Gözlənilməz şəxslərarası Bir həmkarın digərilərinə qarşı
öz münasibətini qəfələtən dəyişməsi
nin və onların qalmaqalların və intriqaların,
ittihamlar üçün hədəfə çevrilməsinin bir çox səbəbləri mövcuddur. Bə-
zən hər şey bir sıra əməkdaşların xəstə təfəkkürü üzündən baş verir.
Mütəxəsislər aşağıdakı səbəblərə ayırırlar:
431
1. Müştərilərlə daha effektiv iş uğrunda ticarət firamasında iş-
çi heyəti arasında daxili rəqabət;
2. Firma üçün xaric olan böhran vəziyyəti;
3. Yeni həmkarın gəlişinin təhlükə kimi qəbul edilməsi;
4. Azad olan bir karyera yerinə iddiaçıların böyük sayda olma-
sının mövcudluğu;
5. Həmkarlardan birinin xidmət üzrə vəzifəsinin qəfildən yük-
səldilməsi;
6. Adi paxıllıq və şöhrət tamahı;
7. Öz varlığına görə qorxu;
8. «Köhnə işlərin» təfərrüatının açılmasının arzuedilməzliyi;
9. Zəfilik;
10. Başqa şəhərlərin, əyalətlərin, «paytaxt üzvlərinin», digər
millətin nümayəndələrinin, əcnəbilərin qəbul edilməzliyi;
11. Əlillərə qarşı inamsızlıq;
12. Sosial siyasi fəsadLar;
13. «Ağ quzğunların» qəbul edilməzliyi;
14. Qurban haqqında «missioner qayğısı»;
15. Qadınlarla münasibətdə xüsusi nəzakətlilik və ya kobud
münasibət;
16. Aktiv şəkildə cinsi təqibə qarşı çıxmaq;
Təşkilat və mobbinqin günahkarları üçün çox vaxt bu onların
ə
sas arzusu və ya davranışlarının başlıca məqsədi olmur. Məhz bu səbə-
bə görə, işçi heyət üzrə menecerin vaxtında müdaxiləsi vəziyyəti radi-
kal şəkildə yaxşılaşdırmağa qadirdir.
Axı problemin mobbinq vəziyyətinin əmələ gəlməsi təkcə həll
olunmur, həm də dərinləşir. Bir qayda olaraq hər iki tərəfin stress, dep-
ressiya vəziyyəti əmələ gələ bilər (təkcə qurban yox, həm də onu təqib
edən güclü psixoloci təzyiq altında olur). Çox vaxt mobbinqin real sə-
bəbi onun təşəbbüskarlarının özlərindən gizli qalır və işdə insanın təqib
edilməsinin başlanması üçün tamamilə başqa bəhanə olur. Bu problemə
yetərincə diqqət ayırmayan bir çox firmalar bazarda öz vəziyyətini yax-
ş
ılaşdırmaq və böhran vəziyyətlərdən çıxmaq imkanlarını əldən buraxır.
Ə
mək mübahisələrini nəzərə alan əmək qanunvericiliyi bir qayda olaraq
daha az maliyyə itkisilə çətin vəziyyətdən çıxmağa yönəlib, ancaq o in-
sanı belə vəziyyətin mümkün meydana çıxmasından qarşısını almır.
Mobbinq insan ləyaqətinin alçaldılmasına gətirib çıxarır, fiziki
sağlamlığa zərər vurur və insanın psixi vəziyyətinə zərər yetirir. Şəxsləra-
432
rası konfliktə düçar olmuş insan öz vətəndaş və insan hüquqlarını, şərəfi-
ni, ləyaqətini, şəxsiyyət azadlığını kənara qoymağı bacarmalıdır, lakin in-
tirqaya sürüklənən şəxsin öz hüquqları barəsində xatırlması çətindir. O öz
vəziyyəti barədə rəhbərliyə, Həmkarlar ttifaqına, bəzən isə həkimlərə,
vəkillərə, hətta məhkəməyə çatırmağa məcburdur. Onun qəbul etdiyi qə-
rar isə özünə və təşkilata faydadan daha çox zərər vura bilər.
