tərəfindən təmin
olunur; 3)təşkilat mədəniyyətinə uyğynlaşdırılır və praktiki səmərəlilik
tələblərinə cavab verir.
Məntiqlə belə bir sual vermək olar: texnolojilik ideyası huma-
nist prinsiplərlə və təşkilatın işçi personalı ilə işdə fərdi yanaşma ilə
ziddiyyət təşkil etmirmi? Təcrübə göstərir ki, əgər kadr müvafiq texno-
logiyadan istifadə edərək, kompleks şəkildə təşkilatın məqsədlərini,
tələbatlarını və ayrı-ayrı qrupların, fərdlərin imkanlarını nəzərə almağa
müvəffəq olursa, bu ziddiyyət aradan qaldırılır.
Bizim baxışımızda təşkilatın insan resurslarının idarə edil-
məsinə yanaşma məhz texnoloji olmalı, təşkilatı əmələ gətirən bütün üç
komponenti (təşkilat bütövlükdə, müxtəlif qruplar və konkret işçilər)
nəzərə almalı və müxtəlif fəaliyyət variantlarının ardıcıl həyata keçi-
rilməsi vasitəsilə planlaşdırılmış nəticənin əldə edilməsinə nail olunma-
sını reallaşdırmalıdır.
Bu bölmədə biz işçi personalın idarə edilməsinin ekspert tipi
kimi (qiymətləndirmə, müsabiqə, kadr psixodiaqnostikası mərkəzi),
həm də köməkedici (işçi personalın təlimi və komanda təşkili) texno-
logiyasının imkan və məhdudiyyətlərini müzakirə edəcəyik.
Konsultasiyanın və onun idarə hallarına və problemlərinə tət-
biqinin çoxsaylı tərifi var. Xüsusi ədəbiyyatda konsultasiyaya iki əsas
yanaşma ayrılır.
Birinci yanaşmada konsultasiya prosesi adı altında konsultantın
tapşırığın yerinə yetirilməsinə cavabdeh olmadığı, lakin buna məsuliy-
yət daşıyana kömək etdiyi tapşırıq və ya tapşırıqlar seriyasının məz-
munu, prosesi və strukturu başa düşülərkən təşkilati reallığa geniş
funksional baxış istifadə olunur. Bu mənada təşkilatın ştatda olan işçi-
lərinin böyük əksəriyyəti özlərinin funksional fəaliyyəti çərçivəsində
həmkarları üçün konsultant olurlar. Bunlar və oxşar təriflər konsultantın
284
köməkçilər olduğunu xüsusi olaraq nəzərə çatdırmır və belə köməyin
ə
n müxtəlif işi yerinə yetirən şəxslərə göstərilməsinə yol verir. Beləliklə,
istənilən rəhbər tabeliyində olana əmrlər vermək əvəzinə məsləhət
verəndə və ya kömək edəndə konsultant olur.
kinci yanaşma baxımından konsultasiya xüsusi professional
fəaliyyət kimi çıxış edir. Bununla yanaşı, onun malik olmalı olduğu bir
sıra xarakteristikalar ayrılır. Kifayət qədər geniş yayılmış fikrə əsasən
konsultasiya sifarişçi təşkilata idarəçilik problemlərini aşkar etməyə,
onları analiz etməyə kömək edən, bu problemlərin həlli üçün tövsiyə-
lər verən, ehtiyac olarkən bu həll yollarının realizasiyasına yardım
göstərən konsultasiya xidməti tərəfindən həyata keçirilir.
Bu fəsildə təşkilatın kadr konsultasiyası kimi təşkilatın insan
resurslarının idarə edilməsi texnologiyasını nəzərdən keçirməyə cəhd
göstərəcəyik. Artıq qeyd olunduğu kimi kadr konsultasiyasına tələbat
ilk növbədə təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsinin yeni
texnologiyasına tələbatdır.
ki suala cavaba baxaq:
1.
Kadr konsultasiyasını içi personalın idarə edilməsi texnologiyasından
biri hesab etmək olarmı?
2.
Kadr konsultasiyası sahəsində mütəxəssisin hansı professional profili
var?
14.1. Kadr mə slə hə tləş mə lə ri konsepsiyası
təş kilatın inkiş af vasitə si kimi.
«Bəla» adlı ulduz yananda
Ə
srin bütün maşınları gücsüz olanda,
Belə bəlaya heç bir ümid olmayanda,
Onda ümid ancaq insanadır.
