Heyət n darə ed lm



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə31/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   54

              Orqanik  təşkilat  mədəniyyətidir.  Qeyri-formal,  avtoritetə 

yönəldilmiş  kollektivin  dəyərlərini  işçilər  bölüşdürürlər  (yəni  qəbul 

edirlər): 

            –  Şəxsiyyətin  nüfuzunun  adətən,  şəxsiyyətin  qiymətləndiril-

məsinə,–  rəhbərlik  tərəfindən  dəstəyə  də  ehtiyacı  var.  Bu  cür  təşkilata 

heyətli  ixtisarlar  keçirilərkən  qərarların  qəbul  edilməsi  mexanizmi 

ə

saslanmalıdır,  hər  kəsin  dəyişdirilmiş  təşkilatda  öz  yerinin  bilməsinə. 



Rəhbərlikdə  hansısa  fikri  təşkilatın  hər  bir  işçisi  üçün  vacibdir, 

təşkilatda baş verən dəyişikliklərə öz münasibətini bildirməlidir və hər 

kəs ayrılıqda təsəvvür etməlidir ki, orada hansı vəzifədə yeni təşkilatda 

o  işləyicidir.  Belə  bir  özünü  təyin  edən  sual  konsepsiyanı  qəbul 

etməlidirlər,  öz  yerlərini  yeni  təşkilatı  quruluşda  görməlidirlər.  Çox 

vaxt düzgün keçirilmiş yeniləşmə işçilərə başa düşməyə imkan verir ki, 

onların  bu  təşkilatda  qalmağının  mənası  yoxdur,  və  onlar  getmək 

haqqında qərarlarını özləri verməlidirlər. 



        Partisipativ təşkilatı mənfəət. Burada öz şəxsi professionallığının 

artımına  yeni  biliklərin  mənimsəməyinə,  özünün  təsdiqlənməsinə 

tələbatın  ödənilməsinə  yönəldilmiş  professionallar  işləyir.  Bu  cür 

təşkilatda  ixtisara  məsələ  yarananda  hər  kəs  özü  qiymətləndirməlidir, 

bir  tərəfdən,  mövcud  vəziyyətdə  olan  təşkilat  onun  professional  artı-

mına necə köməklik edə bilir, digər tərəfdən    - o özü nə cür təşkilata 

və yoldaşlarına faydalı ola bilər. Bu cür başa düşmənin əsas mexanizmi 

proyektlərə  uyğun  məqsədli  komandaların  formalaşmasıdır,  bu  da 

təşkilata  imkan  verir  ki,  qeyri-  səmərəli  xərcləri  azaltsın  və  heyəti 

maliyyələşən proyektlərə keçirsin. Bununla da, başqa təşkilat keçirdiyi 



 

 

 



281 

proyektlərdə iştirak etmək üçün imkan əldə edirlər. 

        Proyekt  qrupları  icralar  özləri  yaradacaqları.  Bu  halda,  əgər 

hansısa    mütəxəssis  heç  bir  qrupa  dəvət  olunmazsa  –  bu  onun 

professional səviyyəsinə verilən qiymətin göstəricisi olacağındır. Və bu 

vəziyyətə  o  öz  gələcəyinə  aid  qərarı  özü  qəbul  eləməlidir.  Beləliklə 

heyətin    qeyri - direktiv ixtisarı onun komporativ mədəniyyətinə, işçi-

lərin  xüsusiyyətinə  uyğun  olmalıdır.  Təkcə  bu  halda  heyət  tərəfindən 

kəskin neqativ münasibətdən və konfliktin yaranmasından qaçmaq olar. 

 

XÜLASƏ 

 

1.    Tənəzzül ya da ki, yeniləşmə vəziyyətində olan təşkilatda, heyətə iş 

aparmaq  lap  çətinləşir.  Bu  cür  təşkilatda  heyət  proqramları  forma-

laşarkən  nəzərə  almaq  lazımdır  ki,  bu  cür  vəziyyətə  isə  rəhbərlik  çox 

böyük  ümid  bəsləyir,  və  insan  resursuna,  ən  vacib  bir  kurs  kimi 

qiymətləndirir. 