Bu yerdə onun yananda işçi heyət üzrə laqeyid olmayan mütə-
xəsisin olub-olmaması çox vacibdir. Hüquqi məlumat kitablarının
Ə
mək Qanunvericiliyinin və psixoloci vasitələrin cəlb olunması ilə
onun maraqlarına dair vaxıtnda və ixtisaslı konsultasiya, hətta destruk-
tiv intriqanın tibbi nəticəsini yumşaltmağa qabildir.
Təəssüf ki, tapılmayan kompromis (mundirin şərəfinin qorun-
masına yönəlmiş qeyri-adekvat idarə fəaliyyəti) və qurbanın arzusunun
müəyyən olunmaması problemi yalnız məhkəmə vasitəsilə həllinə im-
kan verir ki, bu da ilk növbədə təşkilatda mühitin pisləşməsinə ya da in-
cidilmiş şəxsin firmadan gedişinə gətirib çıxarır (daha yaxşı olanı iş ye-
rində lazımsız təzyiqdən qaçmaq üçün əvvəlcədən işi dəyişmək və yal-
nız bundan sonra məhkəməyə müraciət etməkdir). Ancaq nə bu, nə də
digəri firmanın səmərəli işinə imkan vermir.
Bununla yanaşı incimiş şəxs özünü təhlükə altında və diqqət
mərkəzində hiss edir. Mobbinq onun əgər əsas olmasa ikinci ixtisasına
çevrilə bilər. Prinsip etibarilə o artıq xeyli ildir ki, məşğul olur. Böyük
problemlər bu insanın firmada rəhbər post tutduğu, onun qiymətləndi-
rildiyi və hörmət edildiyi vaxt meydana çıxa bilər.
Şə
xslərarası qarşılıqlı əlaqələrin bir çox problemlərini sadəcə,
insan kimi danışaraq həll etmək mümkündür. Ancaq təəssüf ki, mob-
binq zamanı onun qurbanları üçün bu demək olar ki, mümkünsüz görü-
nür. Təqib edilənin özü ilə söhbət (konfliktin hər iki tərəfinin qəbul et-
məsinə görə) göstərir ki, təqib edənə qurbanın xəstə yerini onun zəifli-
yini göstərir ki, bu da son nəticədə hücum üçün istifadə oluna bilər.
Bu səbəbdən öz üzərinə təşəbbüsü götürən işçi heyəti üzrə me-
necer konflikti effektiv şəkildə ziddiyyət mərhələsindən kompromisin
başlanması üçün lazım olan mərhələyə gətirməyə qadirdir. Lakin yadda
saxlamaq lazımdır ki, əgər söhbət «professional» mobbinqdən gedirsə
istəyə uyğun danışmaq cəhdləri bir qayda olaraq qorxuya məruz qalır.
433
Mobbinqin qurbanını necə aş kar etmə k olar?
Qurbanın problemi ondadır ki, onun özünü dərki daim təzyiqə
məruz qalır. Nəticə etibarı ilə dəyərsizlik kompleksi meydana çıxır.
Qurban özünü inamsız hiss etməyə başlayır, öz gücü və qabiliy-
yətinə şübhə edir, xoşagəlməz vəziyyətə düşməkdən qorxur. Ona həmi-
şə
elə gəlir ki, həmkarları onu alçaltmağa, yararsızlığını və mövcudlu-
ğ
unun faydasızlığını sübüt etməyə çalışır. Belə insan daha çox fikirlə-
ş
ir: «Əgər mən belə pis və lazımsız olmsaydım həmkarlarım mənə baş-
qa cür yanaşardı». Bununla yanaşı belə bir qorxu meydana gəlir: «Əgər
mən bu işdən getsəm başqa iş tapa bilmərəm, axı mən yaxşı heç nə edə
bilmirəm» və ya «məni heç kim sevmir, mən hamıda ikrah hissi oyadı-
ram». Bütün bunlardan əmələ gələn bilavasitə nəticə: «Mən həqiqətən
də pis adamam, mənimlə belə rəftar edənlər haqlıdır». Belə fikirlər in-
san şüuruna və duyğusuna çox güclü təsir göstərir.
Ə
gər siz bütün dünyanın ona qarşı olduğunu hiss edən insanla da-
nışırsınızsa çətinlik çəkmədən onun dostluqdan, sevgidən qaçdığını, daim
nədəsə qorxduğunu, özünü aqressiv apardığını asanlıqla görə bilərsiniz. O,
sizin xoşunuza gəlməyəcək, həmkarları daima ondan üz döndərir. Belə in-
sanla bütün ünsiyyət istəyi yoxa çıxır. O ən pis təsurrat yaradır.
