Heyət n darə ed lm

1.  Bəzilərinin  «profilaktika»  adlandırdığı  konfliktin  başlanğı-

cında ondan qaçma üsulu, yalnız zaman etibarı ilə    effekt verən    mani-

pulyasiyanın  oloduqca  uğurlu  tətbiqi  hallarında  mümkündür  və 

mahiyyət  etibarı  ilə  konflikt  ləğv  olunan  yox,  müvəqqəti  olaraq 

susdurulandır. Bu halda konflikt daha sonra meydana çıxır, onun eska-

lasiyasının təzahür formasına görə dağıdıcı olan mərhələsi (onun ardıcıl 

şə

kildə baş verməməsi mümkün deyil) gəldiyindən bu halın manipuli-

yasiyanın təşəbbüskarına daha sərfəli olacağı məlum deyil.   

Lakin  öz  karyerasının  sürətli  yüksəlişini  nəzərdə  tutan  təşkilat 

rəhbəri üçün (hər hansı barşa siyasi lider üçün olduğu kimi) tutduğu və-

zifədə  «fəaliyyət dövründə»  konfliktin meydana çıxmasına yol vermə-

yərək onu susdurmaq bəzən «sərfəli olur». 

Konfliktin uzun müddət yalandan qarşısını almaq mümkündür. 

Ancaq bu halda xeyli resursların olması tələb edilir. Həmçinin bu fakti-

ki olaraq böhranın yaranması anlamına gəlir. Konfliktin müasir nəzəriy-

yəsində profilaktika adı altında, konfliktlərin meydana çıxdığı hallarda 

böhransız  və  sürətlə  siyasi,  daha  sonra  isə  idarəçilik  mərhələsinə  keç-

məyi təmin edən sosial şəraitin yaradılması üzrə iş başa düşülür.   

2. Konfliktlərin profilaktikası hələ başlamayan və yalnız müm-

kün olan konfliktlərlə işdir. Bu daimi analitik -informasiya    müşaiyətlə 

konfliktlərin  proqnozlaşdırılmasını  nəzərdə  tutur.  Həmçinin  bu  hal  öz 

təşkilatında  və  oxşar tipli  təşkilatlarda  konfliktli  vəziyyətlərin  monito-

rinqini tələb edir. Başa düşmək lazımdır ki, konfliktin obyektiv təsviri 

olmur, o həmişə subyektivdir. 

Profilaktika,  konfliktin  meydana  çıxdığı  maraqlar  xüsusunda 

defisit resursların radikal şəkildə yenidən bölgüsünü tələb edən ziddiy-

yətli formalarda konfliktlərin meydana çıxmasının qarşısını almağa yö-

nəlməlidir.  Onun  əsasında  bütövlükdə  cəmiyyətdə  qanunvericiliyin  və 

dövlət  sturkturlarının    və  təlimatlarda,  təşkilat  rəhbərliyinin  fərmanla-

rında təsbit olunmuş korparativ qaydalarda dəyişikliklər durur. Bu dəyi-

ş

iklik sosial münasibətlərin deformasiyasının aradan qaldırılmasına, ye-

ni  sosial  texnologiyaların yaranmasına  (sosial  iş  sisteminin  inkişafına) 

maddi  rifahın  yüksəlməsinə,  təlimə,  kommunikativ  treninqlərə  yönəl-

məlidir. Məhz elə buradan messenatlığa, xeyriyyəçiliyə zərurət yaranır. 

Konfliktin  profilaktikası  firmanın  (dövlət  sturukturlarının)  intellektual 

 

412 

 

və  kommunikativ  mədəniyyətinin  inkişafına,  təşkilatın  korperativ  mə-

dəniyyətində  onların  normalarının  genişlənməsinə  yönəlmiş  istənilən 

fəaliyyəti təmin edir.   

3. «Konfliktlərin həlli» adətən iki mənada başa düşülür: 

1)  ştirakçıların özü tərəfindən konfliktə son qoyulması kimi və 

2)  Konfliktin  səbəblərinin  aydınlaşmasına  və  neytrallaşmasına  əsasla-

nan,  tərəflərin  açıq  toqquşmasına  yol  verməyən  kənar  təsir  kimi 

(konfliktli qarşılıqlı əlaqələrin şərtlərinin özləri, onun iştirakçıları)   

Bir qayda olaraq tənzimlənmə, zorakı hərəkətlərə yol verilmə-

məsi,  qarşılıqlı  əlaqə  formasına  görə,  konfliktin  davam  etdirilməsi  ilə 

müqayisədə    yerinə yetirilməsi tərəflərə daha sərfəli olan hər hansı ra-

zılaşmaların əldə olunmas adlanır.   

Təcrübədə konfliktli halların tənzimlənməsinin danışıqlar, vasi-

təçilik, arbitraj yolu ilə tənzimlənməsi, onların həllindən daha geniş ya-

yılıb. Təəssüf ki, təzyiq, güc tətbiqi kimi primitiv və səmərəsiz metod-

lar da az yayılmayıb.   

                  Konfliktdə davranış üsullları. Konfliktli vəziyyətdə Tomas-

Kilmen

34

  sxemində  əks  olunan  təsnifatlandırma  əsasında  6  davranış 

üsulunu  fərqləndirmək  qəbul  olunub.  Bu  üsullar  konfliktli  vəziyyətə 

düşdüyü halda istənilən insana istiqamətlənməyə imkan verir. 

Konfliktli vəziyyətdə davranış üsulları, konfliktin başlıca mən-

bəyi-qarşılıqlı  fəaliyyətdə  olan  subyektlərin  maraqları  və  dəyərlər  isti-

qamətlərinin fərqilə bağlıdır.   

stənilən insanın konfliktdə davranış üsulu aşağıdakılarla müəy-

yən olunur: 

1) Xüsusi maraqların təmin olunması; 

2) Fəaliyyətin aktivliyi və passivliyi;   

3) Digər tərəfin maraqlarının təmin olunma dərəcəsi; 

4) Fərdi və ya birgə fəaliyyətlə. 

Davranış üsullarından yeri və adını müəyyən edən Tomas-Kil-

men  sxemində  qeyd  edilənlərin  qrafik  təsvirinin  əsası  göstərilir  (Şəkil 

20-4) 

 

 

 

 

                                            

34

  Bu üsul 1972-ci ildə U.Tomas Kennet və X.Ralf Kilmenn tərəfindən 

işlənilib 

 

 

 

413 

 

 

 

         

           

           

           

           

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

   

 

Şə

k. 20.4: Tomas-Kilmenn sxemi 

 

Təklif olunan modellərdən çıxış edərək konfliktlərin aşağıdakı 

tənzimlənmə üsullarına ayırırlar: 

• Aktiv  və  fərdi  şəkildə  fəaliyyət  göstərərək,  cəhdidir  digər  tərəfin 

maraqlarına  zərbə  vurmaqla  öz  maraqlarının  təmin  olunması  cəhdi 

kimi konfrontasiya (yarış) ;   

Зиддиййят 

  цсулу 

Ямякдашлыг 

цсулу 

 

      Рягабят                                     

        цсулу 

Компромис 

цсулу 

Бойун гачырма 

цсулу 

Уйьунлашма 

  цсулу 

Йцксяк 

 

 

 

 

 

 

 

Хцсуси 

мараг-

ларын 

тямин 

олун-масы 

тядбир-ляри 

Фярди фяалиййят                                                                    Бирэя фяалиййят 

Пассив   

фяалиййят 

 

414 

 

• Qarşı  tərəflərin  maraqları  xatirinə,  rəqabətin  əksinə  olaraq  öz  ma-

raqlarını qurban vermək uyğunluğu; 

•   öz  məqsədlərinə  çatmaq  üçün  istər  korparasiyaya  yönəlmək 

cəhdlərinin,  istərsə  də  maraqlarına  çatmaq  tendensiyasının  yoxlu-

ğ

unun xarakterik olduğu yayınma (qaçmaq); 

• Rəqabət,  digər  tərəfə  mütləq  zərər  vurmağa  yönəlməyən  rəqabətli 

qarşılıqlı fəaliyyətdir;   

• Qarşılıqlı güzəşt metodu kimi kompomis; 

• Hər iki  tərəfin  maraqlarını tam  təmin  edən qərarlar  qəbul ediləndə 

ə

məkdaşlıq. 

 

XÜLASƏ 

 

1. Konfliktə iki yanaşmanı fərqləndirmək lazımdır. Birinci ya-

naşmanın tərəfdarları konflikti mənfi hal kimi təsvir edirlər.  kinci ya-

naşmanın  tərəfdarları  isə  konflikti  qarşılıqlı  əlaqədə  olan  insanların 

mövcudluğunun  təbii  şərti,  təşkilatın,  istənilən  cəmiyyətin  inkişafının 

dağıdıcı nəticələrinə baxmayaraq, əsas vasitəsi, onların informasiya və 

sosial  blokadasının  təminatı  kimi  sayırlar.  Menicerin  iki  yanaşmadan 

hər hansı birini seçməsini onların konfliktli vəziyyətlərdə öz komanda-

larında  iş  formaları  və  tövsiyyələri,  şirkətin  struktur  bölmələrinin  fəa-

liyyət seçimi ilə müəyyən olunur.   

2. Konflikt, qarşılıqlı əlaqədə olan subyektlərin maraqlarının və 

dəyər  sistemlərinin  istiqamətlərinin  fərqi  xüsusunda  inkişaf  prosesidir.   

O üç mərhələyə malikdir: konfrontasiya (hərbi), güzəştli (siyasi), kom-

nukativ (idarə).   

3.  Subyektlərin  konfliktli  qarşılıqlı  əlaqəsinin  sonrakı  mərhələ 

prosesinin  pozulması  və  ya  fazalardan  birini  yubanması  dövrü  böhran 

adlanır. Beləliklə, konfliktin idarə edilməsi böhran dövrünü minimuma 

endirən konfliktli qarşılıqlı əlaqənin inkişafının təmin edilməsi üzrə fə-

aliyyətdir. Böhrana düşmək və ya ondan çıxmaq konfliktdə iş metodla-

rının dağıdıcılıq və konstruktivliyini müəyyən edən əsas faktordur. Gər-

ginlik konfliktdən əvvəl meydana çıxmır və onun əlamətidir.   

Bir mərhələdən başqasına keçiddən sonra gərginlik azalır, böh-

ran hallarında isə güclənir.   

 

 

 

 

 

415 

Fəsil 21. Təşkilatda konflikt 

 

Bir tərəf günahkar olsaydı bu münaqişələr elə çox uzanmazdı 

Fransua de Laroşfuko 

 

ş

çi  heyətin  idarə  olunmasında  kadrların  yığımı  və  yerləşdiril-

məsi problemi yeganə və çox vaxt ən çətin olmayan problemdir. Təşki-

latın fəaliyyət göstərdiyi sferada rəqabət nə qədər kəskindirsə, təşkilatın 

özü nə qədər böyükdürsə (müvafiq olaraq onun əməkdaşlarının ştatı da 

böyük  olur),  işçi  heyətin  ixtisaslaşması  nə  qədər  yüksəkdirsə,  digər 

problemlər də bir o qədər kəskindir.   

Təəssüf ki, kadrlar hər şeyi həll etmir, axı belə təşkilatların istər 

daxili,  istərsə  də  xarici  konfliktliliyi  orta  göstəricidən  xeyli  dərəcədə 

yüksəkdir.  Rəqabət  isə  bu  konfliktlərin  yalnız  təzahürlərindən  biridir. 

Firmaların xarici uğurlarında mühüm rolu hətta bu kadrların özləri tərə-

findən  edilən  rəhbərliyin  ən  sərt  formasında  belə,  qaçılması  mümkün 

olmayan firma daxili konfliktlər oynayır.   

Firmalarda konfliktlərdən ən sadə olanların «həlli» çoxlu sayda 

az ixtisaslaşmış və asanca d əyişilməsi mümkün olan işçi heyətdən tə-

ləb  olunur.  Burada  konfliktləri  «qadağan  etmək»  yetərlidir,  qadağanı 

pozanlar isə sadəcə, işdən azad edilir. Uzun illərə bəs edə biləcək iddia-

çıların çoxluğu  «adam yoxdur, problem yoxdur» (və ya  «savadsızların 

ləğv olunması yolu ilə savadsızlığın ləğv olunması») yanaşmasını hələ-

lik  daha  haqlı  edir.  Halbuki,  heç  bir  resurs sonsuz  deyil,    yerli tarixin 

son on illiyi isə yanaşmanın özünü və yaxşı şəkildə əks etdirir, onun qa-

çılmaz olan nəticələrini- təşkilati sistemin özünün dağılmasını yaxşı əks 

etdirir.   

 

21.1. Təşkilati sturkturların konfliktliliyi 

 

Ş

arleman. …Sizi əmin edirəm ki, əcdahadan canınızın   

qurtarmağın yeganə üsulu - öz əcdahanız olmasıdır 

E.Şvarts. Əcdaha   

 

Konfliktin subyektləri. Təşkilatlarda konfliktlərin mümkün subyektlə-

ri aşağıdakılardır: 

1. Təşkilatların administarsiyası; 

2. Orta səviyyədə idarə heyəti; 

 

416 

 

3. Aşağı səviyyədə idarə heyəti; 

4. Əsas mütəxəsislər (ştatda); 

5. Köməkçi mütəxəsislər (ştatdankənar-müqaviləyə görə); 

6. Texniki heyət; 

7. Struktur bölmələri; 

8. Əməkdaşların qeyri-formal qrupları. 

 

1. Əgər təşkilatın struktur modeli fəaliyyət altında optimallaşdı-

rılmayıbsa (məsələn, işçi heyətin çoxluğu, struktur vahidləri, idarə pil-

lələri mövcuddur),    onda,   

1) Ya layihənin xərc hissəsi artırılır (bu istehlakçıların maraqla-

rının pozulmasına gətirib çıxarır və buna görə də rəqabət aparan tərəflə-

rin  maraqlarının  təmin  olunmasını  daha  üstün  edir),  beləliklə,  xarici 

konfliktlərin kəskinləşməsi meydana çıxır. (bu xüsusən də büdcə təşki-

latı hallarında qeydə alınır); xarici konfliktlər qaçılmaz olaraq firmada-

xili konfliktlərə: sturktur bölmələri, idarə pillələri, əməkdaşlar arasında 

konfliktlərə gətirib çıxarır.   

2)  Ya  da  sərt  rəqabət  üzündən  layihələrin  xərc  hissəsi  artırıla 

bilmir və buna görə də gəlir hissənin yenidən bölgüsü (yerinə yetirilən 

sifarişlərin  həcminin  azaldılması,  əməkhaqqı  fondunun  azaldılması, 

partnyorlara və vergi orqanlarına mümkün borclu qalma, kreditlər üzrə 

borclar...) və hətta mümkün müflislik haqqında məsələ meydana çıxır. 

Ə

məkdaşların və sturktur bölmələrinin maraqlarının fərqinə gö-

rə  üfiqi  konfliktlər  (rəislər  və  «incimiş»  tabelikdə  olanlar  arasında) 

meydana çıxır.   

Bu  tip  konfliktlər  resursların  konfliktləri  adlanır  (yeri  gəlmiş-

kən, onlar layihə menecmentində də adlandırılır, ancaq əməkdaşlar ara-

sında olan konfliktlərə şamil edilmir, onlar bütün layihənin və ya onun 

mövccud resurslarının bir hissəsinin təmin olunmasının mümkünsüzlü-

yü kimi göstərilir). 

Vəziyyətin bu cür inkişafı qaçılmaz olaraq böhrana gətirib çıxa-

rır ki, onun da iki mümkün nəticəsi var: 1) təşkilati strukturun dəyişmə-

si (mövcud  layihə  altında  optimallaşma  və  ya  təşkilatın dağılması); 2) 

Təşkilatın məqsədlərini dəyişməsi və buna görə də layihələrin dəyişmə-

si (real mövcud olan resurslarla təmin olunmuş) və bütün bunların altın-

da yeni struktur modelinin yaradılması. 

2. Əgər təşkilatın sturktur modeli optimallaşıbsa, onda yenə də 

konfliktlər meydana çıxır (meydana çıxmaya bilməz): 

 

 

 

417 

1.  qtisadi sferada digər subyektlərlə (maraqların fərqi-normal 

rəqabət üzündən); 

2. Təşkilat daxili   

              Rəhbərin  qeyri-obyektivliyi.  Əməkdaşların  özünü  daha  çox 

göstərən mövcud maraqlarından biri öz işinə görə pul mükafatının mü-

tamadi şəkildə ödənilməsidir. Burada istənilən maneə bir qayda olaraq 

ciddi  konfliktlərə  gətirib  çıxarır.  Əsas  səbəblər  sırasında  əməkdaşların 

fəaliyyətinin  qiymətləndirilməsində  menecerlərin  yol  verdiyi  xətalar 

yer  tutur.  Aşağı  qiymətləndirmənin  dərhal  konfliktə  yol  açdığını  gör-

mək asandır (əgər özü onun nəticəsi deyilsə), lakin yüksək qiymətlən-

dirmə də konfliktə gətirib çıxarır, axı bu digər əməkdaşların maraqlarını 

pozur.   

Yuxarı qiymətləndirmənin tipik xətaları aşağıdakılardır: 

1.  Dəfələrlə  qeyri-formal  münasibət  əsasında  meydana  çıxan 

dostluq əlaqələri; 

2.    Xeyirxah olmağı arzulayan rəhbərin xeyirxahlığı; 

3.    Əməkdaşın yüksək nüfuzunun «şleyfi»; 

4.    kinci  dərəcəli  meyarlar  və  xarici  əlamətlər  üzrə  qiymətləndir-

mələr (bacarıqla öz reklamından istifadə edən əməkdaşlarla müna-

sibətdə yol verilir); 

5. Simpotik, psixoloji cəhətdən qəbul edilən əməkdaşın şəxsən yük-

sək qiymətləndirilməsi; 

6. Əvvəl bu yerdə işləyən pis işçi və ya digər pis həmkarlarla zid-

diyyət. 

Aşağı  qiymətləndirmənin  tipik  xətaları  aşağıdakılar  üzündən 

mümkündür: 

1.Şəxsi antipatiya; 

2. Əməkdaşın pis nüfuzunun «şleyfi»; 

3.  şçinin öz işini effektiv təqdim etmək bacarığının olmaması; 

4. Əvvəlki konfliktin «şleyfi»; 

5. Əvvəlcədə nəzərdə tutulan, ancaq hər hansı yeni informasiyaya 

görə, əməkdaşa hələ məlum olmayan tələblərin artırılması; 

6.  Əməkdaşın  bilərəkdən  cəzalandırılması  məqsədilə  yüksəldil-

miş tələblər. 

              nnovasiyanın  konfliktliyi.  Orijinal yeni formulə edilmiş fikir 

ona  görə  yenidir  ki,  kök  salmış  vərdişlərdən, ənənələrdən,  iş  praktika-

sından  kənara  çıxır.  Arasında  tez-tez  rast  gəlinən  yeni  fikrin  olduğu, 

hətta düşmənçilik reaksiyası ilə qarşılanan bu cür müqaviməti obyektiv 

 

418 

 

faktor hesab etmək lazımdır. Buna görə də innovasiyanın peyki həmişə 

konflikt olacaq. Yeni məhsulun, texnologiyanın və ya xidmətin tətbiqi 

fərd  üçün  çox  vaxt  vərdiş  olunandan,  köhnədən  imtina  etmək  zərurəti 

anlamına gəlir, istehsal şəraitində, istehlak sferasında, vərdişlərdə və ic-

timai əlaqələrdə formalaşmış dəyişikliklərə çevrilir. Bu səbəbdən inno-

vasiyanın uğur qazandığı hallarda belə, bu hal konfliktlə müşayiət edi-

lir, axı o, yeniyə uyğunlaşmağa vadar edir. 

stehsal  sferasında  yeni  ideyaların  meydana  gəlməsi  çox  vaxt 

təkcə ayrı-ayrı şəxslərin yox, bütün qrupun əməyinin qiymətləndirilmə-

məsinə gətirib çıxarır. Primitiv səviyyədə çıxış edən paxıllıqdan və ya 

daha  yüksək  səviyyədə  özünü  göstərən  prestic  xarakter  təhlükəsindən 

başqa,  novatorla  onun  həmkarları,  administarsiya  arasında  konfliktin 

səbəbləri əvvəlki dəyərlərə sadiqlik, mühafizəkarlıq ola bilər. Konflik-

tin  mümkün  səbəbləri  novator  üçün  mənfəətli  olan, lakin  sturktur  böl-

mələrinin və ya bütün təşkilatın maraqlarına zərər gətirən halın forma-

laşdığı motivasiya və maraq sistemi ola bilər. 

Radikal dəyişikliklərə gedən təşkilatlarda mütamadi olaraq qey-

ri-müəyyənlik,  gərginlik,  stress  vəziyyəti  formalaşır.  nnovasiya  təşki-

lat,  status-kvonu  saxlamağa  çalışdığından  tarazlığı  pozur.  Uğursuzluq 

risqi və ya yarımmüvəffəqiyyət böyükdür. Ancaq elə hal da mövcuddur 

ki, uğursuz və ya həddən artıq uğurlu innovasiyanın təsiri altında ətrafın 

reaksiyasına görə təşkilat «rəhmsiz» siyahısına düşür və əvvəlki rəhbər-

lərini öz yerində problemlərinin qorunması məkanına çevrilir. 

Məhz  konfliktlərin  ənənəvi  şəkildə  qəbuluna  görə  innovasiya-

larla doğulan ictimai mühit, hətta iqtisadi baxımdan qeyri-şərtsiz olaraq 

ə

saslandırılan innovasiya fəaliyyətinin genişlənməsinə imkan vermir və 

çox vaxt onu tormozlayır. Bu halı biz cəmiyyətin (təşkilatın) innovasiya 

qabiliyyətsizliyi (ətalət) adlandıra bilərik. 

   

21.2. Qruplararası konfliktlər 

 

ki nəfər şahmat lövhəsi arxasında. Şahmat lövhəsinin 

  bir tərəfində ağ fiqurlar, o biri tərəfində isə – qara fiqurlar. 

Bu bizim çoxsaylı münaqişələrin modelidir. 

A.Knışev. «Toce kniqa» 

 

 

 

 

419 

                Qruplararası differensasiya. Hətta böyük, stuktur bölmələri 

olmayan  təşkilatlarda  belə,  qruplar  formalaşa  bilər  (heç  olmasa  qeyri-

formal meyarlara görə). 

Q.  Teyfel  (sosial  eyniyyət  nəzəriyyəsinin  yaradıcısı)  qruplara-

rası  ayrı-seçkiliyin  unversallığı  və  qaçılmazlığını  təcrübi  olaraq  sübut 

edib. Fərdlərin istənilən sayı digər fərdlərlə münasibətdə subyektiv şə-

kildə özləri arasında fərqin daha az olduğunun    qəbul olunması şərti ilə 

özlərinə qrup kimi baxacaqlar. 

Hər  halda  qruplararası  mümkün  differensasiya  təşkilatın  əsas 

fəaliyyətilə şərtləndirlmiş ixtisaslaşma ilə meydana çıxır. Qruplar biri-

biri ilə qarşılıqlı əlaqədə olmaya bilməzlər: bir nəfər bir nəfər və ya bir 

neçə  nəfərlə,  bəzən  bir  qrupun  üzvü  digər  qurupun  üzvü  ilə  qarşılıqlı 

ə

laqədə olur, bununla belə, hər ikisi öz qruplarının nümayəndələri kimi 

çıxış edir. 

Belə qarşılıqlı əlaqənin məqsədi müxtəlifdir. Onlardan ən geniş 

yayılanı maddi və ya informasiya mübadiləsi, bir qrup üçün digər qru-

pun iş kursunda olmaq və ya onun fəaliyyətində iştirak etmək təlabatı, 

problemləri birgə həll etmək, qərarlar qəbul etmək və ya istehsal prose-

sində iştirak etmək, resurslara və ya prestijə görə, rəqabət, nəhayət sa-

dəcə olaraq, fiziki qonşuluqdur. 

Qeyd edək ki, rəqabət bəzən kifayət qədər xoş olan formalarda 

da özünü göstərir. Belə hallarda, insanlar, qruplar təkcə pul və hakimiy-

yətə görə yox, həm də prestic və tanınmaq uğrunda rəqabət apara bilər-

lər. Rəqabət nəticəsində qrupda lider dəyişilə bilər. Belə halda, rəhbərin 

adi reaksiyası qrup fəaliyyəti üzərində formal nəzarətin güclənməsidir. 

Digər  rəhbər  isə  konflikti  analiz  edərək  susmağa  üstünlük  verə  bilər. 

Ancaq  «liderlərin»  böyük  əksəriyyəti  məğlubiyyətlə  barışmağı  istəmir 

və daha sərt komanda üsuluna keçir.   

Nəzəri cəhətdən təşkilatda bütün qrupların eyni məqsəd xatirinə 

işləməsinə baxmayaraq, onların əlbəttə ki, müxtəlif maraqları olur. Bu-

nunla  belə,  qrupların  bir  çoxu  adətən  öz  yükünü  qeyri-real,  əməyinin 

qiymətləndirilməsini  isə  ədalətsiz  sayır.  Son  hallarda  bu  məqsədlərin 

tam dəyişməsinə gətirib çıxarır. 

Effektiv əməkdaşlığın   

  əlamətləri                    Qrup konfliktlərinin

35

  səbəblərini   

                                            

35

  Bax: Paul R., Lawrence, Jay W.lorsch. organization and Environment^ 

Managing Differentiation and Integration. – Boston, Division of Research, 

Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967/ 

 

420 

 

                                              ümumiləşdirən Harvard Biznes məktəbindən Pol 

R.Lorens  və  Cey  V.Lorş  tərəfindən  irəli  sürülən  effektiv  (qeyri-effek-

tiv) əməkdaşlığın dörd əlaməti mövcuddur (bu məsələni Artur X.Orter 

və Cey V.Lorş tədqiq edib):   

1) Məsələlərin oxşarlığı;   

2)  Öz  müvəqqəti  üfiqinin  altında  fərq-elmi  araşdırma  və  işlə-

mələr  bölmələri  uzunmüddətli  məqsədlərə  yönəlir,  satış  bölmələri  isə 

adətən daha kiçik dövrə əsasən hesablama aparır; 

3)  ş vaxtında «lazımsız» qeyri-formal əlaqələrə gətirib çıxaran 

qrup üzvlərinin şəxsi məqsədlərinin fərqi; 

4) Formal strukturların fərqi (məsələn, idarə səviyyələrinin sayı). 

stehsal şirkətində qrupların necə formalaşmasını-vahid istehsal 

bölməsi  kimi  kiçik  qrupların  razılaşdırılmış  istehsal  prinsiplərinə  görə 

və ya ixtisaslaşmanı (marketinq, istehsal briqadaları) nəzərə alaraq fun-

ksional  fəaliyyətə  əsasən  formalaşdırılmasını  həll  etmək  vacibdir,  hər 

iki konkret halda alternativlər arasında çətin seçim edilməlidir.   

ki çıxış yolunu ayırmaq olar: Differensiasiya və inteqrasiya. 

Differensiasiya  qrupda  işləyən  müxtəlif  mütəxəssislərin  əsas-

landığı müxtəlif yanaşma və iş qaydaları ilə əlaqədardır.  nteqrasiya isə 

kollektivin bütün üzvlərinin vahid yanaşma və əməkdaşlığı ilə xarakte-

rizə edilir.   

Aparılmış tədqiqatlar göstərir ki, müxtəlif qruplar daha az əla-

qədə  olanda,  differensasiya  və  inteqrasiya  az  effekt  verəndə  fəaliyyət 

göstərən  təşkilatda istehsalda  differensasiya  və  inteqrasiya  daha  az  sə-

mərəli olur. Funksional qurpalar effektiv və stabil işləyir, lakin ümumi 

qısamüddətli perespektivə görə, çətinliklə öz imkanlarını optimallaşdı-

rırlar.  stehsal qruplarında bunun əksi müşahidə olunur-yəni uzunmüd-

dətli  prespektiv  daimi  olaraq  potensialın  yüksəldilməsinə  imkan  verir, 

ancaq stabilliyə zərər vurur. Nəhayət funksional qrupların işçiləri isteh-

sal kollektivlərinin üzvlərilə müqayisədə öz işlərindən çox məmnunluq 

duyur və daha az stress və çətinliklərə üzləşir.   

Funkisonal kollektivlərdə işçilər öz sahələrində mütəxəsis olan-

ların əhatəsində işlədiklərindən fikir ayrılığı daha az olur.  stehsal qrup-

larında müxtəlif sahələrdə mütəxəsis olanlar arasında münasibətlər daha 

açıq və azaddır. Aydındır ki, hər bir yanaşma real vəziyyətdən aslı ola-

raq üstünlüklərə və çatışmazlıqlara malikdir. Əsas olanı effektiv işləmə-

yə  imkan  verən  inteqrasiya  səviyyəsini  tapmaqdır.  Əgər  yaxşı  iş  üçün 

differensasiya lazımdırsa, buna getmək lazımdır.   

 

 

 

421 

Uoker və Lorş belə nəticəyə gəliblər ki, funksional təşkilat də-

yişməz  işin  yerinə  yetirilməsi  üçün  daha  münasibdir.  Belə  olan  halda 

hər bir funksional qrup digərləri ilə xüsusi qarşılıqlı əlaqədə olmadığın-

dan öz məqsədinə çata bilər. Konfliktli qarşılıqlı əlaqənin optimallaşdı-

rılmasından  ötəri  ən  yaxşısı  onu  izolyasiya  halına  salmaqdır.  stehsal 

təşkilatları qərarların qəbulun tələb edən məsələlərdə daha yaxşıdır.   

Lakin konfliktli vəziyyət o qədər müxtəlif şəkillidir ki, onların 

qarşısının alınmasında hər bir metodun seçimi diqqətlə analiz olunmalı-

dır. Menecerin edə biləcəyi ən böyük şey qrupu elə formalaşdırmaqdır 

ki, arzuedilməz fikir ayrılığı meydana çıxmasın.