  2.  Vacib  bir  moment  onunla  bağlıdır  ki,  işçilər  özlərində  təşkilatın 

yeniləşməsini  onların  professional  artımına  maneçilik  törədən  bir 

proses  kimi,  ya  da  ki,  onların  inkişafına,  professional  artımına,  sosial 

karyerasına daha böyük bir şans verən bir vasitə kimi baxılır və bu da 

produktiv yanaşmadır. 

3. Yeniləşmə vəziyyətində, menecerin heyətlə bağlı proqnozlaşdırma və 

proyekti qurmaq imkanlarınün rolu artır,    bunlarda ona imkan verir ki, 

təşkilatın strategiyasının proyektin qurulmasına o biri menecerlərlə eyni 

səviyyəyə qoşulsun.   

                                                         

                              YOXLAMA SUALLARI 

 

1. Nə üçün Rusiya müəssisələri üçün yeniləşmə belə vacibdir? 

2. Yeniləşmə strategiyalarını və metodlarını sadalayın. 

3. Yeniləşmə strategiyalarını müqayisə edin, onların müsbət və mənfi 

tərəflərini    qeyd edin. 

4. Yeniləşmənin hansı etaplarını qeyd edə bilərsiniz? 

5. Təşkilatı – heyət auditi nədir? Onun məqsədləri hansıdır? 

6. Müəssisənin heyət potensialının qiymətləndirmənin təhlilinə nə 

daxildir? 

7. Müəssisənin heyətin ixtisarına nə daxildir? 

8. Heyətin ixtisar vasitəsi təşkilatı mədəniyyət ilə necə bağlıdır? 



 

282 


 

VI. TƏŞK LATIN  NSAN RESURSLARININ 

DARƏ ED LMƏS  TEXNOLOG YASI 

 

Fəsil 14. Kadr məsləhətləşmələri 

 

Nəbzin itməsinə 6 ay qalmış reanimasiyaya qabaqcadan qeydiyyat. 



 

A.Knışev. «Тоже книга» 

 

Dərsliyin əvvəlki bölməsi işçi heyətinin idarə edilməsi metod-

larına həsr edilib, orada söhbət təşkilatın kadr xidmətinin peşəkar işçi-

lərinin bu gün malik olduğu və ya praktiki olaraq «silahlana» bildiyi in-

san  resurslarının  idarə  edilməsi  prosedurları  və  üsulları  barəsində 

gedirdi.  Bu  metodlar  daha  uğurlu  yerli  və  xarici  korporasiyaların 

praktiki fəaliyyəti ilə özünü təsdiqləyib və effektivliyini sübuta yetirib. 

Bununla yanaşı, təşkilatın insan resurslarının idarə olunması problemi-

ninin həllinə kompleks yanaşma kadr menecerlərinin və ya işçi heyətin 

idarə  edilməsi  xidmətinin  fəaliyyətininin  həcmindən  daha  genşdir. 

Bunun ən azı belə olmasının sübutu kimi Rusiyada və xaricdə təşkilat 

inkişafı  üzrə  praktiki  sosial  psixologiyanın  məsləhətin  nüfuzunun 

nəzərəçarpan  artımı  və  möhkəmlənməsidir.  Son  on  ilin  (1990-2000) 