Daim stress vəziyyətində olduqlarından mobbinqin bir çox qur-
banları bu problemlərlə üzləşir. Onlar özlərini inamsız hiss edir, hər
kəsdən yamanlıq gözləyir, hamını düşmən və onları incidən şəxs kimi
görür. Özlərini hələ başlamayan hücum və kobudluqlardan qorumaq
üçün özləri kobudluq etməyə başlayır. Onlar anlayış və dostluq gözlə-
mirlər. Lakin onların davranışı onlara qarşı bu cür münasibətin nəticəsi-
dir. Yalnız siz bunu başa düşsəniz belə insanlarla ümumi dil tapmağa
çalışa bilərsiniz. Lakin bu elə də asan deyil.
Rəhbəriliyə nə etmək lazımdır?
darə vəziyyətini üç mümkün variantı mövcuddur:
1. Təşkilatın rəhbərliyi (o cümlədən işçi heyəti üzrə menecer)
öz müəssisəsində mobbinqin mövcudluğunu qeydə almır;
2. Təşkilatın rəhbərliyi (işçi heyəti üzrə menecer) özü mobbin-
qin meydana gəlməsinin günahkarı olur;
3. Təşkilatın rəhbərliyi (və ya heç olmasa işçi heyət üzrə mene-
cer) əməkdaşları mobbinqin əmələ gəlməsindən və mövcud olmasından
xilas etmək və ya müdafiə etməkdən ötəri bütün tədbirlər görür.
434
Meydana gələn konfliktlərə göz yummayaraq onunla aktiv işlə-
mək mobbinqlə hər cür mübarizə aparmaq şübhəsiz ki, lazımdır. Ancaq
firmanın yüksək menecmentinin çox vaxt baxışına görə təəssüf ki, ilk
plana digər kadr məsələləri-korporativ kadr strategiyasının reallaşması,
işçi heyətin ixtisasının yüksəldilməsi, əməkdaşların inkişaf strategiyası
və müasir bazar vəziyyətinə adekvat olan inkişaf strategiyasına müva-
fiq, lazımi təşkilati texnika ilə təmin olunmaq aiddir.
Halbuki, mobbinqin meydana gəlməsi üçün səbəb çox vaxt əmək-
daşlardan birinin rəhbərliklə münasibətlərinin korlanması olur. Əməkdaş-
lardan birinin qarşısında qoru üzündən, məsələn, onun biliyi və təcrübəsinə
görə rəis daim onu törətmədiyi xətalarda günahlandırmağa başlayır, qeyri-
iradi və ya bilərəkdən digər əməkdaşları bu insanlara qarşı qoyur. Bunun
üçün əsas isə heç də rəisin bu əməkdaşı sevməməsində deyil, istənilən sə-
viyyəli rəis üçün öz tabeliyində olanı incitmək asandır. Belə ki, onlardan
informasiyanın tam alınmaması tabelikdə olana tapşırılmış işi yerinə yetir-
məyə imkan vermir. Doğru olmayan informasiya isə onun işini xeyli çətin-
ləşdirir. Tabelikdə olan rəhbərliyin göstərişini informasiya çatışmazlığına
görə xətalarla yerinə yetirməyə başlayır.