Y.Vizbor
Rusiyada bugünkü vəziyyətin xüsusiyyəti ondadır ki, işçi
personalın problemləri üzrə təşkilatın konsultasiya fəaliyyəti professio-
nal sahəsi kimi yalnız əmələ gəlir: nə mütəxəssislərin belə növ qanu-
niləşdirilmiş «professional profili», nə də onların hazırlandığı xüsusi
təhsil müəssisələri yoxdur. Konsultantla məşğul olanlar arasında bu gün
bir çox ixtisasın nümayəndələrinə rast gəlmək olar. Daha çox fəaliy-
yətin bu növü ilə iqtisadçılar, hüquqşünaslar, sosioloqlar, proqramçılar
285
və psixoloqlar məşğuldur.
Psixoloqlardan işçi personalın idarə edilməsi sahəsində praktiki
olaraq meydana gələn problemlərin bütün spektrləri üzrə məsləhətlərin
gözlənməsi xarakterikdir. Praktik-rəhbərlər arasında (o cümlədən yeni
dalğanın) məhz psixoloqların təkcə təşkilatın işçilərinin bütün əsra-
rəngiz ruhlarının sirlərinə yox, həm də işçi personalın idarə edilməsinin
dərinliklərinin böyük əksəriyyətinə gizli açarı malik olması barədə fikir
kifayət qədər geniş yayılıb. Əgər şəxs və qrupun diaqnostikasına həqi-
qətdə psixologiya fakültəsinin tələbələri başlayırlarsa, işçi personalın
idarə edilməsinin incəliklərinə konsultantlar daha çox praktikada
yiyələnir.
Təşkilata dəvət edilmiş sosial psixoloqun de-fakto həll etməli
olduğu vəzifə analizi işçi personalın idarə edilməsi üzrə konsultanta (və
ya kadr konsultantına) aşağıdakı professional tələblər toplusunu təklif
etməyə imkan verir:
1)
təşkilatda kadr proseslərini ayırmaq və analiz etmək bacarığı;
2)
təşkilatın məqsədləri, o cümlədən işçi personala konkret vasitə
və iş metodları vərdişlərinin işlənib hazırlanması və tətbiqinə
yiyələnmə bacarığı;
3)
kadr işi texnologiyasını kadr xidmətinin əməkdaşlarına vermək
bacarığı.
Kadr mə slə hə tləş mə sinin paradiqmaları . (hallara salınma
və ya dəyişmə formalarını göstərən cədvəl). Təşkilat konsultasiyası-
nın digər növlərində olduğu kimi kadr konsultasiyası iki paradiqmada
həyata keçirilə bilər:
1)
resurslar üzrə-konsultant təşkilatın professional-kadr potensia-
lının aktual vəziyyətinin ekspertizasını aparır və kadr poblemlərinin
konkret həllini təklif edir;
2)
proses üzrə- konsultant professional-kadr problemlərinin həlli
prosesini təşkil edir və təşkilatın işçilərinə onların müstəqil surətdə
həll edilməsini öyrədir.
ş
paradiqmalarının seçimi bir qayda olaraq konsultantların
özləri tərəfindən ilk növbədə sifarişin xüsusiyyətlərindən və malik
olduqları professional vasitələrdən çıxış edərək müəyyənləşdirilir.
Kadr konsultasiyasına olan sifarişlər tipini sifarişlər-vəzifələr
və sifarişlər-problemlərə ayırmaq olar (cədvəl 14.1).
286
Cə dvə l 14.1
Sifariş lə r tipinə
bölünmə nin ə sasları
Sifarişlər tipinə
bölünmə nin ə sasları
Sifariş-problem
1.Sifarişçinin
konsul-
tanta müraciətinin məq-
sədləri.
2.Sifarişçinin təsəvvürü-
nün konsultasiyanın ye-
kun məhsulu haqqında
müəyyənlik dərəcəsi.
3.Sifarişçinin əsas tə-
ləbatı.
Sifariş -və zifə
Taktiki (konkret məsələ-
lərin həlli).
Konsultasiyanın konkret
məhsulunu adlandırır.
Tapşırıqların həlli.
Taktiki və ya strateji (pro-
blemli halların həllində
tələbat).
Arzu edilən gələcəyin gə-
ləcəyini təsvir edir.
Problemlərin həllinin üsul
və vasitələrinə yiyələnmə
Resurslar üzrə konsultasiya paradiqması bir qayda olaraq həlli
üçün yalnız artıq mövcud olan instrumentariləri yığmaq və istifadə
etmək lazım olan sifariş tapşırıq şəklində ifadə edilən hallarda tətbiq
edilir.
Proses üzrə konsultasiya adətən, sifariş problem kimi ifadə
olunanda tətbiq edilir və konsultant ya kadr problemlərinin həllinin
xüsusi vasitələrini sifarişçiyə öyrətməli, ya da ki, bununla eyni vaxtda
onun həlli üçün yeni (konkret hala münasib olaraq) vasitələr yarat-
malıdır.
Kadr mə slə hə tləş mə sinin mə zmunu. Kadr konsultasiyası iki
ə
sas mərhələdə həyata keçrilir: analitik və proqramlanan.
Analitik mərhələnin reallaşdırlması bir qayda olaraq mövzunun
aydınlaşdırılması və konsultasiya tapşırığından başlanır. Bu mərhələdə
fəaliyyətin əsas növlərinə aşağıdakıları aid etmək olar:
1)
hadisədən əvvəlki dövrün analizi- konsultasiya zərurətinə gətirən
vəziyyətin konkretləşdirilməsi, onun inkişaf gedişi, sifarişçinin möv-
qeyi, müstəqil şəkildə probleminin həllinin mümkünsüzlüyünün
səbəbləri;
2)
təşkilatda kadr prosesləri barədə əlavə informasiyaların toplan-
ması və hipotezanın irəli sürülməsi (müxtəlif mənbələrdən məlumat-
ların axtarışı, vəziyyətin hipotetik modelinin qurulması, analoci halların
287
analizi, proseslərin səbəblərinin axtarışı, oxşar hallarda tətbiq edilən
qanunauyğunluq və vasitələr);
3)
konsultasiya obyektində vəziyyətin diaqnostikası-hipotezanın
yoxlanması və dəqiqləşdirilməsi məqsədi ilə məlumatların toplanması,
mümkün konsultasiya strategiyasının konkretləşdirilməsi üçün əlavə
informasiyaların axtarışı;
4)
strategiyanın dəqiqləşdirilməsi və kadr konsultasiyası proqra-
mının müəyyənləşdirilməsi-konsultasiya obyektində vəziyyətin diaq-
nositikası zamanı əldə edilmiş məlumatlar nəzərə alınmaqla strategi-
yanın korreksiyası, konsultasiya prosesi nəticəsində təsəvvürlərin,
konkret addımların və ehtimal edilən tədbirlərin formula edilməsi.
Proqramlanan mərhələ təşkilatın insan resurslarının gözlənilən
nəticələr istiqamətində aktivləşdirilməsi məqsədini güdür. Bunun üçün
yaratmaq lazımdır:
1)
«inkişaf etdirici mühit»-təşkilatda işçilərin problemlərinin aşkar
olunması və həll edilməsi üsulu ilə təliminə yönəlmiş süni proseslərin
formalaşdırlması;
2)
«yardım göstərən mühit»-prosesin ötüb keçməsi üçün şəraitin
yaradılması;
3)
«bərkidici mühit»-proses modelinin özünizamlanan duruma
keçirilməsidir.
Qarşıya qoyulmuş məqsədə çatılması yalnız konsultanta
problem üzərində birgə işin aşağıdakı prinsiplərinə təşkilatda hamının
bölüşdürdüyü müsbət münasibətini formalaşdırmaq müvəffəq olduğu
hallarda mümkündür: konsultasiya prosesinin cəlbedicilik, reallıq və
idarə olunma (və ya nəzarətdə saxlanma) prinsipləri. Birinci prinsipin
mahiyyəti ondan ibarətdir ki, «arzu edilən gələcəyin obrazı»- konsul-
tasiyanın yekun nəticəsi-proseslərin bütün iştirakçıları üçün cəlbedici
olur. kinci prinsiplə razılıq işin bütün iştirakçılarına mürəkkəbləşən
vəziyyətin konkret şəraitinə istiqamətlənməyə, mövcud məhdudiyyət-
lərdən (aralarında kontragentlərin heç də axırıncı rol oynamadığı) çıxış
edərək öz ideyalarını «torpağa bərkitməyə» imkan verir. Nəhayət, idarə
olunma prinsipinə riayət edilməsi bütün iştirakçılara birlikdə və hər biri
ayrıca olaraq normativ tənzimləməyə qoyulmuş əmanətlər vasitəsi ilə
yekun nəticəyə hərəkət prosesini nəzarətdə saxlamaq imkanı verir.
288
14.2. Kadr mə slə hə tçisinin instrumentarilə ri
Qoca uzun müddət mənimlə danışdı, lakin mən heç nə anlamadım,
- mən, o vaxtı gənc, avam, südəmər pişik insan nitqini başa
düşmürdüm.