təcrübəsi  təsdiq  edir  ki,  müştərinin  (və  ya  sifarişçinin)  gözlənməsində 

mərkəzi  məqam  axtarışda məsləhətçi  köməyinin  göstərilməsi  və  təşki-

latın  uğurlu  inkişafı  üçün  insan  resurslarının  ona  maksimal  dərəcədə 

daxil  edilməsidir.  Bütövlükdə  bu  gözləntilərdən  üç  yolla  xəbər tutmaq 

olar: 1) bu tələbat təşkilatın aktual və perspektiv imkanlarının qiymət-

ləndirilməsidədir  (məsələn,  əməkdaşların  potensialının  müəyyənləş-

dirilməsi),  2)  təşkilatın  əməkdaşları  ilə  birlikdə  yenidən  təşkilatlanma 

proqramlarının yaradılması (məsələn, insan resurslarının idarə edilməsi 

sisteminin seçilməsi, 3) təşkilatın konsultasiya müşayiətinin arzu edilən 

nəticəyə  doğru  razılaşdırılmış  nəticələrə  kimi  gətirilməsi  (məsələn, 

təşkilat vasitəsilə işçi personalın firmadaxili hazırlanması). 

Bu fəaliyyət istiqamətlərindən hər biri təkcə konsultantın (məs-

ləhət  verənin)  sərəncamında  olan  nəzəri  və  metodik  vasitələrin  isti-

fadəsini  yox,  həm  də  hər  bir  konkret  halda  praktiki  olaraq  çıxış  ele-

mentləri fəaliyyətinin bütövlükdə əlaqələndirməyi,  müəyyənləşdirməyi 

nəzərdə  tutur.  Bu  səbəbdən  aydın  olmağa  başlayır  ki,  təşkilatın  insan 


 

 

 



283 

resurslarının  idarə  edilməsi  texnologiyası  ən  azı  iki  növ  tapşırığın 

həllinə  istiqamətlənməlidir:  1)  təşkilatın  «insan  ölçməsinin»  diaqnos-

tika,  ekspertiza  və  ya  qiymətləndirilməsi,  2)  təşkilatda  yenidən  təşkil 

edilən və ya inkişaf etdirilən proseslərin saxlanması. 

Bizim anlamımızda təşkilatın insan resurslarının idarə edilməsi 

texnologiyası,  təşkilatın  «insan  resursunun»  qiymətləndirilməsinə  və 

təkmilləşdirilməsinə  yönəlmiş  işçi  personalın  idarə  edilməsi  metod-

larının  məcmusudur.  Bir  qayda  olaraq  onlar:  1)konkret  hal  üçün 

yaradılır və məsləhətləşmə prosesi vasitəsi ilə reallaşdırılır; 2)intizam-

arası  xarakter  daşıyır  və  mütəxəssislər  komandası  tərəfindən  təmin 

olunur; 3)təşkilat mədəniyyətinə uyğynlaşdırılır və praktiki səmərəlilik 

tələblərinə cavab verir.   

Məntiqlə belə bir sual vermək olar: texnolojilik ideyası huma-

nist  prinsiplərlə  və    təşkilatın  işçi  personalı  ilə işdə fərdi  yanaşma  ilə 

ziddiyyət təşkil etmirmi? Təcrübə göstərir ki, əgər kadr müvafiq texno-

logiyadan  istifadə  edərək,  kompleks  şəkildə  təşkilatın  məqsədlərini, 

tələbatlarını və ayrı-ayrı qrupların, fərdlərin imkanlarını nəzərə almağa 

müvəffəq olursa, bu ziddiyyət aradan qaldırılır.     

Bizim  baxışımızda  təşkilatın  insan  resurslarının  idarə  edil-

məsinə yanaşma məhz texnoloji olmalı, təşkilatı əmələ gətirən bütün üç 

komponenti  (təşkilat  bütövlükdə,  müxtəlif  qruplar  və  konkret  işçilər) 

nəzərə  almalı  və  müxtəlif  fəaliyyət  variantlarının  ardıcıl  həyata  keçi-

rilməsi vasitəsilə planlaşdırılmış nəticənin əldə edilməsinə nail olunma-

sını reallaşdırmalıdır. 