Lakin mobbinq üçün şirkətin idarə edilməsinin effektivliyinə
çox ciddi təhlükə yaradan daha ciddi səbəblər də mövcuddur. Bu gün
bir çox firmalarda (həm Rusiya, həm Avropa, həm ABŞ-da) rəhbərlik
tərəfindən mobbinq əməkdaşları «nizam üzrə» işə getməyə vadar et-
məkdən ötəri nizam-intizamın təmin olunmasının vasitəsi kimi tətbiq
olunduğundan adi hala çevrilib. Çox vaxt qarşıdurmalarda və ittiham-
larda tabelikdə olanlar firmada intizamın saxlanması üçün yaxşı vasitə
kimi görürlər. Firma və ya müəssisə rəhbərliyi tamamilə bilərəkdən öz-
lərinə «qurban» seçir, digər əməkdaşlar bir qayda olaraq öz iş yerlərini
itirməkdən qorxaraq rəisin əlində sadə alətə çevrilirlər. Belə vəziyyətdə
qurban (və ya ona kömək edərək vəziyyətin qarşısını almağa çalışan)
özünü zərbə altında qoyur. Mobbinqdə bir qayda olaraq əməkdaşın iş
yerində qalmasından ötəri onun səbəbləri barədə məlumat vermədən
azad olunmaq barədə məcbur etməkdən ötəri baş vururlar. Onu qarşı-
durmaya təhrik etməyə, hamı ilə mümkün vasitələrlə anlatmağa çalışır-
lar ki, o təşkilatdan getməlidir. Bununla belə, qanunla əməkdaşı azad
etmək çox çətindir. Onun özünü işdən getməyə vadar etmək çox asandır
və ucuzdur. Mobbinq daha geniş yayılması bəzi əməkdaşların yeni rəisə
(məsələn, iş yeri şatatının sayını azaltmaq qərarına gəlimliyi və ya ştat
cədvəlinin dəyişilməsinə) artıq göründüyü yenidən təşkil olunan firma-
435
larda daha geniş yayılıb. Bir qayda olaraq mobbinqə nə qədər əməkdaş
çox məruz qalırsa bir o qədər də az sayda onlardan getmək barədə ərizə
verənlər olmalıdır. Belə tədbir sanki əldə olunan gəlirə qənaət edir. An-
caq müəyyən müddət keçdikdən sonra müştərilərə vaxtında və doğru
xidimət etməkdən ötəri firma kifayət qədər işçi heyətə malik olmadığın-
dan bu mal dövrüyyəsində özünü göstərməyə başlayır. Bu isə öz növbə-
sində firmanın əldə etdiyi gəlirə təsir edir.
Belə hallarda onu da xatırlatmaq lazımdır ki, işçi heyət üzrə
xidmət rəhbərinin əsas tapşırıqlarından biri işçilərin hüquqlarının, o
cümlədən yüksək rəhbərlik qarşısında qorunmasıdır. Bu həm də əmək
məsuldarlığını yüksəldir və firmanın işinə, ayrıca götürülmüş struktur
bölməsinin işinə təsir edir. Mənəvi və əxlaq normalarına iş yerində ria-
yət edilməsi dostluq, sakin atmosferin yaradılması, sərfəli bağlanmış
müqavilə kimi yaxşı nəticə verə bilər. ş yerində öz işindən və münasi-
bətindən razı qalan əməkdaşlar daha yaxşı işləyir, nadir hallarda xəstə-
lənir və həmişə qarşılarına qoyulmuş tapşırığı yaxşı yerinə yetirməyə
çalışırlar. Kollektivin «möhkəmlənməsi», əməkdaşların «əmək məhsul-
darlığının yüksəldilməsi» üçün mobbinqdən istifadə etməyə çalışanlar
mütləq qorxu hissi keçirilər.
Nə etmək olar?
Ə
gər tabeliyinizdə olan əməkdaşın müşahidəsindən sonra onla-
rın hər hansı birinin konfliktə məruz qaldığının aşkar etsəniz sizə aşağı-
dakıları etməyi tövsiyə edirik.
Ə
sas olan, yalnız bunun işlədiyiniz bölmənin və firmanın rifa-
hına xidmət etdiyini yadda saxlamağınızdır. Sizin bölməniz effektiv və
bir qədər də uğurlu işləyə bilər. Sizin təşkilatın hansı stuktur bölməsin-
də intriqanın baş verdiyini nə qədər tez bilsəniz o qədər yaxşıdır: «Sizin
konfliktlə mümkün qədər tez işə başlamaqdan ötəri tədbirlər görməyə
vaxtınız olacaq. Səbəbkar həmişə « çoxlu sayda lehinə» subutlarında
olduğundan mobbinqin meydana gəlməsində və inkişafının qarşısını al-
maq çox çətindir.
Profilaktika məqsədilə lazımdır:
1. Əməkdaşlarınızdan heç birinə açıq hörmət bəsləməyin-bu
təxribat da mobbinq üçün əsas ola bilər.
2. Əməkdaşlarınızdan hər hansı biri həmkarlarından birini rəh-
bərliyin gözündə qaralamaq istədiyi aydın görünürsə əməkdaşları heç
vaxt dəstəkləməyin, əməkdaşlardan hər biri barədə öz fikiriniz olsun və
onu qoruyun;
3. şçi heyətə göstərin ki, firmanın rəhbərliyi mobbinqə qarşıdır.
