Komandanın səmərəliliyi. Səmərəli komandanı hər bir təşkilat
strukturunun qəbul olunmuş səmərəlilik kriteriləri ilə xarakterizə etmək
olar. Bununla yanaşı yalnız komandaya məxsus olan spesifik cizgilər
mövcuddur. lk əvvəl, bu, bütöv komandanın son nəticəyə yönəlməsi,
təşəbbüs və tapşırıqların həll etməsinə yaradıcılıq yanaşmadır. Yüksək
məhsuldarlıq və tapşırığın həlletmə variantlarının ən yaxşısının qəbul
353
edilməsi, yaranan problemlərin fəal və maraqla müzakirəsi onun
xasiyyətnaməsini tamamlayır.
Səmərəli komandaya məxsusdur:
•
qeyri-formal və açıq mühit;
•
tapşırıq yaxşı anlanılıb və qəbul edilib;
•
qrup üzvləri bir-birlərinin sözünü eşidirlər;
• prinsipial sualların müzakirəsində qrupun bütün üzvləri iştirak
edir;
• müzakirə zamanı nəinki ideyaların səsləndirilməsi hətta
hisslərin açıqlandırılması bəyənilir;
• üzvlər arasında münaqişələr şəxslərin yox, ideya və metodların
ə
trafında mərkəzləşir ;
• qrup nə etdiyini dərk edir, qərar ümumi razılıq nəticəsində
qəbul olunur, səsvermə yolu ilə yox.
Belə şərtlərin təmin edilməsində komanda nəinki öz missiyasını
uğurla yerinə yetirir, hətta bütün üzvlərinin şəxsi və şəxslər arası
tələbatlarını ödəyir. (Wendell F., Bell C. Organizational Development:
Behavioral Science Interventions for Organizational Improvement. –
N.-Y., 1991).
Komandaların inteqrativ formalaşdırma modeli təklif edilir.
Bura tapşırığın iş strukturunun xasiyyətnamələri, şəxsi xasiyyətnamə-
lər, komanda xasiyyətnamələrinin, komanda proseslərinin, komandala-
rın formalaşdırma proseslərinin, komandada dəyişikliklərin, komanda
fəaliyyətinin, şəxsi dəyəşiklərin araşdırılması daxildir.(Tannenbaum S.,
Beard R., Salas E. Team Buildinq and its nfluence on Team
Effectivtness: an Examination of Concertual and Empirical Develop-
ments// ssues, Theory, and Research in ndustrial Orqanizational
Psycholoqy, Elsevier Science Publishers,1992.). Modelin girişindəki
göstəricilərə (asılı olanlar) şəxsi və komanda xasiyyətnamələrini
(həmçinin fiziki və maliyyə eytiyyatları), komanda tərəfindən işlənən
tapşırığın xasiyyətnamələri və işin strukturlaşdırma üsulu daxil edilir.
Modeldə daxili prosesi dedikdə, komanda üzvlərinin bir- birləri
ilə necə əməkdaşlıq etdiyi başa düşülür. Bura aiddir: komanda
kommunikasiyaları, koordinasiya prosesləri, qərarların qəbul edilməsi,
həmçinin asılı komponentlərin nəticə xarakteristikalarına keçməsi.
Bilavasitə çıxışdakı göstəricilər – komanda göstəriciləri kimi
istehsal olunmuş məhsulun və göstərilən xidmətin kəmiyyət və
keyfiyyəti. Bunlardan əlavə digər göstəricilər də mövcuddur. Bura
354
komanda dəyişikliklərini (məsələn, yeni normaların yaranması) və şəxsi
dəyişiklikləri (məsələn, yeni biliklərin, bacarıq və səriştələrin əldə
edilməsi) aid edə bilərik, bunlarda öz növbəsində komanda fəaliy-
yətinin yaxşılaşdırılmasına kömək edirlər.
Komandaların formalaşdırma
metodları. Komandanın formalaşdırılması – təşkilati
məsləhətləşdirmənin
bir
səviyyəsidir.
komandaların formalaşdırmasının üç səviyyəsi mövcuddur:
1. şəxsi məsləhətləşdirmə, yəni təşkilatda yaşanan çətin
problemlərin idarə edilməsi;
2.
bilavasitə komandanın formalaşması – təşkilati dəyişikliklərin
planlaşdırılması proseslərinə komandanın fəal müdaxiləsi (komanda
bir-birindən asılı olan, dinamik əməkdaşlıq edən, ümumi məqsədə/mis-
siyaya yönəlmiş iki nəfərdən çox üzvi olan bir qrup kimi təyin edilir).