Bu  bölmədə  biz  işçi  personalın  idarə  edilməsinin  ekspert  tipi 

kimi  (qiymətləndirmə,  müsabiqə,  kadr  psixodiaqnostikası  mərkəzi), 

həm  də  köməkedici  (işçi  personalın  təlimi  və  komanda  təşkili)  texno-

logiyasının imkan və məhdudiyyətlərini müzakirə edəcəyik.   

Konsultasiyanın  və  onun  idarə  hallarına  və  problemlərinə  tət-

biqinin  çoxsaylı  tərifi  var.  Xüsusi  ədəbiyyatda  konsultasiyaya  iki  əsas 

yanaşma ayrılır.   

Birinci yanaşmada konsultasiya prosesi adı altında konsultantın 

tapşırığın yerinə yetirilməsinə cavabdeh olmadığı, lakin buna məsuliy-

yət  daşıyana  kömək  etdiyi  tapşırıq  və  ya  tapşırıqlar  seriyasının  məz-

munu,  prosesi  və  strukturu  başa  düşülərkən  təşkilati  reallığa  geniş 

funksional baxış istifadə olunur. Bu mənada təşkilatın ştatda olan işçi-

lərinin  böyük  əksəriyyəti  özlərinin  funksional  fəaliyyəti  çərçivəsində 

həmkarları üçün konsultant olurlar. Bunlar və oxşar təriflər konsultantın 


 

284 


 

köməkçilər  olduğunu  xüsusi  olaraq  nəzərə  çatdırmır  və  belə  köməyin 

ə

n müxtəlif işi yerinə yetirən şəxslərə göstərilməsinə yol verir. Beləliklə, 



istənilən  rəhbər  tabeliyində  olana  əmrlər  vermək  əvəzinə  məsləhət 

verəndə və ya kömək edəndə konsultant olur. 

kinci  yanaşma  baxımından  konsultasiya  xüsusi  professional 

fəaliyyət kimi çıxış edir. Bununla yanaşı, onun malik olmalı olduğu bir 

sıra  xarakteristikalar  ayrılır.  Kifayət  qədər  geniş  yayılmış  fikrə  əsasən 

konsultasiya  sifarişçi  təşkilata  idarəçilik  problemlərini  aşkar  etməyə, 

onları analiz etməyə    kömək edən, bu problemlərin həlli üçün tövsiyə-

lər  verən,  ehtiyac  olarkən  bu  həll  yollarının  realizasiyasına  yardım 

göstərən konsultasiya xidməti tərəfindən həyata keçirilir.   

Bu  fəsildə  təşkilatın  kadr  konsultasiyası  kimi  təşkilatın  insan 

resurslarının  idarə  edilməsi  texnologiyasını  nəzərdən  keçirməyə  cəhd 

göstərəcəyik.  Artıq  qeyd  olunduğu  kimi  kadr  konsultasiyasına  tələbat 

ilk  növbədə  təşkilatın  insan  resurslarının  idarə  edilməsinin  yeni 

texnologiyasına tələbatdır. 

            ki suala cavaba baxaq: 

1.

 Kadr  konsultasiyasını  içi  personalın  idarə  edilməsi  texnologiyasından 



biri hesab etmək olarmı? 

2.

 Kadr  konsultasiyası  sahəsində  mütəxəssisin  hansı  professional  profili 



var? 

 

14.1. Kadr məsləhətləşmələri konsepsiyası     

          təşkilatın inkişaf vasitəsi kimi. 

 

«Bəla» adlı ulduz yananda 



Ə

srin bütün maşınları gücsüz olanda,   

Belə bəlaya heç bir ümid olmayanda, 

Onda ümid ancaq insanadır. 