436
4. Mobbinqin qurbanı olanı dəstəkləməyə çalışın;
5. Bu dəstəyinizi konflikdə cəlb olunmayan əməkdaşlara nüma-
yiş etdirin.
Təəssüf ki, bir qayda olaraq iş verənlər adətən istər konfliktin
günahkarı, istərsə də onun qurbanı ilə ayrılmağa çalışırlar. Onların hər
ikisini azad etməzdən əvvəl vəziyyəti bir daha analiz edin. Qeyri-profe-
sional istiqamətin və mobbinqin şəxslərarası konfliktləri ikiqat zərər gə-
tirir. Onlarının iştirakçılarının hamısı özlərini tamamilə işlərinə həsr edə
bilmir. Bununla belə, o psixoloci problemlərə yol açır. Mobbinqin qur-
banı olan insanlar tez-tez iş yerlərini dəyişirlər: onlar ya sınaq müddə-
tindən bir ya da bir neçə aydan, ildən sonra çıxıb gedirlər. Firma daima
yeni əməkdaş axtarmaq məcburiyyətində qalır.
ntriqaların və qalmaqalların (konfliktlərin ziddiyyətli təzahür-
lərinin) yayıldığı firmalar pis nüfuza malikdir. Əməkdaşlar təkcə yaxşı
ə
məkhaqqının yox, həm də işçi heyətə nəzərəçarpacaq hörmət münasi-
bətlərinin göstərildiyi digər yerlər axtarmağa yönəlirlər.
Bu həm də korpativ innevasiyalara mane olur. slahatlar nəticə-
sində öz iş yerini itirmək qorxusuna görə sıravi (təkcə onlar yox) işçilər
müdafiə vasitəsi kimi mobbinqə qaçırlar. Bu isə innovasiyanın özünü,
firmaya uğur və mənfəət gətirə bilən bir çox islahatçı tədbirlərin həyata
keçməsini tormozlayır.
XÜLASƏ
1. stənilən təşkilati sturktur öz təbiəti etibarilə konfliktlidir
(qadağan edilməsi mümkün olmayan struktur bölmələrinin funksional
və professional fərqi, əməkdaşların professional və şəxsi fərqləri, işçi
heyətin korporativ və şəxsi maraqlarının mövcudluğu).
2. Vacib konfliktoloci faktor təşkilat rəhbərliyinin qeyri-obyek-
tivliyidir.
3. nnovasiya həmişə konfliktlidir, o təşkilatda tarazlığı pozur.
Ancaq stabil təşkilatlarda konfliktlərin əsas səbəblərindən biri çox vaxt
ə
məkdaşların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində və işçi qrupların for-
malaşdırılması üsullarının seçilməsində (istehsal və ya funksional prin-
sip üzrə) meniecerlərin xətaları olur;
4. Konfliktlərin ənənəvi olaraq mənfi qəbuluna görə innevasi-
yalarla doğulan ictimai mühit innovasiya fəaliyyətinin genişlənməsinə
hətta iqtisadi cəhətdən qeyri-şərtsiz onun əsaslandırıldığı halda belə ge-
nişlənməsinə imkan vermir, çox vaxt onu tormozlayır. Bu hal cəmiyyə-
tin (təşkilatın) qabiliyyətsizlik (ətaləti) adlanır;
437
5. Hətta struktur bölmələrinə malik olmayan kiçik təşkilatlar-
da gec və ya tez biri-birilə konfliktlərə başlayan qruplar formalaşa bilər
(heç olmasa qeyri-formal meyarlara görə). şçi heyət üzrə menecerin
tapşırığı bu konfliktlərin dağıdıcılığını minimuma endirməkdir (həm
təşkilatlar, həm də əməkdaşlar üçün). ki yol ayırmaq olar: Differensia-
siya və inteqrasiya. Differensiasiya qrupda işləyən müxtəlif mütəxəssis-
lərin əsaslandığı ayrı-ayrı yanaşmalar və iş qaydaları ilə əlaqədardır. n-
teqrasiya isə kollektivin bütün üzvlərini vahid yanaşma və əməkdaşlığı
ilə xarakterizə olunur.
