Komandanın tipologiyası
və formalaşma amilləri. Komandaları bir neçə əsaslara görə ayırmaq
olar. Ən çox yayılmış təsnifat komandanın
məşğul olduğu fəaliyyət növünün indikator kimi seçilməsinə əsaslanır.
Komandanın aşağıdakı tipləri mövcuddur (Katzenbach C.,
Smith D.
bid.):
344
1. Mə slə hə tlə rin hazırlanması ilə məşğ ul olanlar.
Bura layihə, audit,
keyfiyyət və ya təhlükəsizliklə məşğul olan qruplar daxildir. Belə
növ qrupların fəaliyyətlərinə cəldlik, konstruktivlik və onların
məsləhətlərinin tətbiqi üçün yekun formulların işlənib hazırlanması
kimi işlər daxil olmalıdır;
2. Bir ş eyin bilavasitə hazırlanması ilə məşğ ul olanlar.
Belə
qrupların fəaliyyətinə, bir qayda olaraq, vaxt məhdudluğu qoyulmur.
Bunların səmərəli idarəetməsi üçün əsas diqqət komandanın
məhsuldarlığında cəmləşməlidir;
3. Prosesi idarə edənlər.
Belə növ komandalar üçün qarşılarına
qoyulan və ümumi təşkilatın məqsədlərindən fərqlənən konkret
məqsədlərin düzgün identifikasiya edilməsi vacibdir.
Kollektiv idarəetmənin təşkilati forması olan komandanın
yaradılmasına təsir edən amilləri nəzərdən keçirək.
Müzakirəni bundan başlayaq ki, komanda əzəldən hər hansı
bir məsələnin yerinə yetirilməsi üçün yaranır. Odur ki, komanda
təşkilində əsas xarakteristikalardan biri kimi araşdırılan məsələnin
strukturunu, mürəkkəbliyinin və qeyristandartlığını təyin edən
müştərək fəaliyyət tipini qeyd edə bilərik.
Məsələnin (müştərək fəaliyyətin) tipi komandanın rəhbərlik
tərəfindən təsdiq edilən formal strukturunu; vəzifə tərkibini; komanda
üzvlərinin bilmələri vacib olan məlumatları, bacarıq və səriştələri;
qoyulmuş məsələnin yerinə yetirilmə müddətlərini; müdiriyyət
tərəfindən iş qrupuna nəzarətin dərəcəsini təyin edir.
Komanda təşkilinin digər əsas parametrlərindən biri də onun
ə
məkdaşlıq etdiyi xarici təşkilati mühitin xarakteristikası ilə bağ-
lıdır.
Komanda menecmentində mühit dedikdə komandanın mövcu-
diyyə tinin təş kilati-mə də ni konteksti
nəzərdə tutulur. Kontekst iki yerə
bölünür: xarici və daxili. Xarici kontekstə aşağıdakı xarakteristikalar
aid ediləcək:
1)
təşkilati iqlim; 2) komanda fəaliyyətinin idarəetməsində ana
təşkilatın rəhbər orqanlarının səlahiyyəti; 3) xarici aləmin mürəkkəbliyi
(strukturallığı); 4) nəzarət sistemlərinin mövcudluğu (keyfiyyəti);
5)
qeyri-müəyyənliyinin səviyyəsi; 6) stress təsirlərin tezliyi və gər-
ginliyi.
Bu və ya digər təşkilatıın mədəniyyətinin təsvir etməsində belə
bir aspektlərin nəzərə alınması təklif olunur: işin görülməsində lazım
345
olan rəsmiliyin dərəcəsi; tabeçiliyində olanların itaət və təşəbbüsün
uyğunlaşma dərəcəsi; günün qaydalarıına riayət edilməsinə, geyimə,
şə
xsi xüsusiyyətlərə verilən əhəmiyyət; işin görmə prinsiplərinin və
qaydaların, yaxud yalnız son nəticələrin vacibliyinin qeyd olunması;
işin əsaslığı və planlaşdırma dövrü (Oldxem D. Культура орга-
низации
.-M., 1991).
Komandadaxili mədəni kontekst digər indikatorların təsviri
yolu ilə xarakterizə olunur: 1) bütün iştirakçılar tərəfindən qəbul
edilmiş və bölüşdürülmüş komanda normaları; 2) hakimiyyətin bölüş-
dürmə üsulları; 3) komanda üzvlərinin həmrəylik və əlaqədarlığı; 4) ko-
manda fəaliyyətinin təşkiletmə və işləməsinin xarakterik üsulları
(komanda prosesləri –koordinasiya, kommunikasiya, münaqişələrin həll
edilməsi və qərarların qəbul edilməsi, xarici əlaqələrin təşkil edilməsi
üzrə fəaliyyət); 5) vəzifə bölüşdürməsinin təşkil edilməsi.
Demək olar ki, komanda təşkili prosesi – onun daxili mədəni
kontekstinin, digər sözlərlə, onun submədəniyyətinin təşkil olunma
prosesidir.
Lider tipi. Komandanın digər üzvləri ilə əlaqədə rəhbərin və
yaxud liderin şəxsi stilinin xüsusiyyətləri komanda proseslərinə böyük
təsir göstərir. Şərti olaraq lider tipi adlandırıla bilən bir sıra
xarakteristikaları nəzərdən keçirək. Lider tipi dedikdə, liderin və
tabeçiliyində olanların qarşılıqlı əlaqələr sistemini təyin edən xarakterik
xüsusiyyətlər nəzərdə tutulur.
Müasir liderlik konsepsiyası onun tabeçiliyində olanların öz-
özünü idarə etmə qabiliyyətinin yüksəldilməsi kimi dəyərini qeyd edir
(Mans Ch., Sims H. Superleadership. Beyond the Myth of Heroic
Leadership// Orqanizational Dynamics. Vol.19(5), p.18-35.). Özləri
özlərini idarə edə biləcəyi istiqamətdə onları idərə edə bilən lider
daha adekvat lider sayılır. Belə növ liderliyə qabiləyyəti olan insanı
müəlliflər əla lider (sverxlider) adlandırırlar.
nsanlara rəhbərlik edə bilənlər:
• sanksiya, güc, formal avtoritetdən istifadə edən qüvvətli lider;
• tranzaktor, hansı ki, işçilər arasında xüsusi əməkdaşlıq növləri,
məlumat şəbəkələri və kommunikasiya qaydaları yaradır və
bunun hesabına səmərəli iş təşkil edir , şəxsi statusunu saxlayır;
• öz əqidəsinin gücü ilə insanlara təsir edən qəhrəman-vizioner;
• passionar şəxslər, digərlərinə yüksək məramlar təklif edə bilən
və qrup iştirakçıları öz ardınca aparmaq qabiliyyətində olanlar.
346
Submədəniyyət formaları. Qrup submədəniyyətlərinin təşkil
olunmasını təyin edən yuxarıda qeyd etdiyimiz üç parametrlərin
(müştərək fəaliyyət tipi, təşkilati-mədəni kontekst, lider tipi)
komplimentar uyğunluğu idarəetmə qruplarının komandadaxili mədəni
kontekstinin (submədəniyyətin) dörd əsas formalarını aşkara çıxart-
mağa imkan yaratdı: «kombinat», «dəstə», «dərnək», «komanda».
1.
«Kombinat». Bu submədəniyyətin əsas psixoloci xarak-
teristikası-işçilərin öz güclü liderinə və yaxud, orqməsləhətçilərin iş
terminindən istifadə etsək, komandirə, tam itaətdir. taət üçün əsas –
qrupda işdən məhrum edilmə və ana təşkilatda işsiz qalma qorxusu,
çünki belə növ submədəniyyətlərin başında «metropoliyada nüfuzu
olan» insanlar durur.
Qrup ənənəvi ierarxiyaya riayət əsasında təşkil olunur. Bu çox stabil
qrup mədəniyyətidir, üzvlərin hərəkətləri dəqiq təyin olunub, qərarlar
operativ qaydada qəbul olunur, lider bütün hakimiyyəti özündə cəm-
ləşdirib, qrup əməkdaşlığının qaydaları və siyasətini özü müəyyən edir.
Qrupun xarici sərhədləri və daxili quruluşu kifayət qədər sərtdir. Qru-
pun dəyərləri şəxsi dəyərlərdən üstün tutulur. Nəzarət bilavasitə lider
tərəfindən həyata keçirilir. Qərarların qəbul edilməsi prosesində iştirak
subyektin qrupdaxili ierarxiyasında tutduğu yerdən asılıdır. Qərarlar
müxtəlif qüvvələr balansının liderə təsir etməsi nəticəsində qəbul edilir,
buna görə də son söz hüquqi liderin özünə məxsusdur.
2.
«Dəstə». Belə qrup liderlərinə təmamilə etibar edən insan-
lardan təşkil olunur. «Dəstə» lideri sahibkarlıq şəraitində, təşkilatın
ilkin inkişaf dövründə – elə bir insandır ki, ona hamı sadəcə inanır və
ardınca getməyə daxilən hazırdılar. O, gələcək haqqında şəxsi fikirləri
ilə tərəfdaşlarına təsir göstərir.
Qrupun qəti daxili strukturu olmur. Əgər lider- vizioner bu qrupda
idarəedici bənd yaratmaq istəsə, bu bənd əsasən liderin xarizmasının
möhkəmləndirilməsi və ümumiyyətlə bütün qrup üzvlərinin güclən-
dirilməsi üçün lazım olacaq. Həmçinin bu bənd öz üzvlərinə kömək
edəcək və ümumi ehtiyatların bölüşdürülməsini tənzimləyəcək, həm
də nəzərə almaq lazımdır ki, bu bölüşdürmənin prinsipləri və nor-
maları da liderin rəyi ilə uyğunlaşmalıdır.
Qrup, bir qayda olaraq, qeyri-stabildir, sərhədləri genəlmişdir
(qeyri-müəyyəndir): böhran situasiyasında asanlıqla xırda qruplara
dağılır. Təşkilatın üzvləri burada öz şəxsi məqsədlərindən törənən
maraqlarını həyata keçirdirlər; nəhəng daxili rəqabət müşahidə edilir.
347
Bu təşkilatın dəyərləri – şəxsi kreativlik, liderlə uyğunlaşaraq yeni
məqsədlərin qoyuluşunda və layihələrin işlənməsində fəalllıq, ener-
jilik, innovasiyalara hazırlıq. Şəxsi maraqlar qrup maraqlarından
üstündür. Məlumatın kənara çıxarılması bəyənilməyən müştərək bilik
kimi müzakirəyə qoyulur. Qrup fəaliyyətinin ciddi reqlamentasiyasının
olmaması onun liderin şəxsi məqsədlərinə tabe olmasıyla izah olunur.
3. «Dərnək». Bu submədəniyyət kollektiv daxilində səlahiyyət-
lərin və fəaliyyət dairələrinin ciddi bölüşdürülməsi, formalizasiyanın
və standartizasiyanın yüksək dərəcəli olmasıyla xarakterizə olunur.
Funksional sahələrin fəaliyyəti və onların əməkdaşlığı nadir hallarda
dəyişdirilən qayda və üsullarla tənzimlənir. Təsiredici mənbə – status.
Aparıcı dəyərlər –sinxronluq, paralellik, qabaqcadan görmə. Hər kəs
nə etdiyini bilməlidir və tapşırılan işi yerinə yetirməlidir. Hamı bir
istiqamətdə hərəkət edir. Hər kəs özünü işə qatılmış hiss eləyir və
özünü təşkilatın ayrılmaz hissəsi hesab edir. Vəzifə və məsuliyyət
avtomatik dəqiqliyiylə həyata keçirilir. Sıravi işçilər özlərini müdafiə
olunmuş hiss edirlər, spesializasiyanın və səriştələrin avtomatizm
dərəcəsinə çatdırılmasında maraqlıdırlar. Bu mədəniyyət rəhbərliyinin
müdaxiləsi kontekst və məqsədlərin təyin edilməsiylə məhdudlaşır.
«Tranzaktor və ya ustad» tipli liderin əsas vəzifəsi mütəxəssislər
arasında kommunikasiyanın təşkil edilməsidir. Bunun səmərəli olması
icraçıların işinin və şəxsi məsuliyyətinin rasional bölüşdürülməsindən
asılıdır.
4. «Komanda». Bu tip qruplar üçün problemlərin açıq müzakirəsi,
məlumatın yaxşı sirkulyasiyası xarakterikdir. Fəaliyyət tapşırıqların
həllinə yönəlir, məqsədlər lazım gəldikcə dəyişdirilir. Əsas diqqət son
nəticələrə nail olmağa yönəlir: tapşırıqların maksimal dərəcədə tez və
keyfiyyətli yerinə yetirilməsi üçün uyğun gələn əməkdaşlar və mü-
nasib ehtiyatlar birləşdirilir, həlletmə etapları və vaxtı daima nəzarət
altında saxlanılır.
Ə
məkdaşlar arasında əlaqələr qarşılıqlı asılılıq prinsipinə əsa-
sən qurulur. Liderlik kontaktlar və əməkdaşlıq əsasında yaranır. Müdi-
riyyət qrup həmfəaliyyətinin və əməkdaşlığın katalizatoru kimi çıxış
edir. Qrup fəaliyyətinin səmərəli olması əməkdaşların şəxsi məqsəd-
lərinin təşkilatın strateji məqsədlərinə uyğunlaşdırılmasıyla şəxsi
uğurun birləşməsi nəticəsində təyin olunur. Daxili təşkilatın matrisa
prinsipi ilə qurulduğuna görə komandalar asanlıqla adaptasiya edirlər:
ayrı-ayrı alt qruplar məqsədlərə uyğun təşkil olunurlar və asanlıqla ye-
348
nidən formalaşdırıla bilərlər. Belə submədəniyyətli qrupu idarə etmək
rasional strukturun yaradılmasını, əməkdaşların yüksək səviyyəli
peşəkarlığının təmin edilməsini, xarici nəzarət və sərbəstliyin optimal
birləşdirilməsini nəzərdə tutur. Rəhbər özünə və işçilərinə inanan və
çevik olmalıdır. Komandada təsiretmə statusa və ya tutduğu vəzifəyə
ə
saslanmır. Burada peşəkarlıq və kompetentlik əsas yer tutur.
Komanda üzvlərinin bu kimi bacarıqlarının kultivasiya edilməsi
bəyənilir: komanda fəaliyyətinin istənilən aspektində təkmilləşdirmə
imkanları və ardıcıl inkişafetmə dəyəri.
Liderlərin idarəetmə
komandaları. Liderlərin idarəetmə komandaları – təşkilatın
böhran şəraitində uğurlu fəaliyətinin mühüm
şə
rtlərindən biridir. Belə ki, antiböhran idarəetmənin xüsusiyyəti
müxtəlif profilli mütəxəsisslər arasında intensiv dialoqun yaradılmasını,
ehtiyatların (birinci növbədə idarəetmə qərarının işlənib hazırlanması,
qəbul edilməsi və həyata keçirilməsinə lazım olan zaman ehtiyatlarının)
kəskin defisiti və qeyrimüəyyənlik şəraitində bir çox problemlərin
qeyritrivial (bir çox hallarda unikal) kompleks şəklində həlletmə
yollarının axtarışını tələb edir. Sinerqetik effekt müştərək fəaliyyətin
məhs komanda üsulları vasitəsiylə təşkili nəticəsində yaranır, bunlar da
komandanın bütün üzvləri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaların
qarşılıqlı tamamlama və əvəzedilməsi prinsiplərinə görə yığılan peşə və
qrup vəzifələrin lazımi toplusunu məqsədyönlü istifadəsini təmin edir.
Mürəkkəblik dərəcəsinə görə müxtəlif idarəetmə tapşırıqların
həll edilməsi üçün lazımi komanda tiplərini nəzərdən keçirək. Əgər iki
ş
kala götürsək: 1) mürəkkəblik dərəcəsinin birinci növbədə intizam
xarakterli problemlərin hesabına artırılması ( 1.0, 9.0.); 2) situasiyanın
qeyri-müəyyənliyi və zaman ehtiyatının məhdud olması nəticəsində
qəbul edilən idarəedici qərarın risk dərəcəsinin artırılması (0.1, …,
0.9.)
, - idarəedici komandanın bu və ya digər tipindən istifadə edilməsi
mümkün olan aşağıdakı situasiyaları qeyd edə bilərik:
1.1.
«Nominal»,
və yaxud psevdokomanda nomenklatur
prinsipə görə yaranır,- sırf formal əməkdaşlıqla məhdudlaşır,
çünki kütləvi (rutinnıe) idarəetmə tapşırıqlarının həlliylə
məşğuldur.
1.9.
«Dəstə» - şə
xsi sadiqlik əsasında manipulyatorçu-
lider tərəfindən formalaşan komanda daxilində əməkdaşlar
arasında rəqabət yaranır, bu da ki, səmərəli qərarların qəbul
349
etməsinə imkan yaradır və əlverişli şəraitdə hətta səhv
qərarlara görə məsuliyyəti öz boynundan kolleqaların və ya
tabeçiliyində olanların üzərinə atmaq imkanı da verilir.
5.5.
«Kombinat» -
vəzifə borclarının və müdiriyyət tərə-
findən ciddi nəzarətin sərt bölüşdürülməsi olduqca mürəkkəb,
az saylı tapşırıqların səmərəli həllinə imkan verir, liderin riskli
qərarların qədul etməsinə görə məsuliyyəti öz üzərinə götür-
məyə hazır olması isə buna yardım edir.
9.1.
«Də rnə k» - ən mürəkkəb tapşırıqların orijinal həlletmə yol-
larının axtarışıyla məşğul olan mütəxəssislər qrupunun optimal
variantların tapılması üçün lazım olan kifayət qədər çox vaxta
ehtiyacı olur, qeyri-müəyyənliyin səviyyəsinin artırılması isə
müxtəlif növ münaqişə və dissonanslar yaradır.
9.9.
«Liderlər komandası» -
vəzifə və situasion liderlik
potensialına malik olan insanları daxil edir; onların həm-
fəaliyyətini və komanda qarşısında duran bir qayda olaraq
unikal tapşırıqların hamı tərəfindən düzgün anlanmasını bir və
ya iki ekstralider təmin edir.
darə edii komanda.
Bu qurum psevdokomandadan və yaxud işçi
qrupundan fərqli olaraq monomədəni ola bilməz. Bundan əlavə, idarə-
edici komandanın potensialı, yeni şəraitdə inkişaf etməsi və uyğunlaş-
ması bilavasitə üzvləri tərəfindən mənimsənilmiş və bölüşdürülmüş
təşkilati mədəniyyətlərin müxtəlifliyindən asılıdır. Ənənəvi olaraq, milli
idarəetmə mədəniyyətində bürokratik təşkilat mədəniyyətin dəyərlərinə
üstünlük verirdilər. Sosialist kollektivləşdirməsinin onilliklər boyu
hakim ideologiya olması üzvi (orqanik) təşkilat mədəniyyətinin dəyər-
lərini milli rəhbərlərin dəyərlər sistemində məna baxımında ikinci
yerə salırdılar. Tam və yaxud qismən dövlət nəzarəti altında olan müəs-
sisələrdə bu hal indiyədək onların davranışında özünü biruzə verir.
Buna görə də «kombinat» submədəniyyəti idarəedici komandanın
faktiki olaraq yeganə mövcud ola biləcək forması idi. Bazar iqtisadiy-
yatının əsaslarının formalaşması milli idarəetmə mədəniyyətinə sahib-
karlıq mədəniyyəti
elementlərinin daxil edilməsini tezləşdirdi. Koman-
daçılığın digər iki submədəniyyətinin yaranması mümkün oldu: «dər-
nək» (sahibkarlıq və üzvi mədəniyyətlərin birləşdirilməsi) və «dəstə»
(bürokratik və sahibkarlıq təşkilat mədəniyyətlərinin həmfəaliyyəti).
Lakin komanda işinin səmərəli olması ən son anda partisipativ
təşkilat mədəniyyəti nümunələrinin mənimsəməsindən asılıdır. Təşkilat
350
mədəniyyətlərinin digər növlərinin işlək formalarının yaradılması
yalnız bunun əsasında mümkün olur.
Beləliklə, liderlər komandası – bir qayda olaraq, nüvəsi
partisipativ təşkilat mədəniyyəti olan multimədəni fenqomendir.
18.2.
Komanda təş kilinin mə rhə lə lə ri
və komandaların formalaş dırma metodları
Komanda təşkili dedikdə, formal, rəhbər tərəfindən təsdiq
edilmiş, idarəetmə strukturundan «komanda» submədəniyyətli işçi
qrupuna inkişafetmə nəzərdə tutulur.
Komanda inkişafının dörd mərəhələsini qeyd edə bilərik.
1-ci və 2-ci mərhələlər: uyğunlaşma (adaptasiya), qruplaşma və
kooperasiya. şgüzar fəallıq nöqteyi-nəzərindən birinci etap –
adaptasiya tapşırıqların qarşılıqlı məlumatlandırma və analiz etapı
kimi xarakterizə edilir. Qrup üzvləri tərəfindən tapşırıqların optimal
həlletmə yollarının axtarışı baş verir. Əməkdaşlar qarşılıqlı əlaqələri
ehtiyatla qururlar. Bu əlaqələr diadalın yaranmasına gətirib çıxardırlar,
yoxlama və asılılıq stadiyası və qrupda uyğun davranış formalarının
axtarışı başlanır. Komanda üzvləri bir yerə həyəcan və ehtiyat hissi ilə
toplaşırlar. Bu etapta komandanın məhsuldarlığı aşağıdır, belə ki,
üzvlər bir-birlərini yaxşı tanımadıqlarına görə etibar etmirlər.
kinci mərhələ – qruplaşdırma və kooperasiya –birliklərin (alt
qrupların) simpatiyalara və maraqlara əsasən yaradılması ila xarakterizə
olunur. Onun instrumental məzmununu qrup üzvlərinin şəxsi
motivasiyasının qrup fəaliyyətinin məqsədləri ilə üst-üstə düşməməsi
nəticəsində qoyulan tapşırıqların məzmununa əks fəaliyyət göstərməsi
təşkil edir. Tapşırıqların tələblərinə qrup üzvləri emosional cavab verir
və bu da alt qrupların yaradılması ilə nəticələnir. Qruplaşmada ayrı-ayrı
alt qruplar səviyyəsində qrupun şüuru formalaşır, bu da ilkin intraqrup
normaların yaranmasına səbəb olur. Lakin müəyyən alt qruplar tez
anlayırlar ki, tapşırıqların səmərəli həlli kommunikasiya və digər qrup-
larla həmfəaliyyətdən asılıdır. Bu da bütün qrup üçün bir olan danışıq
sxemlərinin və interqrup normaların formalaşmasına imkan yaradır.
Burada ilk olaraq «biz» hissi aydın görünən bir qrup yaranır.
3-cü və 4-cü mərhələlər: fəaliyyətin normalaşdırılması və
işləməsi. Üçüncü etapda qrup həmfəaliyyətin prinsipləri işlənib hazır-
lanır. Burada ya qrupdaxili kommunikasiya sahəsi, ya da kollektiv
351
fəaliyyəti sahəsi normalaşdırılır. Bu qrupa xarakterik olan inkişafın
cəhəti – interqrup fəallığın olmamasıdır. Həmrəy, yaxşı hazırlanmış,
təşkilati və psixoloci cəhətdən vahid qrupun digərlərindən seçilib
ayrılması onu eqoizm hissinə xas olan avtonom bir qrupa çevirə bilər.
ş
güzar fəallıq nöqteyi nəzərindən dördüncü etap tapşırığı
uğurlu həll etməsi üçün edilən konstruktiv cəhdlərlə qərarların qəbul
edilməsi stadiyası kimi tədqiq edilə bilər. Funksional – vəzifə uyğun-
laşdırılması komandanın vəzifə strukturunun yaranması ilə bağlıdır.
Bu struktur qrup tapşırığın üzərində işləməsini təmin edən özünə-
məxsus rezonator kimi çıxış edir. Bu qrup münaqişənin üzə çıxması və
həll edilməsi üçün açıqdır. Tapşırığın həll edilməsində müxtəlif stil və
yanaşma yollarından istifadə edilməsi qəbul edilir. Bu etapda qrup
sosial-psixoloci yetkinliyin ali dərəcəsinə nail olur, hazırlığın, təşkilati
və psixoloci vahidliyin səviyyəsi də digər qruplardan fərqli olaraq
yüksək olur.
Qrupların inkişaf trayektoriyaları. Qeyd etdiyimiz kimi, hər bir
qrup öz inkişafında bir neçə stadiya keçir, və bu stadiyaların ardıcıllığı
qrupun submədəniyyətindən asılı olur.
1 «Dəstə» submədəniyyətli qrup. Bu qrupun üzvləri üçün əsas
rolu onlar arasında olan emosional əlaqələr, qrupda əlverişli psixoloci
iqlim oynayır, tapşırığın uğurlu həlletməsi isə ikinci dərəcədədir.
Bundan belə nəticəyə gəlirik ki, məhz emosional sahənin inkişafı prio-
ritet təşkil edir; adaptasiya, qruplaşdırma və normalaşdırma stadiyaları
isə bunun əsasında yaranır. Məhsuldar fəaliyyətə qrup yalnız o zaman
başlayır ki, fəaliyyətin məhsuldar instrumental tərkib hissəsinə qatıl-
mağını artıq onların «həyatı» tələb edir. Qrup üzvləri öz qruplarının ar-
tıq formalaşdırılmasını, rahat və xoşagəlimli olduğunu anladıqca qo-
yulmuş tapşırıqların həlli ilə məşğul olacaqlar.
2 «Kombinat» submədəniyyətli qrup. Bu qrupun üzvləri üçün
ilk əvvəl qoyulmuş tapşırıqların və bu tapşırığın həllində öz yerinin
təyin edilməsi lazımdır. Bu olmayan halda qrup üzvləri qeyri-müəy-
yənlik səbəbindən diskomfort və həyəcan hissi keçirdirlər. Buna görə
də, bu qrup qoyulan tapşırığa adaptasiyadan dərhal sonra fəaliyyətin
normalaşdırılmasına keçirlər. Bunu, bir qayda olaraq, qrup üzvlərinin
fəaliyyətin keçirilmə texnologiyasına bələd olan ən bacarıqlısı aparır.
Fəaliyyətin normalaşdırılması xaricdən də tapşırıla bilər (rəhbər,
sifarişçi və s. tərəfindən). Kommunikasiya əlaqələri və sosioemosional
kontaktlar sahəsində normalaşdırma, bir qayda olaraq, aparılmır. Bu
352
stadiya dəqiqlik və fəaliyyətin qayda və normalarının aydın olması ilə
xarakterizə olunur. Bu norma və qaydalar qrup üzvlərinə sərt şəkildə
yeridilir və onlara riayət edilməsi ciddi nəzarət altında saxlanılır.
Normaların hazırlanması ciddi olduğu halda qrup bu fazadan kifayət
qədər tez keçir və işləmə stadiyasına addımlayır. nstrumental sahənin
qaydalarının yaradılmasından sonra qrup işləmə stadiyasına keçə bilər
və yalnız orada kommunikasiya problemləri ilə qarşılaşdıqca müna-
qişələrin baş verdiyi halda emosional sahəsinin «işlənməsinə» qayıda-
caq. Bununla belə, «kombinatda» emosional sahənin dəyəri «dəs-
tədən» olduqca aşağıdır.
3 «Dərnək» submədəniyyətli qrup. Tapşırığa adaptasiya stadi-
yasından sonra qrupun hər bir üzvü onun həlletmə texnologiyasında öz
şə
xsi yerini, lazım ola biləcək vasitəni müəyyən edir və tapşırığın özünə
aid olan hissəsinin müstəqil yerinə yetirməsinə başlayır, yəni qrup
işləmə stadiyasına keçir. Bununla yanaşı, tapşırıq hissələrinin yerinə
yetirilməsi qrup daxilində fəaliyyətin normalaşdırması ilə birgə baş
verir. Hər biri öz kompetentliyinin çərçivəsini çəkir mütəxəssislərin
qarşılıqlı fəaliyyətinin normalaşdırılması keçirilir. Normalar «kom-
binatdan» fərqli olaraq ümumi razılaşma nəticəsində tətbiq olunur. Yal-
nız instrumental sahənin düzlənməsindən sonra qrup emosional sahənin
düzəldilməsinə başlayır. Bununla belə, «dərnəyə» məxsus emosional
sahənin dəyəri «dəstə»dən xeyli aşağıdır. Kooperasiya stadiyasına (biz-
qrupuq) «dərnək» «kombinatdan» və «dəstədən» gec çatır, çünki
burada şəxsi dəyərlər kollektiv dəyərləri üstələyirlər.
4 Komanda submədəniyyətli qrup. nkişaf etdikcə qrup ardıcıl
olaraq emosional və instrumental stadiyalarını keçir: adaptasiya –
qruplaşma – normalaşdırma – kooperasiya – işləmə. Belə bir inkişaf
qrup üçün «dəstə», «kombinat», «dərnəyə» məxsus elementləri öz sub-
mədəniyyətinə daxil etməyə imkan yaradır. Komandanın formalaşdırıl-
masında ən əsas yeri real fəaliyyət çərçivəsində digər qruplarla əmək-
daşlıq tutur. Qrupu praktiki tapşırıqların həlletmə prosesinə daxil
etmədən onu «komanda» növlü etmək olmaz.
Dostları ilə paylaş: |