Y.Vizbor 

 

Rusiyada  bugünkü  vəziyyətin  xüsusiyyəti  ondadır  ki,  işçi 



personalın problemləri üzrə təşkilatın konsultasiya fəaliyyəti professio-

nal  sahəsi  kimi  yalnız  əmələ  gəlir:  nə  mütəxəssislərin  belə  növ  qanu-

niləşdirilmiş  «professional  profili»,  nə  də  onların  hazırlandığı  xüsusi 

təhsil müəssisələri yoxdur. Konsultantla məşğul olanlar arasında bu gün 

bir  çox  ixtisasın  nümayəndələrinə  rast  gəlmək  olar.  Daha  çox  fəaliy-

yətin  bu  növü  ilə iqtisadçılar,  hüquqşünaslar,  sosioloqlar,  proqramçılar 



 

 

 



285 

və psixoloqlar məşğuldur.   

Psixoloqlardan işçi personalın idarə edilməsi sahəsində praktiki 

olaraq meydana gələn problemlərin bütün spektrləri üzrə məsləhətlərin 

gözlənməsi  xarakterikdir.  Praktik-rəhbərlər  arasında  (o  cümlədən  yeni 

dalğanın)  məhz  psixoloqların  təkcə  təşkilatın  işçilərinin  bütün  əsra-

rəngiz ruhlarının sirlərinə yox, həm də işçi personalın idarə edilməsinin 

dərinliklərinin böyük əksəriyyətinə gizli açarı malik olması barədə fikir 

kifayət qədər geniş yayılıb. Əgər şəxs və qrupun diaqnostikasına həqi-

qətdə  psixologiya  fakültəsinin  tələbələri  başlayırlarsa,  işçi  personalın 

idarə  edilməsinin  incəliklərinə  konsultantlar  daha  çox  praktikada 

yiyələnir.   

Təşkilata  dəvət  edilmiş  sosial  psixoloqun  de-fakto  həll  etməli 

olduğu vəzifə analizi işçi personalın idarə edilməsi üzrə konsultanta (və 

ya  kadr  konsultantına)  aşağıdakı  professional  tələblər  toplusunu  təklif 

etməyə imkan verir: 

1)

  təşkilatda kadr proseslərini ayırmaq və analiz etmək bacarığı; 



2)

  təşkilatın məqsədləri, o cümlədən işçi personala konkret vasitə 

və  iş  metodları  vərdişlərinin  işlənib  hazırlanması  və  tətbiqinə 

yiyələnmə bacarığı; 

3)

  kadr işi texnologiyasını kadr xidmətinin əməkdaşlarına vermək 



bacarığı. 

        Kadr  məsləhətləşməsinin  paradiqmaları  .  (hallara  salınma 

və  ya  dəyişmə  formalarını  göstərən  cədvəl). Təşkilat  konsultasiyası-

nın digər növlərində olduğu kimi kadr konsultasiyası iki paradiqmada 

həyata keçirilə bilər: 

1)

  resurslar  üzrə-konsultant  təşkilatın  professional-kadr  potensia-



lının  aktual  vəziyyətinin  ekspertizasını  aparır  və  kadr  poblemlərinin 

konkret həllini təklif edir; 

2)

  proses  üzrə-  konsultant  professional-kadr  problemlərinin  həlli 



prosesini  təşkil  edir  və  təşkilatın  işçilərinə  onların  müstəqil  surətdə 

həll edilməsini öyrədir. 

ş

  paradiqmalarının  seçimi  bir  qayda  olaraq  konsultantların 



özləri  tərəfindən  ilk  növbədə  sifarişin  xüsusiyyətlərindən  və  malik 

olduqları professional vasitələrdən çıxış edərək müəyyənləşdirilir. 

Kadr  konsultasiyasına  olan  sifarişlər  tipini  sifarişlər-vəzifələr 

və sifarişlər-problemlərə ayırmaq olar (cədvəl 14.1).   



       

 

 

286 


 

 

 

 

                                                                                  Cədvəl 14.1 

Sifarişlər tipinə 

bölünmənin    əsasları 

 

Sifarişlər tipinə 



bölünmənin əsasları 

 

Sifariş-problem 

1.Sifarişçinin 

konsul-


tanta  müraciətinin  məq-

sədləri. 