6. Prinsip etibarilə təşkilati qeyri-effektivliyin və biznesin iqti-
sadi effektivliyinin aşağı düşməsinin əsaslı səbəbi firma əməkdaşlarının
öz iş yerində həmkarları və rəhbərlik tərfindən ziddiyyətə məruz qaldığı
vəziyyət olan mobbinqdir.
YOXLAMA SUALLARI
1. Təşkilat konfliktsiz ola bilərmi?
2. Optimallaşdırılmamış strukturlarda hansı konfliktlər
meydana çıxa bilər.
3. Optimallaşdırılmış strukturlar konfliktsiz təşkilat ola bilərmi?
4. Nəyə görə təşkilatın rəhbərliyi təkcə konfliktli qarşılıqlı əlaqənin
kordinatoru yox, həm də yeni konfliktlərin generatorudur?
5. Nəyə görə innovasiya həmişə konflikdə gətirib çıxarır?
6. Effektiv qruplararası əməkdaşlığın hansı əlamatləri var?
7. Mobbinq hansı şəkildə firmanın təşkilatı və iqtisadi effektivliyini
azaldır?
8. Mobbinq zamanı idarə vəziyyətinin inkişafının hansı mümkün vari-
antları var.
438
VIII. KORPORAT V PR
Fə sil 22. PR – münaqişə də ünsiyyə tin idarə edilmə si
(metodoloji ə saslar)
Həmişəki problem: nəyi necə adlandırmaq? Müasir rusiya ic-
timaiyyəti ilə münasibətlərdə onun xüsusi aktuallığı var. Biz «sadə »
illüziya dünyasında yaşamırıq. Biz oradan çıxmağa qorxuruq. Ən vacib
illüziya – bizim nə isə haqqında şəxsi illüziyamız ilə manipulyasiya
(məsələn, biz haqda sevənlər) son nəticədə bizi özgəsinin illuziyasının
idarə edilməsinə gətirir çıxarır.
Konfrontasiya mədəniyyətinə malik olan cəmiyyət, kompromis
ya da ki, kommunikasiya mədəniyyətin malik olan cəmiyyətə məxsus olan
hadisələr haqqında öyrənə bilər (bax 20 fəsil), ancaq onları öz mədəni
dəyərlərlə qiymətləndirir. Bütöv şəxsin göstəricisi onun kompromissiz
olmasıdır, danışıqlar ustası isə -informasiya manipulyasiyasının ustası-
dır, ən qəti düşmənini aldatmağı bacarmalıdır. Düşməndən başqa, hər bir
şə
xsi, hansı ki bizə indi lazım olan şeyi vermək istəmir. Yadınıza baltadan
kaşa bişirən düzgün əskər haqqında, məşhur nağılı yada salın.
Ə
gər konfrontasiya yönümlü insan « ctimai münasibətləri»
konfliktlə işləmə insturmenti kimi yada salırsa, bu ona konfiktlə
mübarizədə qalib gəlmək üçün lazımdır. Ya da ki, konfliktin yaran-
ması üçün və əgər yaransa və ona sərf eləməsə (onun fikrincə),
bunu gərək heç kəs görməsin. Beləliklə, XVIII əsrin sevimli nağılı
dövriyyədədir. Öz çətin vəziyyətini necə insanlara bir qalib kimi
təqdim edəsən. Bunu əsil «PR ustalığı adlandırırlar». Əlbəttə günd
lik problemlər bizimən böyük problemimiz deyil. Sözə qarşı linq-
vistik savadsızlıq qarşılıqlı anlaşılmasızlıqlarla doludur. nsanlar bir-
birini pis başa düşəndə professional cəmiyyət özü-özünü sökür.
Bu fəsildə “ictimaiyyətlə münasibətləri” köhnə sovet forması
da, qara ləkələmə, “qara piar” anlaşmasından söhbət getmir, söhbət
bu fəaliyyətin növünün məzmunu və elmi-nəzəriyyə əsasları haq-
qından gedir, hansı ki, gec-tez hər hansı bir inkişaf etmiş vətəndaş
cəmiyyətində peyda olur və “PR” adlanır.
439
22.1. Yanlış lıqda müə yyə nlik problemi
Ə
gər “qapı sındıran” sizin xoşunuza gəlmirsə özünüzü yüksək
səviyyəli qızıl axtaran adlandıra bilərsiniz. Bəziləri özlərini
belə adlandırırlar. Bizə fərq eləməz.