Komandanın hər üzvi müəyyən bir rol oynayır, komandada dəqiq
pozisiya tutur və müəyyən vəzifəni yerinə yetirir);
3.
komandalararası əlaqələrin qurulması. Təşkilatda bir neçə
ayrı-ayrı və müstəqil qruplar olur və bunlardan komanda formalaş-
dırmaq lazımdır. Bu vəziyyətdə məsləhətləşdirmə həm komandaların
formalaşdırılması prosesinə, həm də onların arasında qarşılıqlı əlaqə-
lərin düzəlməsinə yönəlir, çünki komandalar arasında əlaqələr təşkilatın
səmərəliliyini aşkara çıxarır və şəxslər üçün rahatlıq, yaxud frustasiya
mənbəyi ola bilir.
Komandanın formalaşdırma prosesinin aparılması üçün belə
növ işlərin mütəxəssisi olan məsləhətçilərin köməyindən istifadə etmək
lazımdır. Məsləhətçinin vəzifəsi – qrup üzvlərinin bacarıq və səriş-
tələrin inkişaf etdirərək və təkmilləşdirərək, şəxsi proseslərinin dərk
edilməsində qrupa kömək etmək.
• Komandanın formalaşdırılmasında müəyyən fəallığa ehtiyac
olmasının aşkara çıxarılması üçün qrup üzvlərinə, müdiriyyətə
və ya məsləhətçilərə;
• liderin məhdudsuz hakimiyyəti;
• mübahisə edən qrup daxilindəki qrupların olması;
• qrup ehtiyyatlarının qeyribərabər və səmərəsiz istifadəsi;
• sərt və qeyrifunksional qrup norma, prosedurları;
• riqidli müdafiə pozisiyaların olması;
• problemin həllində yaradıcılıqın olmaması;
• məhdud kommunikasiya.
355
Bu şərtlər mövcud olan problem vəziyyətlərini komanda tərəfin-
dən birgə, kollektiv şəklində həll edilməsi bacarığını aşağı salır.
Komandanın formalaşdırılmasında dörd əsas yanaşma
mövcuddur:
1)
məqsədə əsaslanan, 2) şəxslərarası (interpersonal),
3) vəzifə, 4) problemə yönəlmiş (Beer M. Organization Chanqe and
Development: A System View. Scott – Glenvier: Foresman & Co,
1980.).
1
.Məqsədə əsaslanan yanaşma – qrup üzvlərinə qrup
məqsədlərinin seçilməsi və həyata keçirilmə proseslərində daha da
yaxşı istiqamətləndirməyə imkan verir. Proses məsləhətçi köməyi
ilə həyata keçir. Məqsədlər təbiətcə strateci və ya fəaliyyətin
xüsusiyyətlərinə əsasən quraşdırıla bilər, məsələn, məhsuldarlığın
və yaxud satış səviyyəsinin, həmçinin daxili mühitin hər hansı bir
proseslərin dəyişdirilməsi.
2
.Şəxslərarası yanaşma. (interpersonal) – qrupda şəxslərarası
ə
laqələrin yaxşılaşdırılmasına fokuslanır və şəxslərarası kompe-
tentlik qrupun komanda şəklində yaşamasının səmərəliliyini artıra
bilməsinə əsaslanır. Onun məqsədi – qrupda etibarın yüksəldilməsi,
köməyin, əl tutmağın dəstəklənməsi, komandadaxili kommunikasi-
yanın artırılması.
3
.Vəzifə – komanda üzvləri arasında vəzifələri barəsində
diskussiya və danışıqların aparılması. Komanda davranışı şəxsin öz
vəzifəsinin icrası metodlarının və dərketməsinin dəyişdirilməsi
nəticəsində dəyişə bilər.
4
Komandaların formalaşdırılmasında problemlərə yönəlmiş
yanaşma (problemlərin həlli yolu ilə) - prosesin fasilitasiyası üzrə
(üçüncü tərəfin – məsləhətçinin- iştirakı ilə) ümumi məqsəd və təş-
kilat əlaqələrilə birləşdirilmiş bir qrup insanlarla qabaqcadan
planlaşdırılmış görüş seriyalarının təşkil edilməsi nəzərdə tutulur.
Prosesin məzmununa komanda problemlərinin həlletmə prosedur-
larının ardıcıl inkişafı, bundan sonra isə əsas komanda tapşırığının
yerinə yetirilməsi daxildir. Nəzərdə tutulur ki, komandanın bütün
üzvlərinə belə bir bacarığın yeridilməsi ilə yanaşı onun forma-
laşdırılması üzrə fəallıq əsas tapşırığın yerinə yetirilməsinə,
şə
xslərarası bacarıqlara yönəlməlidir. Həmçinin bura məqsədə
ə
saslanmanı və vəzifə – rol uyğunlaşmasını daxil edə bilərik.
356
ki komanda tipi qeyd edə bilərik: 1) daimi, mütəşəkkil iş
təcrübəsi olan, rəhbər-lider və tabeçilikdə olanları daxil edən «işlək»
komandalar; 2) spesifik – təzə yaranmışlar, təşkilatda struktur dəyişik-
liklər, birləşmələr, tapşırıqlar nəticəsində yenidən düzəlmiş koman-
dalar.
Bir qayda olaraq, komandaların formalaşdırılması dörd istiqa-
mətdə keçir:
1)
diaqnostika;
2)
tapşırıq üzrə işləmə və ya yerinə yetirilməsi;
3)
komandada qarşılıqlı əlaqələr;
4)
komandaların formalaşdırılmasında komanda prosesləri.
Bununla belə aşağıdakı stadiyalar da qeyd edilir:
• iş qrupuna giriş (məlumatların toplanması);
• qrup problemlərinin diaqnostikası;
• qərarların qəbul edilməsi və hərəkət planlarının tərtib edilməsi (fəal
planlaşdırma);
• hərəkət planının yerinə yetirilməsi (fəal proses);
• monitorinq və nəticələrin qiymətləndirilməsi.
Komandaların formalaşdırılması prosesində hər stadiyanın
realizasiya üsullarını qısaca araşdıraq.
1. ş qrupuna giriş. Məqsəd – məlumatların toplanması və diaqnos-
tikanın keçirilməsi: məsləhətçinin komanda ilə (müdiriyyətsiz) görüşü;
birinci görüşdə həm məsləhətçinin, həm müdiriyyətin iştirak etməsi;
müdiriyyət tərəfindən məsləhətçidən komandanın formalaşdırılması
barəsində müəyyən təyinatlarının alınmasından sonra onun iştirakı
olmadan görüşün təşkil edilməsi.
Lakin komandanın formalaşdırılmasında əsas məqsəd – müs-
təqil idarəetmə və şəxsi problemləri həll etmək. Bu proses, birdən yox,
uzun müddət ərzində həyata keçirilə bilər.
Elə də olur ki, komandanın səmərəli işləməsinə müdiriyyətin
özü və yaxud menecer mane olur. Əgər o (müdiriyyət) bunu dərk etmir-
sə, komanda üzvləri onunla konfrontasiyaya keçməlidirlər. Əks halda
situasiya olduqca çətinləşər. Əgər bu problem komandanın forma-
laşdırma prosesində həll edilmirsə (ya da qaçırılırsa), onda prosesin özü
təmamilə lazımsız olar, bu səbəbdən ki, əsas problem bilərəkdən
baxımsız qalır.
Digər hal da baş verə bilər. Məsləhətçi komanda üzvlərinin mü-
diriyyətlə konstruktiv dialoqa hazır olub olmadıqlarını dəqiq müəyyən
357
edir. Əgər komanda ona etibar etmir və tənbeh sanksiyalarından
qorxaraq müdiriyyətə qarşı tənqidi qeydlərdən çəkinir, bu halda,
ə
lbəttə ki, əlavə iş–əvvəlcə komanda üçün nisbətən az təhlükəli
problemlərin, sonra isə kəskin problemlərin müzakirəsi – tələb olunur.
Etibarın lazımi səviyyəsi əldə olunsa, formal rəhbər prosesə müdaxilə
edə bilər.
2. Qrup problemlərin diaqnostikası. Məqsəd – aşağıdakı ümumi
və xüsusi sualları («Biz hara gedirik?» və «Biz bunu necə edəcəyik?»)
müəyyən etmək və onları cavablandırmaq üçün münasib formaların
seçilməsi məqsəd ilə komanda fəaliyyətinin səmərəliliyinin müzakirəsi.
Müştərək fəaliyyət zamanı komandanın ən mühüm (aktual)
problemləri təyin edilir, və qrup yeni tarazlanmış vəziyyətə çata bilər,
hansı ki, ümumkomanda mühitində şəxsi iştirakın daha da yüksək
səviyyəsini təmin edir.
Hərəkət planının tərtibatı və qərarların hazırlanması. Bir qayda
olaraq, qrup diskussiyası problemlərin həlli haqqında qrupun üzvlərinin
fikri ilə maraqlanaraq xususilə fəal keçir. Problemlərin dəqiq təyin
edilməsi nəticəsində onun həlli konsensusun və bir və ya bir neçə
yerinə yetirmə üsullarının seçilməsi vasitəsilə həyata keçir.
3.Hərəkət planının yerinə yetirilməsi (fəal proses). Məqsəd faktiki
nəticənin planlaşdırılmış fəaliyyətin həyata keçirilməsi yolu ilə.
Qrup öz səmərəliyini tənqid edir; komanda tapşırığının həll
edilməsində öz şəxsi hərəkətlərini analiz edir və fəaliyyətinin
yaxşılaşdırılması üçün strategiya tərtib etməyə çalışır. Bu görüşlərin
ümumi məqsədi- aşağıdakı suala cavabda cəmləşir;
«Komandanın daha da səmərəli inkişaf etməsi üçün özümüzü
necə dəyişdirə bilərik»?
Komandaların formalaşdırılmasının fəal strategiyasında 4 əsas
məqsədi qeydə ala bilərik:
1.
məqsəd və prioritet toplusunun dəyişdirilməsi;
2.
iş üsulunun analiz və bölüşdürülməsi;
3.
normaları, qərarları qəbul etmə üsulları, kominikasiyaların
analizi;
4.
işi yerinə yetirən insanlar arasında qarşılıqlı əlaqənin təyin
edilməsi.
Belə görüşlərin müddəti 1 gündən 3 günədəkdir. Görüşlər iş yeri
xaricində keçirilməlidir. Aktual problemlərin situasiaya uyğun
diaqnostikası üçün məsləhətçi görüşdən qabaq həm liderdən, həm də
358
qrup üzvlərinin hər birindən müsahibə alır. Məsləhətçi belə suallar verə
bilər. «Qrup şəklində işləməklə bağlı komanda üzvləri nə fikirdədirlər
və komandanın məhsuldarlığını artırılması istiqamətində hansı problem
və maneələr mövcuddur?»
Alınmış məlumatlar əsasında məsləhətçi fəal iş formalarından
istifadə edərək, tədris proqramı hazırlayırlar. Bu proqram qrup
tərəfindən aktual situasiyanın, yaranmış problemlərin, mümkün olan
həlletmə yollarının dərk edilməsinə yönəldilir. Belə bir müştərək fəa-
liyyət «komandaçılıq», yəni birlik, bağlılıq hissinin yaranmasına, şərait
yaradır.
5.
Nəticələrin qiymətləndirilməsi və monitorinq.
Komanda formalaşdırılmasının yekun mərhələsində əvvəlki
mərhələlərin nəticələri qiymətləndirilir, indentik komanda problemləri
həll edilir. Alınmış məlumatlar səhvləri və yenidən işləməsi tələb edilən
məsələləri üzə çığardır.
Komandanın formalaşdırılması onun bütün sonrakı fəaliyyə-
tinin səmərəliliyinə təsir göstərir; müdriyyətin fəaliyyətinin və qərar-
ların qəbul edilmə keyfiyyəti yaxşılaşır; öz pazisiyasının müdafiəsinə
inamı artır, komanda üzvləri arasında kooperasiya güclənir.
XÜLASƏ
1.
darəetmə əməyinin səmərəliliyinin artırılması hər bir sahə üzrə
menecerin kollektivdə əmək məhsuldarlığını artırmağa yönəlmiş iş
birliyi yaratmaq bacarığından asılıdır.
2.
Təşkilati mədəniyyət komanda menecementinin tərkib hissəsidir,
çünki o, idarəetmə əməyinin reprezentasiyasının simodik üsulları ilə sıx
ə
laqəlidir.
3.
darəetmənin komanda formalarının səmərəliliyinin yüksəldil-
məsi üçün qrup üzvlərinin qiymət aspektində həmkarlığının təşkilatın
məhsuldarlığına təsiri böyük əhəmiyyət kəsb edir.
4.
Uğurlu idarəetmə qruplar arasında qərarların işlənməsi və qəbul
edilməsi ilə bilavasitə bağlıdır. Menecerin administrativ vəzifəsi isə
bunun üçün lazımi şəraitin yaradılması, işin sərhədlərinin təyin edilməsi
və çətin hallarda lazımi məsləhət verməkdədəir.
5.
Birgə fəaliyyətin həyata keçirilməsində eyni məqsəd, dəyər və
üsullardan istifadə edən, işin son nəticəsinə görə məsuliyyəti öz üzərinə
götürən, funksional vəzifə əlaqələrinə malik olan, özlərində və
359
partnyorlarında bu birliyə mənsubiyyəti qarşılıqlı təyin edən insan
toplusuna komanda deyilir.
6.
darəetmənin komanda forması rekomendasiyaların işlənib
hazırlanması və həmçinin prosesi idarə etməklə realizə olunur.
7.
Kollektiv idarəetmənin təşkilati forması kimi komandaların
yaradılmasına təsir edən amillər sferasında xüsusilə müştərək fəaliyyət
tipini, komanda üzvlərinin xüsusiyyətlərini və liderin tipini qeyd etmək
lazımdır.
8.
Komanda təşkili dedikdə, formal rəhbər tərəfindən təsdiq edil-
miş idarəetmə strukturundan xüsusi submədəniyyətli kontakt qrupuna
tərəf yönəlmiş inkişaf nəzərdə tutulur.
9.
Komandanın inkişafında 4 əsas etapı qeyd etmək olar; adapta-
siya, qruplaşma kooperasiya, fəaliyyətin normalaşdırılması və izləmə.
10.
Komandanın formalaşdırılması prosesinin 3 realizə səviyyəsi
mövcuddur. Şəxsi məsləhətləşdirmə, təşkilati dəyişikliklərin planlaş-
dırılmasına komandanın fəal müdaxiləsi, komandalararası əlaqələrin
gücləndirilməsi.
YOXLAMA SUALLARI
1. Komanda idarə formalarının üstünlüklərini və məhdudiyyət-
lərini xarakterizə edin.
2. Sizə məlum olan komanda tiplərini sayın.
3. Komanda iddarə formaları hansı məqsədələr üçün istifadə
olunur?
4. Komandanın təşkili mərəhələlərini xarakterizə edin.
360
Fə sil 19. Kadr psixodiaqnostikası
Ancaq tək ruh yüksəkliyi kifayət deyil: gözüaçıqlıq, qətiyyət, şəxsi
mənfəəti güdməmək, boş-boş işlərlə məşğul olmamaq, fərasət, inadkar-
lıqla məqsədə çatmaq, partizan təbiətinə mahiyyəti, hələ bu da bəs
deyil: ona təcrübəli gənclərin qeyri-adi birliyi lazımdır.
D.Davıdov. Partizan hərəkəti nəzəriyyəsinin təcrübəsi
Fəsildə ekspert tipinə aid edilən kadr konsultansiyasının (məslə-
hətlər) istiqamətlərindən biri kimi kadr psixodiaqnostikasının texnoloji
ə
sasları müzakirə olunur. Bu gün tamamilə aydındır ki, müasir bölmələrin
işçi personala iş üzrə əməkdaşlarına proseslərin savadlı təşkili üçün
diaqnostika işinin mahiyyətini anlamaları, vakant yerlərə olan namizədlərin
və təşkilatın işləyən əməkdaşlarının həhərtərəfli öyrənilməsi lazımdır.
Lakin bu o demək deyil ki, kadr bölməsinin əməkdaşı professional psi-
xodiaqnostik olmalıdır. Vacib olan onun tapşırığı dəqiq qoya və nəticəni
qiymətləndirə bilən savadlı sifarişçi olmasıdır.
19.1. Kadr psixodiaqnostikası: testin mə rhə lə lə ri və
metodoloji ə sasları
Ə
fsanavi dövrdə leytinant Bespyatıx ya komissar olardı, ya da komissar
tərəfindən güllələnmiş. Yeni dövrdə ideal uğrunda mübarizə idealın
olmaması ilə çətinləşib, maliyyənin olmadığı halda mənəvi sfera
maliyyə sferasının bütün cizgilərinə mənimsəyib.
M.Veller. Sıfır saat.
Kadr psixodiaqnostikası peşə kar fə aliyyə tin və ə mə k münasi-
bə tlə rinin subyekti olan şə xsin fə rdi-psixoloji xüsusiyyə tlə rinin aş kar
edildiyi və ölçüldüyü psixologiya sahə sidir.
Tərifdən belə bir nəticə də çıxır ki, kadr psixodiaqnostikası işçi-
nin professional müvəffəqiyyəti, əmək prosesində şəxslərarası qarşılıqlı
fəaliyyətin inkişafı və effektivliyi baxımından əhəmiyyət kəsb edən
işçinin keyfiyyətlərinin öyrənilməsinə yönəlib. Şəxsin fərdi-psixoloci
xüsusiyyətləri dinamikdir, həyat prosesində və fəaliyyət sistemində
dəyişəndir. Bu səbəbdən onların öyrənilməsi və analizi sonrakı inkişaf
üçün şəxsin potensialının açılması mövqeyindən həyata keçirilməlidir.
361
Psixoloji diaqnostikanın mə rhə lə lə ri. Məsləhətçi işində, heyətin
qiymətləndirilməsi zamanı qəbul olunmuş qərarın istifadəsində ardııcıl
şə
kildə reallaşdırılan bir sıra mərhələlərdən ibarət texnoloji zəncir
həlqələrinin daxil olduğu psixoloji testlər mühüm zərurət kəsb edir:
Mərhələ 1-professioqrafikdir. Professional fəaliyyətin analizi
və sistematik təsvirinin öyrənilməsi ilə həyata keçirilir.
Bu cür analizin nəticələri bir qayda olaraq aşağıdakılardır:
•
Professioqramma-
irəli sürülmüş adminstrativ məq-
sədlərin nəzərə alınması tərtib olunmuş professional fəa-
liyyətin kompleks təsviridir (məsələn, sənət seçimi, ixtisasın
təlimi və yüksəldilməsi sisteminin işlənib hazırlanması, tex-
noloji proseslərin avtomatlaşdırılması və s.).
•
Psixoqramma-
professional əhəmiyyətli nəticənin əldə
olunması prosesində işçinin effektivliyinə təsir göstərən onun
psixoloci professional vacib keyfiyyətlərinin siyahısı.
Qeyd etmək lazımdır ki, psixoqrammanın tərtib edilməsi, heç
də işçinin «psixoloji formasının» yeganə mümkün tərtibatı demək deyil.
Tez-tez belə hallar da olur ki, müxtəlif fərdi-psixoloji xüsusiyyətlərə
malik professionallar işdə eyni yüksək nəticəni nümayiş etdirirlər. Bu-
radan belə bir nəticə çıxır ki, professional fəaliyyətin müxtəlif effektiv
fərdi üslubunu təsvir və analiz etmək daha doğru olardı.
Mərhələ 2-meyarlıdır. Əmək fəaliyyətinin analizinin nəticələri me-
yarların formalaşdırılmasına imkan verir ki, bu da son nəticədə aşağıdakı
hallar üçün istifadə oluna bilər: 1) professional psixoloci seçimin prosedur-
larının hazırlanması; 2) adaptasiya (uyğunlaşma) proqramının yaradılması,
təşkilatın əməkdaşlarının təlimi və inkişafı; 3) işçi personalın maddi
stimullaşdırılması və attestasiya sisteminin formalaşdırılması.
Qeyd edək ki, sadalanan prosedurlar təşkilat sərt rəqabət şərai-
tində işləyəndə, onun əməkdaşları çətin professional fəaliyyət həyata
keçirən vəziyyətlərdə xüsusilə vacibdir.
Mərhələ 3-texnolojidir. Psixoloji yoxlamanın texnologiyasının
hazırlanması həyata keçirilir. Psixoloji qiymətləndirmə meyarları altın-
da metodikalar toplanır, «test batareyası» tərtib olunur, analizin alqo-
ritmi və nəticələrin təfsiri (izah) hazırlanır, nətijələrin təqdimatının for-
ma və strukturları işlənir.
nsanın mövcud professional fəaliyyətə olan qabiliyyətinin,
meylinin psixoloji göstəricilərinin öyrənilməsinə və ölçülməsinə yö-
nəlmiş metodikalar müəyyən tələblərə uyğun gəlməlidir:
362
1)
qısa müddət ərzində diaqnostik əhəmiyyət kəsb edən
informasiyaları toplamağa imkan verilməsi;
2)
ümumiyyətlə insan haqqında yox, onun konkret pixoloci
keyfiyyətləri barədə informasiyanın təqdim olunması;
3)
toplanmış informasiyanın elə şəkildə təqdim etmək ki, testdən
keçən şəxslərin kəmiyyət və keyfiyyət müqayisəsini həyata keçirmək
mümkün olsun;
4)
testin köməyi ilə əldə olunmuş informasiya inkişaf proqnozu,
ə
laqə, təhqiq edilən bu və ya digər fəaliyyətin effektivliyi baxımından
faydalı olmalıdır.
Dostları ilə paylaş: |