 

2.Sifarişçinin  təsəvvürü-



nün  konsultasiyanın  ye-

kun  məhsulu  haqqında 

müəyyənlik dərəcəsi. 

 

3.Sifarişçinin  əsas  tə-



ləbatı. 

Sifariş-vəzifə 

Taktiki  (konkret  məsələ-

lərin həlli). 

 

Konsultasiyanın  konkret 



məhsulunu adlandırır. 

 

 



 

Tapşırıqların həlli. 

 

Taktiki və ya strateji (pro-



blemli  halların  həllində 

tələbat). 

 

Arzu  edilən  gələcəyin  gə-



ləcəyini təsvir edir. 

 

 



Problemlərin  həllinin  üsul 

və vasitələrinə yiyələnmə 

 

 

Resurslar üzrə konsultasiya paradiqması bir qayda olaraq həlli 



üçün  yalnız  artıq  mövcud  olan  instrumentariləri  yığmaq  və  istifadə 

etmək  lazım  olan  sifariş  tapşırıq  şəklində  ifadə  edilən  hallarda  tətbiq 

edilir.   

Proses  üzrə  konsultasiya  adətən,  sifariş  problem  kimi  ifadə 

olunanda  tətbiq  edilir  və  konsultant  ya  kadr  problemlərinin  həllinin 

xüsusi vasitələrini sifarişçiyə öyrətməli, ya da ki, bununla eyni vaxtda 

onun  həlli  üçün  yeni  (konkret  hala  münasib  olaraq)  vasitələr  yarat-

malıdır.   



            Kadr  məsləhətləşməsinin  məzmunu.  Kadr  konsultasiyası  iki 

ə

sas mərhələdə həyata keçrilir: analitik və proqramlanan.   



Analitik mərhələnin reallaşdırlması bir qayda olaraq mövzunun 

aydınlaşdırılması  və  konsultasiya tapşırığından  başlanır.  Bu  mərhələdə 

fəaliyyətin əsas növlərinə aşağıdakıları aid etmək olar: 

1)

  hadisədən əvvəlki dövrün analizi- konsultasiya zərurətinə gətirən 



vəziyyətin  konkretləşdirilməsi,  onun  inkişaf  gedişi,  sifarişçinin  möv-

qeyi,  müstəqil  şəkildə  probleminin  həllinin  mümkünsüzlüyünün 

səbəbləri; 

2)

  təşkilatda  kadr  prosesləri  barədə  əlavə  informasiyaların  toplan-



ması  və  hipotezanın  irəli  sürülməsi  (müxtəlif  mənbələrdən  məlumat-

ların axtarışı, vəziyyətin hipotetik modelinin qurulması, analoci halların 



 

 

 



287 

analizi,  proseslərin  səbəblərinin  axtarışı,  oxşar  hallarda  tətbiq  edilən 

qanunauyğunluq və vasitələr); 

3)

  konsultasiya  obyektində  vəziyyətin  diaqnostikası-hipotezanın 



yoxlanması  və  dəqiqləşdirilməsi  məqsədi  ilə  məlumatların toplanması, 

mümkün  konsultasiya  strategiyasının  konkretləşdirilməsi  üçün  əlavə 

informasiyaların axtarışı; 

4)

  strategiyanın  dəqiqləşdirilməsi  və  kadr  konsultasiyası  proqra-



mının  müəyyənləşdirilməsi-konsultasiya  obyektində  vəziyyətin  diaq-

nositikası  zamanı  əldə  edilmiş  məlumatlar  nəzərə  alınmaqla  strategi-

yanın  korreksiyası,  konsultasiya  prosesi  nəticəsində  təsəvvürlərin, 

konkret addımların və ehtimal edilən tədbirlərin formula edilməsi. 