Dj.R. Tolkien. Xobbin
“Bu fəaliyyət növü – siyasi instrumentdir, sosial nəzarət vasitəsidir.
nandığını dəyişdirmək onun əsas məsələsi deyil. Onun funksiya-
sı öz tərəfdarlarını cəlb eləmək və onları təsir altında saxla-maqdır. O
nun əsas məsələsi, lazımlı yollar olanda, insanın bütün fəaliyyət növlə
rini əhatə etmək, o məqsəd ilə ki, insanın yaşayış mühitini dəyişdirm
ə
k və insanın “düzgün” nəzər nöqtəsini” qəbul etdirmək.
Son zamanlara kimi bir çox PR üzrə rus mütəxəssisləri (o
cümlədən praktik nəzəriyyəçilər), hesab edirdilər ki, bəziləri isə
indi də hesab edirlər ki, publik rileyşensin məqsədləri yuxarıda
qeyd olunduğu kimidir.
Bir neçə misal gətirək:
• PR (ictimaiyyətlə münasibətlər, dolayısı reklam) – təbliğat
formasıdır, onun məqsədi əmtəə, istehsalçı, satıcı və onlar
yerləşdiyi ölkə haqqında ictimai rəy yaratmaqdır. Sosial
informasiyanın xüsusi idarəetmə sistemidir, hansına ki daxildir
informasiyanın istehsalıyla inkişafı, və onların məqsədi reklam
firmaya qarşı müsbət münasibət yaratmaq o cümlədən o
dairələrdə hansılardakı onun marağı var.
36
• Onları piarcik adlandırırlar. Onlar məş
hur siyasətçilərə və
biznesmenlərə ictimayi rəy yaradırlar, informasiya müharibəsi
üçün silah yaradırlar, və ümumiyyətlə bizim hamımıza nə
haqqında və necə fikirləşməyi öyrzdirlər.
...söz və çap eləmək azadlığı heç də böyük siyasətçilərin
və biznesmenlərin öz fikirlərini ictimaiyyətə çatdırmaq tələ-
batını azaltmayıb. Daha dəqiq desək, ictimayi rəyi özünə
lazım olan istiqamətə formalaşdırmaq. Bu halda S KP təşvi-
qat şöbəsinin yerini böyük korporasiyalar və rus banklarının
yanında PR agentlikləri və PR strukturları tutdular.
36
Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы. – Москва,
1998.
440
• ... əslində PR- cəmiyyətin obyekt haqqında olan məlumatın
dəyişdirilməsidir və bu vaxt onunla bağlı informasiya təbii yolla yox,
ə
ldəqayırma yolu ilə yayımlanır. nformasiyanı parıldatmaqla, mənfi
faktları ustacasına gizlətməklə və ayrı PR-vasitəsini tətbiq etməklə.
Beləliklə, qeyd olunan terminin əsil təsnifatı aşağıdakıdır:
Public relations – bu insanları inandırmaq üçün istifadə edilən
və onların qəbul etmək qabiliyyətinə arxalanan vasitələr sistemidir
və bir fikrin o biri fikirləri nisbətində rəğbət keyfiyyətini artırmağa
yönəldilib.
... Təbliğat ənənəvi PR vasitələri ilə məhdudlaşmır, yaradıcı fikri
daha da inkişaf etdirir. Geniş yayılmış metod cürbə-cür PR aksiya-
ların keçirilməsi (istər pişiklərin evlərin damından xilas edilməsi,
ya da valideyinlərsiz qalmış uşaqlara kömək) – bu hamısı, kobud
desək, yalandır... Ancaq təbliğat, PR-dün fərqli olaraq, damda oturan
pişikləri axtarmır, bu onları ora özü qabaqcadan yerləşdirir. Razıla-
ş
ın ki, ikinci varinat dəfələrlə ucuzdur, bu da mütəxəssisin seçilmə-
sinə həll edici rol oynayır. Gəlin sualı ayrı cürə qoyaq: həm yerli həm
xarici piarcıya qatı təbliğat aparmağa nə mane olur?
Heç nə? Hətta informasiya sızımı belə.
2
Ancaq bu belə deyil (ən əvvəldə təbliğat haqqında verilmiş
sözlər Qebelsin özünə məxsusdur).