E.T.A.Qofman. «Piş ik Murun mə işə t baxış ları»
Ə
gər inkişaf etmiş ölkələrdə təşkilatın inkişafı sahəsində kon-
sultantların, eləcə də insan resurslarının idarə edilməsi üzrə mütə-
xəssislərin fəaliyyətinin professionallaşması və işçi personalın treninqi
özünün kamil formalarına çatıbsa, Rusiyada bu proses yenicə başlayıb.
Məlumdur ki, professional fəaliyyətin institutlaşdırılması sosial və
ş
üurlu institutlaşdırılma fazalarına ehtiva edir.
Sosial və ş üurlu institutlaş dırılma. Sosial institutlaşdırılma fazaları
adı altında adətən bunlar başa düşülür:
1)
sosial funksiyaların və onları yerinə yetirməyə qabil olan
adamların meydana çıxması;
2)
nümayəndələrinin öz iş və hətta azad vaxtını bu funksiyaları
yerinə yetirmək üçün həsr etməyə hazır olan cəmiyyətin yaradılması;
3)
ixtisaslaşdırılmış fəaliyyətlə əlaqədar olan təcrübənin yenidən
hasil edilməsi sisteminin meydana çıxması;
4)
professional korporasiyanın əmələ gəlməsi;
5)
dövlət tərəfindən icazə verilmiş lisenziyalaşdırma və nəzarət
sistemlərinin yaradılması.
Şüurlu institutlaşdırılma adı altında aşağıdakıların başa
düşülməsi qəbul olunub:
1)
müəyyən tematik sahə ilə əlaqəsi olan mülahizələrin məc-
musunun meydana çıxması;
2)
bu mülahizələri sistemləşdirilməmiş, resept məlumat
formasında qaydaya salmağa imkan verən epistemlərin təsdiqi;
3)
sistemləşdirilmiş, elmi-nəzəri məlumatların yaradılması;
4)
formal dil təsviri ilə aksiomalaşdırılmış bilgilər sisteminin
qurulması.
Bəzi mütəxəssislərin fikrincə, hazırda konsultantlar cəmiyyə-
tinin təşəkkülü baş verməkdədir. Şüurlu institutlaşdırılmaya gəlincə, bu
sferada bir neçə rəqabətdə olan yanaşmaların mövcudluğunu qeyd
etmək lazımdır. Bununla əlaqədar olaraq verilmiş mərhələdə rol tipo-
logiyası xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. P.V.Malinovskinin fikrincə, kadr
289
konsultasiyasına tam tətbiq edilə bilən təşkilatın inkişafı üzrə kon-
sultant üçün üç əsas professional rolu ayrılır:
• dar mütəxəssis-məsləhətçi;
• sahibkar layihələrinə istiqamətlənmiş «azad rəssam»;
• kompleks problemlərin həlli üçün lazımi vasitə və bacarıqla
konfiqurasiya edərək bir fəaliyyət sahəsində digərinə sərbəst keçməyi
bacaran transprofessional.
MDU-nun sosial psixologiya kafedrasının əməkdaşlarıının bir
müddət əvvəl təşəbbüs etdiyi praktik-psixoloqun professional portretini
təsvir etmək cəhdi italiyalı tədqiqatçı A. Palmonarinin ardınca
psixoloqun professional eyniyyətini tipologiya ilə müəyyənləşdirməyə
imkan verib (A. .Dontsov, Y.M.Cukov, L.A.Petrovskaya 1996). Veril-
miş tipologiya «cəmiyyət» və «fərd» kimi psixoloji təsir obyektlərinin
onlarla bir tərəfdən psixoloqun «professional səriştəsi və metodik
həssaslığı», digər tərəfdən onun «şəxsi qabiliyyəti və daxili istedadı»
kimi psixoloji «müdaxilə» vasitələrinin qarşı-qarşıya qoyulmasından
yaranıb. Tipologiya ilə alınmış ilkin əsas praktik sosial psixoloqun
portretinin müəyyənləşdirilməsi nöqteyi-nəzərindən bizə evristik
(nəzəri tədqiqatın məntiqi və metodik üsullar sistemi) görünür. Bunun
üçün psixoloji təsirin göstərilən obyektinə yalnız «qrup» kimi obyekti
ə
lavə etmək qalır. Praktik psixoloqların mümkün professional eyniləş-
dirilməsi tipologiyası cədvəl 14.2-də göstərilib.
Dostları ilə paylaş: |