Proqramlanan  mərhələ  təşkilatın  insan  resurslarının  gözlənilən 

nəticələr  istiqamətində aktivləşdirilməsi  məqsədini  güdür.  Bunun  üçün 

yaratmaq lazımdır: 

1)

  «inkişaf  etdirici  mühit»-təşkilatda  işçilərin  problemlərinin  aşkar 



olunması  və  həll  edilməsi üsulu  ilə təliminə  yönəlmiş  süni  proseslərin 

formalaşdırlması; 

2)

  «yardım  göstərən  mühit»-prosesin  ötüb  keçməsi  üçün  şəraitin 



yaradılması; 

3)

  «bərkidici  mühit»-proses  modelinin  özünizamlanan  duruma 



keçirilməsidir. 

Qarşıya  qoyulmuş  məqsədə  çatılması  yalnız  konsultanta 

problem  üzərində  birgə  işin  aşağıdakı  prinsiplərinə  təşkilatda  hamının 

bölüşdürdüyü  müsbət  münasibətini  formalaşdırmaq  müvəffəq  olduğu 

hallarda  mümkündür:  konsultasiya  prosesinin  cəlbedicilik,  reallıq  və 

idarə  olunma  (və  ya  nəzarətdə  saxlanma)  prinsipləri.  Birinci  prinsipin 

mahiyyəti  ondan  ibarətdir  ki,  «arzu  edilən  gələcəyin  obrazı»-  konsul-

tasiyanın  yekun  nəticəsi-proseslərin  bütün  iştirakçıları  üçün  cəlbedici 

olur.  kinci  prinsiplə  razılıq  işin  bütün  iştirakçılarına  mürəkkəbləşən 

vəziyyətin  konkret  şəraitinə  istiqamətlənməyə,  mövcud  məhdudiyyət-

lərdən (aralarında kontragentlərin heç də axırıncı rol oynamadığı) çıxış 

edərək öz ideyalarını «torpağa bərkitməyə» imkan verir. Nəhayət, idarə 

olunma prinsipinə riayət edilməsi bütün iştirakçılara birlikdə və hər biri 

ayrıca  olaraq  normativ  tənzimləməyə  qoyulmuş  əmanətlər  vasitəsi  ilə 

yekun nəticəyə hərəkət prosesini nəzarətdə saxlamaq imkanı verir.       

 

 

 


 

288 


 

 

14.2. Kadr məsləhətçisinin instrumentariləri 

 

Qoca uzun müddət mənimlə danışdı, lakin mən heç nə anlamadım, 



  -  mən,  o  vaxtı  gənc,  avam,  südəmər  pişik  insan  nitqini  başa 

düşmürdüm. 



E.T.A.Qofman. «Pişik Murun məişət baxışları»   

 

Ə

gər  inkişaf  etmiş  ölkələrdə  təşkilatın  inkişafı  sahəsində  kon-



sultantların,  eləcə  də  insan  resurslarının  idarə  edilməsi  üzrə  mütə-

xəssislərin fəaliyyətinin professionallaşması və işçi personalın treninqi 

özünün kamil formalarına çatıbsa, Rusiyada bu proses yenicə başlayıb. 

Məlumdur  ki,  professional  fəaliyyətin  institutlaşdırılması  sosial  və 

ş

üurlu institutlaşdırılma fazalarına ehtiva edir.   



Sosial  və  şüurlu  institutlaşdırılma.  Sosial  institutlaşdırılma  fazaları                         

adı altında adətən bunlar başa düşülür: 

1)

  sosial  funksiyaların  və  onları  yerinə  yetirməyə  qabil  olan 



adamların meydana çıxması; 

2)

  nümayəndələrinin  öz  iş  və  hətta  azad  vaxtını  bu  funksiyaları 



yerinə yetirmək üçün həsr etməyə hazır olan cəmiyyətin yaradılması; 

3)

  ixtisaslaşdırılmış  fəaliyyətlə  əlaqədar  olan  təcrübənin  yenidən 



hasil edilməsi sisteminin meydana çıxması; 

4)

  professional korporasiyanın əmələ gəlməsi; 



5)

  dövlət  tərəfindən  icazə  verilmiş  lisenziyalaşdırma  və  nəzarət 

sistemlərinin yaradılması. 