Gəlin PR-ın əsas məqsədlərinin təsvir edilmiş klassik nə-
zəriyyəçilərin və praktiklərin əsərlərinə müraciət edək. Bu müəllif-
lər PR fəaliyyətin əsaslarını özlərinin və başqalarının təcrübəsinə
ə
saslanaraq təhlil ediblər (misal üçün, götürün artıq məş
hurlaşmış
Sem Blake-in kitabını “ ctimaiyyətlə münasibətlər. Bu nədir?”). Orada
aşağıdakı
fikri tapmaq olar:
PR məqsədi – fərdin (subyektin) ictimaiyyətlə razılaşması,
yəni ikitərəfli eyni hüquqlu münasibətlərin bərqərar olması, hər iki
tərəfin təsvirlərini, maraqlarını müəyyənləşdirmək və düzgünlüklə, bili-
yə və tam informasiyaya əsaslanan anlaşmanı təmin etməkdir.
Bu və digər əksər çap edilmiş müasir kitablarda,
37
bu
fəaliyyətin çoxlu təsnifatları göstərilib:
2
Арнолд
Н. Тринадцатый нож в спину российской рекламе и паблик
рилейшнз
. – М., 1997.
3
Чумиков
А.Н. Связи с общественностью – М., 2000; Почепцов Г.Г.
Паблик
рилейшнз для профессионалов.
441
• Düzgünlüyə və tam informasiyaya əsaslanan harmoniyanı,
qarşılıqlı anlaşmanın nail olunmasına yönəldilmiş incəsənət və
elmdir.
(Sem Blak, Beynəlxalq PR assosiasiyasının ümumi katibi,
P R üzrə professor)
• Təşkilatla və ayrı
-ayrı insanlar arasında qarşılıqlı anlaşma və
xoşməramlı münasibətlərin qurulmasında vasitəçilik fəaliyyə-
tidir, ancaq bunu izahat verən materialların yayımları ilə,
informasiya mübadiləsini inkişaf etdirməklə və ictimai reak-
siyanı qiymətləndirməklə nail olunur (Webster New Inter-
national Dictionary)
• Tendesiyaların təhlil etmə incəsənəti və elmi, onların nəti-
cəsinin proqnozlaşdırması, təşkilatların rəhbərlərinə proqnoz-
ların verilməsi və təşkilatın, cəmiyyətin marağına uyğun olan
hərəkətin edilməsidir.
(Regional və milli PR assosias
iyalarının nümayəndələrinin
Bəyannaməsindən 11.08.78, Mexiko)
• Təşkilatla ictimaiyyətin arasında qarşılıqlı anlaşmanın biridir.
Bura aşağıdakı problemlərin həlli daxildir:
o
təşkilatın rəhbərliyini ictimai fikirə aid informasiya ilə
təmin edir və ona cavab tədbirləri paylamaqda köməklik
göstərir:
o
ictimaiyyətin maraqlarına uyğun olaraq rəhbərliyin fəa-
liyyətini təmin edir:
o
Baş verən proseslər qabaqcadan proqnozlaşdırmanın
ə
sasında rəhbərliyi dəyişikliklərə hazır vəziyyətdə saxlayır;
o
Açıq münasibətdən (obhenie) və tədqiqatdan əsas fəaliyyət
növü kimi istifadə edir.
(D-r Reks Xarlou (San-Fransisko) – 472 PR təsnifatı əsasında)
Təsadüfi deyil ki, bütün PR təsnifatların fərqliliyinə baxmayaraq
(bəzi, əsasən rus nəşrləri çıxmaq şərti ilə) onlar hamısı bir şeydə bir-
dilər – onların hamısında əsas həll edici “anlaşma”, “razılıq”, “cə-
miyyətin məlumatlandırılması” və “cəmiyyətin maraqları” sözləridir.
Reputasiya, olan təcrübə və mədəniyyət faktorları bütün
bunların düzgün başa düşməsinə köməklik edir.Yaxşı reputasiyanı
qazanmaq yolunda PR proqramların vacib tərkib hissəsi mərkəzləşmiş
strategiyanın aparılması və inam atmosferinin yaradılmasıdır.
PR anlayışına, bu nəzəriyyənin klassiklərin və praktik-
442
lərin fikrincə, daxildir.
Dostları ilə paylaş: |