Heyət n darə ed lm


kil. 13.3. Professional    inki



Yüklə 4,61 Mb.
Pdf görüntüsü
səhifə30/54
tarix05.03.2017
ölçüsü4,61 Mb.
#10133
1   ...   26   27   28   29   30   31   32   33   ...   54

kil. 13.3. Professional    inkişafın şkalası. 

 

2.  Firma  daxili  ünsiyyətin  inkişafı  təşkilata  uyğun  olan  münasibətlər 

sxemin  xüsusiyyətlərini  qiymətləndirilir,  korporativ  mədəniyyətin  və 

firmanın  fəlsəfəsinin  əsasını  təşkil  edən  sahələr  və  prinsiplər 

müəyyənləşdirilir. 

Ünsiyyətin    təşkilatda  təsəvvür  eləmək  üçün,  təhlil  eləmək 

lazımdır (şəkil 13.3): 

   


  nformasiyanın  ötürülməsini,  mövcud  olan  texnologiyaları, 

geri  yönəldilmiş  rabitənin  sxemi,  geniş  auditoriyaya  yönəldilmiş 

Professionallaşma 

xtisaslaşma 

Professionallaşdırma 

 



 

 



 

 

 





 

 

 



271 

sxemlərin üstünlüyü və    ya üstünlük təşkil edən əməkdaşlıq əlaqələri 

diqqətlə olmalıdır. 

•  Firma  daxili  ünsiyyətdə  olan  normalar,  onun  forma-

laşmasının və ya təsadüflüyünün qiymətləndirilməsi; 

•  Üstünlük  təşkil  edən  mövzular,  hansıların  ki,  ətrafında 

münasibətlər  qurulur,  fəaliyyət  predmetində  diqqətin 

cəmləşməsi;  əsas  fəaliyyətindən  qırağa  çıxmaq 

imkanları və partnyorların tələbatların ödənilməsi.               

 

   



 

               

                         

   


 

 

 



 

 

                 



   

 

Şə



kil.13.2. Ünsiyyətin proseslərinin parametrləşkalası. 

 

3.  Təşkilatın  idarəetmə  proseslərinin  təhlili  idarəetmə 



sistemlərində  inkişafın  tendensiyaları  və  heyətin  idarəetmə  qərarların 

qəbul edilməsinə münasibətini qiymətləndirməyə imkan verir. 

  Lazımdır    təhlil eləmək (şəkil 13.3):   

• 

darəetmənin  inkişaf  strategiyası  yönəldilib  fəaliy-



yətin dəstəklənməsinə yoxsa biznesin inkişafına yönəlib; 

• 

Təşkilatda  hansı  idarəetmə  formaları  və  metodları 



istifadə  olunur,  avtoritar  yoxsa  demokratik  idarəetmə  formaları 

üstünlük təşkil edir; 

Ə

məkdaşlıq  üçün    ünsiyyət    proseslərin  təsa-



düflüyü    ünsiyyətin    obyektivliyi,  partnyora  istiqa-

mətlənməsi   

Təşkilat daxili    ünsiyyətin    çətin görünən gös-

təriciləri 

Elan  edilməsi  üçün    ünsiyyət    proseslərin 

normalaşdırması 

Ünsiyyətin    predmeti-  fəaliyyətin  həllinə 

edilməsi yönəldilməsi 

 

 



 

 



 

 

 



 

 



 

272 


 

• 

darəetmənin  quruluşu  necə  yerləşdirilib,  idarəetmə 



funksiyaların  mərkəzləşdirmə  yoxsa  mərkəzdən  qacıması  üstünlük   

təşkil  edir,  qərar  qəbul  edən  şəxslərin  təşkilatda  yeri  necədir, 

qərarların hazırlanmasında və ekspertizasında heyətin iştirakı hansı 

səviyyədədir.   

 

 

 



 

 

     



                   

 

               



 

 

 

Şə

kil 13.3 

 

 



 

Heyətə aid prosesləri təhlil edəndən sonra, müəyyən  ehtimalla 

heyətə  baş  verən  proseslərin  biz  identifikasiya  edib,  heyət  potensialın 

inkişafın proqnozu vermək olar (şəkil 13.4) 



Heyətin potensialının auditi    Təşkilatı – kadr auditi keçirən 

                                                heyət üzrə menecer vacib məsələ 

                                              həll  etməlidir,  təşkilatın  kifayət  qədər 

fəaliyyət göstərməsi üçün və dəyişiklik üçün insan resursu kifayətdirmi, 

heyət seçilmiş strategiyaya uyğun olaraq yüksək effektlə işləyə bilərmi? 

Bunun  üçün  keyfiyyətin  mövcud  tərkibinə  qiymətləndirilməlidir,  onun 

xüsusiyyətləri, vacib olan peşəkar keyfiyyətləri müəyyən edilməlidir. 

Heyətin tərkibinin qiymətləndirilməsinə daxildir: 

1.Heyətin  tərkibinin  ümumi  şəkildə  və  istiqamətlər  üzrə  komplektləş-

dirməsi, o cümlədən texnoloji prosesin heyətlə təmin edilməsi; 

 

 



 

nkişafa yönəldilmiş strategiya üstünlük təşkil edir. 

Demokratik idarə etmə vasitələri üstünlük      təşkil edir. 

Mərkəzdən qaçma idarəetmə vasitələri üstünlük təşkil 

edir. 

darə etmə proseslərin görünməyən göstəriciləri 



Fəaliyyət göstərməyə strategiya üstünlük təşkil edir. 

Avtorlar idarə etmə üsulları üstünlük təşkil edir.   

darə etmədə mərkəzləşdirmə vasitələri üstünlük təşkil 

edir.   


+

 

 



 

 



 

 

 





 

 

 



273 

  

 

 



 

 

 

 

 

 

 



 

 

 



 

 

Şə



kil 13.4. Heyət potensialın inkişafın tendensiyası 

 

2.Fəaliyyətin tələblərinə heyətin hazırlığının uyğun olması: 

3.Texnologiyanın  tələblərinə  və  vəzifələrinə,    klasifikasiyasına  uyğun 

olaraq heyətin tərkibin təhlili; 

4.Heyətin tərkibinin sosial demoqrafik keyfiyyətlərinə görə təhlili; 

5.Heyətin axınının qiymətləndirilməsi: 

1)

 

darəetmə  heyətin  oriyentasiyası  diaqnostikası  məsələnin  həll 



edilməsinə ya da kı, münasibətlərə yönəldilməsi. Rəhbərin fəaliyyətinin 

məsələnin həll edilməsinə yönəldilməsi bağlıdır o fərziyədə ki, qrup o 

vaxt  səmərəli  fəaliyyət  göstərir  ki,  məqsəd  bir  mənalı  şəkildə 

müəyyənləşdirilib. Münasibətlərə  yönəldilməsi  o fərziyədə  bağlıdır  ki, 

hər  hansı  bir  məsələ  qrup  tərəfindən  o  vaxt  həll  edilə  bilər  ki,  orada 

optimal  sosial-psixoloji  mühit  yaradılıb,  yaxşı  münasibətlər  yaradılıb, 

partnyorluq üstünlük təşkil edir; 

2)  darəetmə  yolların  paylanması.  Heyətin  potensialına  qiymətlən-

dirilməsi üçün hansı idarəetmə hallarının, təşkilatda həlli yoxdur, hansı 

hallar  idarəetmənin  manqasının  yuxarı,  orta  və  aşağı hissəsində təmsil 

olunub. Təşkilatın fəaliyyət  səmərəliliyi  o  vaxt  yüksək  olacaq  ki, əgər 

kooperativ idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində təmsil olunub; 

3)  Proyektləri  yaratmaq  bacarığı  müasir  təşkilat  dəyişən  şəraitdə  əgər 

kifayət qədər proyekt quranlarla, yəni konkret vəziyyətdə problemlərin 

həlletmə texnologiyaları yaradan insanları yoxdursa, səmərəli fəaliyyət 

Profeсsionallaşma

 

Kommunikativ daxili 



ə

laqə (interaksiya). 

Mərkəzdən 

qaçma 


idarə 

etmə. 


 

274 


 

göstərə  bilməz.  Proyekti  qurmaq  istedadı  olan  insanların  əsas 

xüsusiyyəti nəticə və ya şərtə əsaslanaraq, fəaliyyətə nail olmaq prosesi 

yaratmaq; 

4)  Normadan  artıq  fəaliyyət  –  təşkilatın  işçiləri  onların  qarşısında 

qoyulmuş  məsələlərin artması ilə  həll  edilməsi,  əmr  olunduğundan  bir 

az çox iş görmək; 

5)  nnovasiya  potensialı.  Təşkilatın  işçiləri  tərkibindən  qeyri-standart, 

qərarlar qəbul etmək bacarığı; 

6)  Öyrənmə  qabiliyyəti.  Yeni  bilikləri  mənimsəməyə  yönəldilməsi  və 

fəaliyyət dövrü onları idarəetmə bacarığı; 

7) Qrup işində repertuarı. 



 

Rol repertuarı 

 

I.  Qrup  şəklində  problemlərin  həll  edilməsinə  yönəldilmiş 

fəaliyyət  üçün  və  onların  icrasını  həll  etməsi  üçün  qrupun  tərkibinə 

ayrı-ayrı rolların icraçıları daxil olmalıdırlar. 

  Qrupun  tərkibindəki  əsas  üç,  eyni  dərəcədə  müvəffəqiyyətli 

fəaliyyət üçün vacib hissə qeyd eləmək olar. 

  1.  Məzmuna  görə  iş  –  istehsal  xarakterli  problemlərin  həlli, 

planların reallaşması yolları 

  2. Qrupla işinin təşkili – qrup işinin formalaşmasının optimal-

laşdırılması  qrup  məqsədlərin  qoyulması,  qrup  fəaliyyətin  qoyulması, 

qruppada rolların paylanması 

  3.  Qrupda  yaradıcı  sosial-psixoloji  atmosferin  yaradılması 

qrupun  işi  zamanı  yaranan  gərginliklərin,  emosional  konfliktlərin 

aradan götürülməsi. 

II.  Qrupda  səmərəli  iş  üçün  müxtəlif  aşağıdakı  rollar  təmsil 

olunmalıdır. 

•  təhlildən  –vəziyyət  bütövlükdə  qəbul  etməyi  bacaran,  onun 

tərkib işlərini qeyd eləyən, prioritetləri üzrə çıxardan;   

•  ideyalar  istehsal  eləyən  –yeniliklərə  yönəldilmiş  insan 

intellektual cəhətdən aktiv, böyük innovasiya potensialına malik olan; 

•  çox  bilikli  öz  sahəsində  geniş  biliyə  malik  olan,  öz  işində 

bütün  xırdalıqları  ilə  tanış  olan  və  məzmunu  daha  da  dərinləşdirməyə 

yönəldilmiş insan, ekspert kimi çıxış etməyi bacaran. 

Tənqidçi qəbul edilmiş qərarların xeyrinə arqumentləri gətirməyi 

tələb edən insan; 


 

 

 



275 

•  işləyib  hazırlayan  ümumi  prinsiplərin  xırdalanmasına,  qəbul 

olunmuş  qərarların  onun  yerinə  yetirilməsi  texnologiya  səviyyəsinə 

çatdıran insan. 



III.  Qrup  işin  effektiv  təşkil  olunması  üçün  qrupda  mütləq 

aşağıdakı rollar təqdim olunmalıdır. 

•  təşkilatçı  –  situasiyanı  və  qoyulmuş  məsələləri  təhlil  edən 

qrupda işin məqsədlərini müəyyənləşdirən insan. 

  koordinasiya – individual fəaliyyəti təhlil edən və onları bir yerə 

toplayan insan (təşkilatı ilə sıx kontakta); 

  nəzarətçi-fəaliyyəti  düzgün  reallaşdırmağa,  vaxt  və  məzmunca, 

nəzarət edən insan; 

      məşqçi - öz təcrübəsini digər işçilərə verməyə yönəldilmiş insan, 

cavan işçilərin adaptasiyanı və onların işini təşkil etməyi bacaran insan; 



4.  şçilər  üçün  münbit  iqlim,  dostluq  münasibətləri  yaratmaq 

üçün mütləq aşağıdakı rollar təqdim olunmalıdır. 

•  Emosional lider – qrup üçün avtoritetli olan, vəzifəsindən asılı 

olmayaraq hörmətə malik olan insan; 

•  Diaqnozçu  –  qrupda  sosial  –  psixoloji  vəziyyəti  təhlil  eləməyi, 

qrupun o biri üzvlərinin xüsusiyyətlərini müəyyən etməyi bacaran insan;                       

•  nteqrator  –  ayrı  məsələləri  həll  edilməsi  üçün  bir  qrup 

insanları birləşdirməyi və liderlik keyfiyyətlərin malik olan insan. 

Vəzifə statusundan razı olan məqsədi, vəzifənin artımına heyətin 

irəli  getməsinə  yönəldilməsi,  yeni  vəzifələri  tutmağa  hazır  olan 

insanların olmasına sübutdur. 

 

ş



çilərin  tərkibinə  və  potensialının  auditi  müəyyən  eləməyə 

imkan verir ki,   

•  heyətin  kifayət  qədər  olmasını  və  ona  olan  tələbatı  aşkar-

lamağa   

•  idarəetmə personalın keyfiyyət tərkibini (rol və psixalogi tərkib) 

•  təhsilə olan tələbat   

•  idarəetmə stili 

•  sosial-psixoloji mühit 

•  innovasiya potensial 

•  dəyişikliklərə müqavimət mənbələr 

•  təşkilat  çərçivəsində  paylanması  (iyerarxiya  səviyyəsinə  və 

funksional istiqamətləri) 

Heyətin potensialını formalaşdıran proseslərin anlaşması imkan 


 

276 


 

verir  ki,  heyətin  keyfiyyəti  haqqında  məlumatlar  müqayisə  edilsin,  və 

onların  inkişaf  tendensiyalarının  təşkilatın  strateji  məqsədlərinə 

uyğunluğu qaydalaşdırılsın. 

  Təşkilatın  quruluşun  auditi.  lkin  informasiyanın  göstərici-

lərinin  alınması  üçün  təşkilatın  quruluşun  və  korperativ  mədəniyyətin 

təhlili keçirilir. 

•  Missiya, məqsəd, təşkilatın strategiyası 

•  Korporativ mədəniyyət, üstünlük təşkil edən idarə   

        etmə forması. 

•  Təşkilatın həyatinın    tsikli və mərhələsi   

• 

darəetmə  sisteminin  giymətləndirilməsi  -    qərarlarin 



tipoloji təhlili. 

                    Adətən təşkilatda aşağıdakı qərarlar qəbul olunur. 

1.

  Obyektiv və hanasısa şəxsiyyətindən asılı olmayan, işlərin 



səmərəliliyin  qiymətləndirilməsi  ilə  və  ya  rəhbərdən,  onun  subyektiv 

baxışlarından asılı olan;   

2.

  nisiativ  ya  da  ki  sürətli  -  rəhbərliyin  aktivliyi,    situasiya 



cavab  olan  qərarlar,  əhəmiyyətli  dəyişikliklər  baş  verəndən  sonra, 

hansılar rəhbərin qarışmasını tələb edir; 

3.

  Situasion  və  ya  strateji  –  proqnoza,  mühitin  inkişafina 



yönəldilmiş, ya da ki, biznesin bugünkü gününə yönəldilmiş;   

4.

  Fəaliyyətin  dəstəklənməsi,  fəaliyyət  proseslərinin  opti-



masiyası,  inkişafa  yönəldilmiş,  yeni  inkişaf  istiqamətlərinin  axtarışı 

yeni fəaliyyət mexanizmləri işə salması və təşkilatın inqilab hərəkəti; 

5.

  darəçilik  qərarların  reallaşmasının  qiymətləndirilməsi,  nə 



qədər qərarlar reallaşır, nə qədər yenidən baxılır, qərar qəbul olunandan 

sonra nə qədər vaxt tələb olunur; 

6.

  Nəzarətin  diapazonunun  qiymətləndirilməsi,  tabeçiliyində 



olan işçilərin sayının qiymətləndirilməsi; 

7.

  darəetmə  stilinin  qiymətləndirilməsi,  rəhbərin  hansı  cür 



davranışları  üstünlük  təşkil  edir.  Rəhbərlərin  davranışını  onun  işçiləri 

necə qiymətləndirirlər; 

8.

  Təşkilatı  strukturun  diaqnostikası,    onun  təşkilatla  müna-



sib  vəziyyətə  adekvat  olması  nöqteyi  nəzərindən  qiymətləndirilməsi  -   

təşkilati-patalogiya. 

            Təşkilatın quruluşunu təhlil edəndən sonra onun inkişafın strate-

giyasına  və  məqsədlərinə  uyğunluğunu  müəyyənləşdirmək  lazımdır,  o 

cümlədən: 


 

 

 



277 

• 

təşkilati patologiyanın tipi (əgər varsa ) 



• 

idarəetmə əmsalı və idarə etmənin səviyyəsi: 

• 

qərarların qəbul etmə mexanizminin xüsusiyyətləri: 



• 

təşkilat daxili və kənar problemlərin sayı 

• 

təşkilatı mədəniyyətin tipi   



• 

işçilərin fəaliyyətinin gözlənilən nəticələri 

• 

Ə

mək mübahisələrinin səbəbləri 



Təşkilatı heyətin auditinin nəticələrinə uyğun olaraq, heyətlə bağlı 

proseslərə qiymətin verilməsi gözlənilir, heyətin inkişafın tendensiyalarını 

təmin etmək olar və olan heyət resursunu təşkilatın mövcud olan, ya da ki 

gözlənilən  tələbləri  ilə  müqayisə  etmək  olar.  Beləliklə,  təşkilatı  -  heyət 

auditi  təşkilatın  inkişafının  proqramlaşdırılmasının  vacib  bir  hissəsidir, 

çünki bugünkü, vəziyyətini təhlil etməyə imkan verir, hadisələrin təşkilatın 

həyat  təminatında  təbii  inkişafını  təmin  etməyə  və  həyat  potensialını 

mövcud tələbatlara uyğunlaşdırmağa imkan yaradır.   



 

13.3. Heyətin ixtisar olmasının direktiv olmayan   

          üsulları 

 

Bir  gözəl  yaz  axşamı,  o  açıq  pəncərinin  yanında  oturub  rotanın 



hesabatını yoxlayarkən yaxınlıqda bülbülün oxumağını eşitdi. Sliva ona 

qulaq  asandan  sonra  öz  qulluqçusuna  qışqırdı.  Zaxarcu:  Bu  quşu  daşla 

qovla, maneçilik törədir. 

   


 

 

                                  A. .Kuprin. 



Təkbətək döyüş   

 

Ə



gər  təşkilat  krizis  vəziyyətinə  düşərsə,  bu  halda  onun  müqavi-

natını  artırmaq,  maliyyə  vəziyyətini  yaxşılaşdırmaq    yollarından  birisi, 

məhsuldar  olmayan  işçilərin  qismən  ixtisarı  ola  bilər.  Ancaq  işçilərin 

ixtisarında  tradision  formaların  istifadəsi  (qanunla  təyin  edilmiş  vaxt 

keçəndən sonra işdən çıxarılma) bir çox neqativ hallara gətirib çıxara bilər, 

hansılar ki, bütün  mümkün  olan uduşları  minimuma endirirlər.  darəetmə 

aparatı  üçün  həmişə  xərclərin  iqtisadi  tərəfi  açıq  aşkar  olur  –birdəfəlik 

böyük  həcmində    əmək  haqqında  qanunlar  kodeksinə  uyğun  olaraq  –

maliyyə  ödəmələri.  Ancaq  bu  halda  heyət  üzrə  menecer,  ən  birinci, 

rastlaşacaq  ixtisarların  sosial  nəticələri  ilə  yüksək  psixoloji  diskomfort, 

hətta işdən çıxarılmayan    insanlarda, çünki hər bir müəssisədə qalmış in-

san öz üzərində hər yolu sınayır: qurban rolu (“məni də işdən çıxara bil-



 

278 


 

məzlər”),  cəllad  (“mənə  görə  onları  işdən  çıxartdılar”),  Şaiq  (“bu  baş 

verirdi, mən isə maneçilik eləməyə bilmədim”)       

  Vəziyyətin  belə    qəbul  edilməsi  sosial-psixoloji  problemlərin, 

konfliktlərin,  maneələrin  yaranmasına  gətirir.  Nəticədə  işçi  təşkilatı  onun 

səhhətinə mənfi emosiya yaradır, bunu təhlükə kimi qəbul edir. Təşkilatda 

ümumi psixoloji vəziyyət, münasibətlər pisləşir, əməyə olan maraq azalır, 

ə

mək  məhsuldarlığı  aşağı  düşür,  insan  axını  artır  (özü  ki,  təkmilləşdirmə 



keçiriləndən sonra müəssisənin əsasını təşkil edə bilərdi). 

Beləliklə, biz problemlə üzləşirik,deməli, ixtisar eləmək lazımdır,   

ancaq heyətə ənənəvi vəsaitlərdən istifadə etmək (inzibati, iqtisadi və    ayrı 

güc vəsaitləri) qeyri - səmərəlidir. 

Qeyri  -  direktiv  (yumşaq)    ixtisar  formalarından istifadə edərkən 

problemi  həll  etmək  olar.  Hər  bir  işçinin  şüuruna  öz  davranışının 

dəyişdirilməsinin    vacibliyi  yerinin,  rolunun  ixtisar  vasitəsi  emosional-

dəyər motivləri işdən çıxarılarkən istifadə edilməlidir və hər kəs özü üçün 

qərar  qəbul  etməlidir  ya  da  ki,  rəhbərliyin  işdən  çıxarmaq  haqqında 

qərarına münasibət bildirilməlidir. 

Qeyri-  direktiv  vəsaitlər  imkan  verir  ki,  heyətin  ixtisarından 

iqtisadi və psixoloji effekt alınsın.   

  Ancaq  heyətin  işinin  baxılmasında  mədəniyyət  yanaşmada 

qalaraq, biz başa düşməliyik ki, ayrı-ayrı təşkilatı mədəniyyətlərə ayrı-ayrı 

uyğun olaraq mexanizmlər və vəsaitlər qeyri - direktiv ixtisar tətbiq edilir. 

 

  



Cədvəl 13.3 

Təşkilati mədəniyyətin 

tipi 

            Mexanizmi vasitə 

Sahibkarlıq 

Məsuliyyətin  kontraktlaşması-  kontrakta  göstərilən 

şə

rtlərə uyğun olaraq işdən çıxarılma. 



Bürokratik 

Rəhbərliyin razılığı ilü– attestasiyanın keçirilməsi. 

Orqanik 

Psixoloji kontrakt – etapla dəyişdirilmə. 

Partitiv 

Komandanın  formalaşması  –  kamandarın  proyektlərə 

uyğun formalaşması. 

 

Sahibkarlılıq.  şçilər  individual  məqsədlərə  çatmasına  yönəldiblər, 

təşkilatı  mədəniyyəti  aktivdirlər,  nəticə olmağa  çalışırlar.  Əgər  təşkilat 

depressiya  vəziyyətinə  düşürsə  və  personalın  ixtisarı  haqqında  məsələ 

qalxırsa,  onlardan  hər  birisi  özünün  qalmağının  “+”  və  “-“  saymağa   

başlayır. Çox vaxt belə adamlar kompaniyanın tərk edilər və o birisini, 

yəni daha güclüsünü axtarırlar. Əgər onlar belə bir qərar qəbul edirlərsə, 

heyəti ixtisar eləmək vacibdir. Ona nə eləmək, yadda saxlamaq lazımdır 


 

 

 



279 

ki,  aktiv,  nəticəyə  yönəldilmiş,  sahibkarlığa  yönəldilmiş  işçilərlə 

kontrakt  bağlamaq  vacibdir,  (müavinə)  o  haqda  ki,  onlar  təşkilata  nə 

gətirilərlər,  təşkilat  onlara  nə  verir.  şçini  işə  götürərkən  heyət  üzrə 

mane  olmaq  (qare  işçinin  inkişafın  etaplarını  onun  proffessional 

inkişafını, tələbatların proqnozlaşdırmaq lazımdır. Kontraktda təşkilatın 

inkişaf  strategiyasını  nəzərə  almaq  lazımdır  və  onun  ixtisara  salın-

masının mümkün vaxtlarına.   

  O  vəziyyətdəki  kontrakt  bağlanır,  ancaq  heç  bir  tərəf  öz 

öhdəliklərini  yerinə  yetirmir,  ya  iqtisadi  keçirməlidir  (işçi  öz 

öhdəliklərini yerinə yetirmir), ya da ki, könüllü işdən çıxma    (təşkilat 

professional və vəzifə əmək haqqı artımı ilə bağlı öz öhdəliyini yerinə 

yetirmir).  Ancaq  bu  vasitəni  istifadə  edərkən  mütləq  faks  –  madar 

vəziyyəti nəzərə almaq lazımdır. Məsələn: Təşkilat satış şöbəsinə işçini 

götürüb  və  onun  karyerasını  elə  planlaşdırıb  ki,  2  ildən  sonra,  yerli 

Hind  dilini  öyrənəndən  sonra  o,  Hindistanda  açılan  nümayəndəliyində 

ş

öbəyə  rəhbərlik  etsin.  şçi  öz  öhdəliyini  yerinə  yetirdi.  Dili  öyrəndi, 



ancaq  bazar  vəziyyəti  dəyişdiyinə  görə  nümayəndəlik  Hindistanda 

açılmadı.  Təşkilat  daxilində  Alternativ  yer  tapmalıdır,  ya  da  ki,  onu 

“Heyət agentliyinə” satmalıdır.   

  Əgər  müqavilədə  yazılıb  ki,  bazarda  vəziyyətin  dəyişdiyinə 

görə  təşkilat  heç  bir  məsuliyyət  daşımır.  Bu  halda  mənəvi  itkilər 

ödəməsi üçün təşkilat heç bir məsuliyyət daşımır.   



Bürokratik  təşkilatı    mədəniyyəti.  şçilər  adətən,  yüksək  intizama 

malikdirlər,  qabaqcadan  qoyulmuş    qaydalara  uyğun  hərəkət  edirlər, 

rəhbərliyin  mövqeyinə  yönəldiblər.  Əgər  belə  bir  təşkilatda  heyətin 

ixtisarı haqqında məsələ qoyulursa, onda hamıya aydındır ki, həlledici 

rol  rəhbərə  məxsusdur.  Ancaq  birbaşa  güc  təfsirindən  qaçmaq  üçün 

işçilərə öz qüvvələrini qiymətləndirmək üçün imkan yaratmaq məqsədi 

ilə  səmərəli  mexanizm  rolunda  attestasiya  ola  bilər.  Hər  bir  haqda 

xüsusən  ixtisar  qabağı,  attestasiya  əmək  haqqında  qanunlara  uyğun 

olaraq keçirilməlidir. Əsas aşağıdakı qaydaları qeyd    eləmək olar: 

1.

  Kollektiv  attestasiya  –  attestasiyanın  təkcə  işdən  çıxarılması 



nəzərdə  tutulan  işçi  yox,  bütün  şöbə  sahə,  fəaliyyət  istiqaməti 

keçməlidir. 

2.

  Ekspertlərin  mütləq  iştirakı,  xaricdən  iştirakçılar,  hansılar  ki, 



heç  bir  tərəfi  dəstəkləmirlər  və  şəxsən  individual  nəticələrdə  maraq 

yoxdur.  Əgər  xarici  ekspertlər  dəvət  olunmurlarsa,  obyektiv  qiymət 



 

280 


 

haqqında  danışmaq  çox  çətindir  və  attestasiyanın  bir  qeyri  direktiv 

ixtisar vasitə kimi rolunu azaldır. 

3.

  Bütün  işçilər  tərəfindən  öz  haqqında  hesabatın  hazırlanması, 



qiymətləndirmə  təkcə  yuxarıdan  və  qıraqdan  müstəqil  ekspertlər 

tərəfindən  keçirməlidir,  belə  bir  attestasiya  vəziyyəti  fikirləşmək 

lazımdır ki, bütün işçilərə fikirlərini bildirməyə imkan yaransın. Hər 

bir  işçinin  qiymətləndirməsinin  əsasında  olmalıdır:  iş  yoldaşlarının, 

rəhbərliyin, kliyentlərin, tabeliyində olan işçilərin fikirləri. 

4.

  Attestasiyanın  hazırlanmasına  vaxt  çərçivəsinin  uzunluğunu 



hər  bir  işçi  bilməlidir  ki,  nə  vaxt  attestasiya  keçidi  və  hazırlaşmaq 

üçün kifayət qədər vaxtı olmalıdır.   

5.

  Attestasiyanın  müxtəlif  nəticəsi  vardır  –  qeyri-səmərəli  olan 



işçilərin ixtisarı və yaxşıların çəkilməsi onların ixtisasının artırılması.   


Yüklə 4,61 Mb.

Dostları ilə paylaş:
1   ...   26   27   28   29   30   31   32   33   ...   54




Verilənlər bazası müəlliflik hüququ ilə müdafiə olunur ©azkurs.org 2024
rəhbərliyinə müraciət

gir | qeydiyyatdan keç
    Ana səhifə


yükləyin