  Şüurlu  institutlaşdırılma  adı  altında  aşağıdakıların  başa 

düşülməsi qəbul olunub: 

1)

  müəyyən tematik sahə ilə əlaqəsi olan mülahizələrin məc-



musunun meydana çıxması; 

2)

  bu  mülahizələri  sistemləşdirilməmiş,  resept  məlumat 



formasında qaydaya salmağa imkan verən epistemlərin təsdiqi; 

3)

  sistemləşdirilmiş, elmi-nəzəri məlumatların yaradılması; 



4)

  formal dil təsviri ilə aksiomalaşdırılmış bilgilər sisteminin 

qurulması. 

Bəzi  mütəxəssislərin  fikrincə,  hazırda  konsultantlar  cəmiyyə-

tinin təşəkkülü baş verməkdədir. Şüurlu institutlaşdırılmaya gəlincə, bu 

sferada  bir  neçə  rəqabətdə  olan  yanaşmaların  mövcudluğunu  qeyd 

etmək  lazımdır.  Bununla  əlaqədar  olaraq  verilmiş  mərhələdə  rol  tipo-

logiyası  xüsusi  əhəmiyyət  kəsb  edir.  P.V.Malinovskinin  fikrincə,  kadr 



 

 

 



289 

konsultasiyasına  tam  tətbiq  edilə  bilən  təşkilatın  inkişafı  üzrə  kon-

sultant üçün üç əsas professional rolu ayrılır: 

• dar mütəxəssis-məsləhətçi; 

• sahibkar layihələrinə istiqamətlənmiş «azad rəssam»; 

• kompleks  problemlərin  həlli  üçün  lazımi  vasitə  və  bacarıqla 

konfiqurasiya  edərək  bir  fəaliyyət  sahəsində  digərinə  sərbəst  keçməyi 

bacaran transprofessional. 

MDU-nun  sosial  psixologiya  kafedrasının  əməkdaşlarıının  bir 

müddət əvvəl təşəbbüs etdiyi praktik-psixoloqun professional portretini 

təsvir  etmək  cəhdi    italiyalı  tədqiqatçı  A.  Palmonarinin  ardınca 

psixoloqun  professional  eyniyyətini  tipologiya  ilə  müəyyənləşdirməyə 

imkan  verib  (A. .Dontsov,  Y.M.Cukov,  L.A.Petrovskaya  1996).  Veril-

miş tipologiya  «cəmiyyət» və  «fərd»  kimi psixoloji təsir obyektlərinin 

onlarla  bir  tərəfdən  psixoloqun  «professional  səriştəsi  və  metodik 

həssaslığı»,  digər  tərəfdən  onun  «şəxsi  qabiliyyəti  və  daxili  istedadı» 

kimi  psixoloji  «müdaxilə»  vasitələrinin  qarşı-qarşıya  qoyulmasından 

yaranıb.  Tipologiya  ilə  alınmış  ilkin  əsas  praktik  sosial  psixoloqun 

portretinin  müəyyənləşdirilməsi  nöqteyi-nəzərindən  bizə  evristik   

(nəzəri  tədqiqatın  məntiqi və  metodik  üsullar  sistemi)  görünür.  Bunun 

üçün  psixoloji  təsirin  göstərilən  obyektinə  yalnız  «qrup»  kimi  obyekti 

ə

lavə  etmək  qalır.  Praktik  psixoloqların  mümkün  professional  eyniləş-



dirilməsi tipologiyası cədvəl 14.2-də göstərilib. 


Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   27   28   29   30   31   32   33   34   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin