kil. 13.3. Professional inkişafın şkalası.
2. Firma daxili ünsiyyətin inkişafı təşkilata uyğun olan münasibətlər
sxemin xüsusiyyətlərini qiymətləndirilir, korporativ mədəniyyətin və
firmanın fəlsəfəsinin əsasını təşkil edən sahələr və prinsiplər
müəyyənləşdirilir.
Ünsiyyətin təşkilatda təsəvvür eləmək üçün, təhlil eləmək
lazımdır (şəkil 13.3):
nformasiyanın ötürülməsini, mövcud olan texnologiyaları,
geri yönəldilmiş rabitənin sxemi, geniş auditoriyaya yönəldilmiş
Professionallaşma
xtisaslaşma
Professionallaşdırma
+
0
-
271
sxemlərin üstünlüyü və ya üstünlük təşkil edən əməkdaşlıq əlaqələri
diqqətlə olmalıdır.
• Firma daxili ünsiyyətdə olan normalar, onun forma-
laşmasının və ya təsadüflüyünün qiymətləndirilməsi;
• Üstünlük təşkil edən mövzular, hansıların ki, ətrafında
münasibətlər qurulur, fəaliyyət predmetində diqqətin
cəmləşməsi; əsas fəaliyyətindən qırağa çıxmaq
imkanları və partnyorların tələbatların ödənilməsi.
Şə
kil.13.2. Ünsiyyə tin proseslə rinin parametrlə r ş kalası.
3. Təşkilatın idarəetmə proseslərinin təhlili idarəetmə
sistemlərində inkişafın tendensiyaları və heyətin idarəetmə qərarların
qəbul edilməsinə münasibətini qiymətləndirməyə imkan verir.
Lazımdır təhlil eləmək (şəkil 13.3):
•
darəetmənin inkişaf strategiyası yönəldilib fəaliy-
yətin dəstəklənməsinə yoxsa biznesin inkişafına yönəlib;
•
Təşkilatda hansı idarəetmə formaları və metodları
istifadə olunur, avtoritar yoxsa demokratik idarəetmə formaları
üstünlük təşkil edir;
Ə
məkdaşlıq üçün ünsiyyət proseslərin təsa-
düflüyü ünsiyyətin obyektivliyi, partnyora istiqa-
mətlənməsi
Təşkilat daxili ünsiyyətin çətin görünən gös-
təriciləri
Elan edilməsi üçün ünsiyyət proseslərin
normalaşdırması
Ünsiyyətin predmeti- fəaliyyətin həllinə
edilməsi yönəldilməsi
+
0
-
272
•
darəetmənin quruluşu necə yerləşdirilib, idarəetmə
funksiyaların mərkəzləşdirmə yoxsa mərkəzdən qacıması üstünlük
təşkil edir, qərar qəbul edən şəxslərin təşkilatda yeri necədir,
qərarların hazırlanmasında və ekspertizasında heyətin iştirakı hansı
səviyyədədir.
Şə
kil 13.3
Heyətə aid prosesləri təhlil edəndən sonra, müəyyən ehtimalla
heyətə baş verən proseslərin biz identifikasiya edib, heyət potensialın
inkişafın proqnozu vermək olar (şəkil 13.4)
Heyə tin potensialının auditi Təşkilatı – kadr auditi keçirən
heyət üzrə menecer vacib məsələ
həll etməlidir, təşkilatın kifayət qədər
fəaliyyət göstərməsi üçün və dəyişiklik üçün insan resursu kifayətdirmi,
heyət seçilmiş strategiyaya uyğun olaraq yüksək effektlə işləyə bilərmi?
Bunun üçün keyfiyyətin mövcud tərkibinə qiymətləndirilməlidir, onun
xüsusiyyətləri, vacib olan peşəkar keyfiyyətləri müəyyən edilməlidir.
Heyətin tərkibinin qiymətləndirilməsinə daxildir:
1.Heyətin tərkibinin ümumi şəkildə və istiqamətlər üzrə komplektləş-
dirməsi, o cümlədən texnoloji prosesin heyətlə təmin edilməsi;
nkişafa yönəldilmiş strategiya üstünlük təşkil edir.
Demokratik idarə etmə vasitələri üstünlük təşkil edir.
Mərkəzdən qaçma idarəetmə vasitələri üstünlük təşkil
edir.
darə etmə proseslərin görünməyən göstəriciləri
Fəaliyyət göstərməyə strategiya üstünlük təşkil edir.
Avtorlar idarə etmə üsulları üstünlük təşkil edir.
darə etmədə mərkəzləşdirmə vasitələri üstünlük təşkil
edir.
+
0
-
273
Şə
kil 13.4. Heyə t potensialın inkiş afın tendensiyası
2.Fəaliyyətin tələblərinə heyətin hazırlığının uyğun olması:
3.Texnologiyanın tələblərinə və vəzifələrinə, klasifikasiyasına uyğun
olaraq heyətin tərkibin təhlili;
4.Heyətin tərkibinin sosial demoqrafik keyfiyyətlərinə görə təhlili;
5.Heyətin axınının qiymətləndirilməsi:
1)
darəetmə heyətin oriyentasiyası diaqnostikası məsələnin həll
edilməsinə ya da kı, münasibətlərə yönəldilməsi. Rəhbərin fəaliyyətinin
məsələnin həll edilməsinə yönəldilməsi bağlıdır o fərziyədə ki, qrup o
vaxt səmərəli fəaliyyət göstərir ki, məqsəd bir mənalı şəkildə
müəyyənləşdirilib. Münasibətlərə yönəldilməsi o fərziyədə bağlıdır ki,
hər hansı bir məsələ qrup tərəfindən o vaxt həll edilə bilər ki, orada
optimal sosial-psixoloji mühit yaradılıb, yaxşı münasibətlər yaradılıb,
partnyorluq üstünlük təşkil edir;
2) darəetmə yolların paylanması. Heyətin potensialına qiymətlən-
dirilməsi üçün hansı idarəetmə hallarının, təşkilatda həlli yoxdur, hansı
hallar idarəetmənin manqasının yuxarı, orta və aşağı hissəsində təmsil
olunub. Təşkilatın fəaliyyət səmərəliliyi o vaxt yüksək olacaq ki, əgər
kooperativ idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində təmsil olunub;
3) Proyektləri yaratmaq bacarığı müasir təşkilat dəyişən şəraitdə əgər
kifayət qədər proyekt quranlarla, yəni konkret vəziyyətdə problemlərin
həlletmə texnologiyaları yaradan insanları yoxdursa, səmərəli fəaliyyət
Profeсsionallaşma
Kommunikativ daxili
ə
laqə (interaksiya).
Mərkəzdən
qaçma
idarə
etmə.
274
göstərə bilməz. Proyekti qurmaq istedadı olan insanların əsas
xüsusiyyəti nəticə və ya şərtə əsaslanaraq, fəaliyyətə nail olmaq prosesi
yaratmaq;
4) Normadan artıq fəaliyyət – təşkilatın işçiləri onların qarşısında
qoyulmuş məsələlərin artması ilə həll edilməsi, əmr olunduğundan bir
az çox iş görmək;
5) nnovasiya potensialı. Təşkilatın işçiləri tərkibindən qeyri-standart,
qərarlar qəbul etmək bacarığı;
6) Öyrənmə qabiliyyəti. Yeni bilikləri mənimsəməyə yönəldilməsi və
fəaliyyət dövrü onları idarəetmə bacarığı;
7) Qrup işində repertuarı.
Rol repertuarı
I. Qrup şəklində problemlərin həll edilməsinə yönəldilmiş
fəaliyyət üçün və onların icrasını həll etməsi üçün qrupun tərkibinə
ayrı-ayrı rolların icraçıları daxil olmalıdırlar.
Qrupun tərkibindəki əsas üç, eyni dərəcədə müvəffəqiyyətli
fəaliyyət üçün vacib hissə qeyd eləmək olar.
1. Məzmuna görə iş – istehsal xarakterli problemlərin həlli,
planların reallaşması yolları
2. Qrupla işinin təşkili – qrup işinin formalaşmasının optimal-
laşdırılması qrup məqsədlərin qoyulması, qrup fəaliyyətin qoyulması,
qruppada rolların paylanması
3. Qrupda yaradıcı sosial-psixoloji atmosferin yaradılması
qrupun işi zamanı yaranan gərginliklərin, emosional konfliktlərin
aradan götürülməsi.
II. Qrupda səmərəli iş üçün müxtəlif aşağıdakı rollar təmsil
olunmalıdır.
• təhlildən –vəziyyət bütövlükdə qəbul etməyi bacaran, onun
tərkib işlərini qeyd eləyən, prioritetləri üzrə çıxardan;
• ideyalar istehsal eləyən –yeniliklərə yönəldilmiş insan
intellektual cəhətdən aktiv, böyük innovasiya potensialına malik olan;
• çox bilikli öz sahəsində geniş biliyə malik olan, öz işində
bütün xırdalıqları ilə tanış olan və məzmunu daha da dərinləşdirməyə
yönəldilmiş insan, ekspert kimi çıxış etməyi bacaran.
Tənqidçi qəbul edilmiş qərarların xeyrinə arqumentləri gətirməyi
tələb edən insan;
275
• işləyib hazırlayan ümumi prinsiplərin xırdalanmasına, qəbul
olunmuş qərarların onun yerinə yetirilməsi texnologiya səviyyəsinə
çatdıran insan.
III. Qrup işin effektiv təşkil olunması üçün qrupda mütləq
aşağıdakı rollar təqdim olunmalıdır.
• təşkilatçı – situasiyanı və qoyulmuş məsələləri təhlil edən
qrupda işin məqsədlərini müəyyənləşdirən insan.
koordinasiya – individual fəaliyyəti təhlil edən və onları bir yerə
toplayan insan (təşkilatı ilə sıx kontakta);
nəzarətçi-fəaliyyəti düzgün reallaşdırmağa, vaxt və məzmunca,
nəzarət edən insan;
məşqçi - öz təcrübəsini digər işçilərə verməyə yönəldilmiş insan,
cavan işçilərin adaptasiyanı və onların işini təşkil etməyi bacaran insan;
4. şçilər üçün münbit iqlim, dostluq münasibətləri yaratmaq
üçün mütləq aşağıdakı rollar təqdim olunmalıdır.
• Emosional lider – qrup üçün avtoritetli olan, vəzifəsindən asılı
olmayaraq hörmətə malik olan insan;
• Diaqnozçu – qrupda sosial – psixoloji vəziyyəti təhlil eləməyi,
qrupun o biri üzvlərinin xüsusiyyətlərini müəyyən etməyi bacaran insan;
• nteqrator – ayrı məsələləri həll edilməsi üçün bir qrup
insanları birləşdirməyi və liderlik keyfiyyətlərin malik olan insan.
Vəzifə statusundan razı olan məqsədi, vəzifənin artımına heyətin
irəli getməsinə yönəldilməsi, yeni vəzifələri tutmağa hazır olan
insanların olmasına sübutdur.
ş
çilərin tərkibinə və potensialının auditi müəyyən eləməyə
imkan verir ki,
• heyətin kifayət qədər olmasını və ona olan tələbatı aşkar-
lamağa
• idarəetmə personalın keyfiyyət tərkibini (rol və psixalogi tərkib)
• təhsilə olan tələbat
• idarəetmə stili
• sosial-psixoloji mühit
• innovasiya potensial
• dəyişikliklərə müqavimət mənbələr
• təşkilat çərçivəsində paylanması (iyerarxiya səviyyəsinə və
funksional istiqamətləri)
Heyətin potensialını formalaşdıran proseslərin anlaşması imkan
276
verir ki, heyətin keyfiyyəti haqqında məlumatlar müqayisə edilsin, və
onların inkişaf tendensiyalarının təşkilatın strateji məqsədlərinə
uyğunluğu qaydalaşdırılsın.
Təşkilatın quruluşun auditi. lkin informasiyanın göstərici-
lərinin alınması üçün təşkilatın quruluşun və korperativ mədəniyyətin
təhlili keçirilir.
• Missiya, məqsəd, təşkilatın strategiyası
• Korporativ mədəniyyət, üstünlük təşkil edən idarə
etmə forması.
• Təşkilatın həyatinın tsikli və mərhələsi
•
darəetmə sisteminin giymətləndirilməsi - qərarlarin
tipoloji təhlili.
Adətən təşkilatda aşağıdakı qərarlar qəbul olunur.
1.
Obyektiv və hanasısa şəxsiyyətindən asılı olmayan, işlərin
səmərəliliyin qiymətləndirilməsi ilə və ya rəhbərdən, onun subyektiv
baxışlarından asılı olan;
2.
nisiativ ya da ki sürətli - rəhbərliyin aktivliyi, situasiya
cavab olan qərarlar, əhəmiyyətli dəyişikliklər baş verəndən sonra,
hansılar rəhbərin qarışmasını tələb edir;
3.
Situasion və ya strateji – proqnoza, mühitin inkişafina
yönəldilmiş, ya da ki, biznesin bugünkü gününə yönəldilmiş;
4.
Fəaliyyətin dəstəklənməsi, fəaliyyət proseslərinin opti-
masiyası, inkişafa yönəldilmiş, yeni inkişaf istiqamətlərinin axtarışı
yeni fəaliyyət mexanizmləri işə salması və təşkilatın inqilab hərəkəti;
5.
darəçilik qərarların reallaşmasının qiymətləndirilməsi, nə
qədər qərarlar reallaşır, nə qədər yenidən baxılır, qərar qəbul olunandan
sonra nə qədər vaxt tələb olunur;
6.
Nəzarətin diapazonunun qiymətləndirilməsi, tabeçiliyində
olan işçilərin sayının qiymətləndirilməsi;
7.
darəetmə stilinin qiymətləndirilməsi, rəhbərin hansı cür
davranışları üstünlük təşkil edir. Rəhbərlərin davranışını onun işçiləri
necə qiymətləndirirlər;
8.
Təşkilatı strukturun diaqnostikası, onun təşkilatla müna-
sib vəziyyətə adekvat olması nöqteyi nəzərindən qiymətləndirilməsi -
təşkilati-patalogiya.
Təşkilatın quruluşunu təhlil edəndən sonra onun inkişafın strate-
giyasına və məqsədlərinə uyğunluğunu müəyyənləşdirmək lazımdır, o
cümlədən:
277
•
təşkilati patologiyanın tipi (əgər varsa )
•
idarəetmə əmsalı və idarə etmənin səviyyəsi:
•
qərarların qəbul etmə mexanizminin xüsusiyyətləri:
•
təşkilat daxili və kənar problemlərin sayı
•
təşkilatı mədəniyyətin tipi
•
işçilərin fəaliyyətinin gözlənilən nəticələri
•
Ə
mək mübahisələrinin səbəbləri
Təşkilatı heyətin auditinin nəticələrinə uyğun olaraq, heyətlə bağlı
proseslərə qiymətin verilməsi gözlənilir, heyətin inkişafın tendensiyalarını
təmin etmək olar və olan heyət resursunu təşkilatın mövcud olan, ya da ki
gözlənilən tələbləri ilə müqayisə etmək olar. Beləliklə, təşkilatı - heyət
auditi təşkilatın inkişafının proqramlaşdırılmasının vacib bir hissəsidir,
çünki bugünkü, vəziyyətini təhlil etməyə imkan verir, hadisələrin təşkilatın
həyat təminatında təbii inkişafını təmin etməyə və həyat potensialını
mövcud tələbatlara uyğunlaşdırmağa imkan yaradır.
13.3. Heyə tin ixtisar olmasının direktiv olmayan
üsulları
Bir gözəl yaz axşamı, o açıq pəncərinin yanında oturub rotanın
hesabatını yoxlayarkən yaxınlıqda bülbülün oxumağını eşitdi. Sliva ona
qulaq asandan sonra öz qulluqçusuna qışqırdı. Zaxarcu: Bu quşu daşla
qovla, maneçilik törədir.
A. .Kuprin.
Tə kbə tə k döyüş
Ə
gər təşkilat krizis vəziyyətinə düşərsə, bu halda onun müqavi-
natını artırmaq, maliyyə vəziyyətini yaxşılaşdırmaq yollarından birisi,
məhsuldar olmayan işçilərin qismən ixtisarı ola bilər. Ancaq işçilərin
ixtisarında tradision formaların istifadəsi (qanunla təyin edilmiş vaxt
keçəndən sonra işdən çıxarılma) bir çox neqativ hallara gətirib çıxara bilər,
hansılar ki, bütün mümkün olan uduşları minimuma endirirlər. darəetmə
aparatı üçün həmişə xərclərin iqtisadi tərəfi açıq aşkar olur –birdəfəlik
böyük həcmində əmək haqqında qanunlar kodeksinə uyğun olaraq –
maliyyə ödəmələri. Ancaq bu halda heyət üzrə menecer, ən birinci,
rastlaşacaq ixtisarların sosial nəticələri ilə yüksək psixoloji diskomfort,
hətta işdən çıxarılmayan insanlarda, çünki hər bir müəssisədə qalmış in-
san öz üzərində hər yolu sınayır: qurban rolu (“məni də işdən çıxara bil-
278
məzlər”), cəllad (“mənə görə onları işdən çıxartdılar”), Şaiq (“bu baş
verirdi, mən isə maneçilik eləməyə bilmədim”)
Vəziyyətin belə qəbul edilməsi sosial-psixoloji problemlərin,
konfliktlərin, maneələrin yaranmasına gətirir. Nəticədə işçi təşkilatı onun
səhhətinə mənfi emosiya yaradır, bunu təhlükə kimi qəbul edir. Təşkilatda
ümumi psixoloji vəziyyət, münasibətlər pisləşir, əməyə olan maraq azalır,
ə
mək məhsuldarlığı aşağı düşür, insan axını artır (özü ki, təkmilləşdirmə
keçiriləndən sonra müəssisənin əsasını təşkil edə bilərdi).
Beləliklə, biz problemlə üzləşirik,deməli, ixtisar eləmək lazımdır,
ancaq heyətə ənənəvi vəsaitlərdən istifadə etmək (inzibati, iqtisadi və ayrı
güc vəsaitləri) qeyri - səmərəlidir.
Qeyri - direktiv (yumşaq) ixtisar formalarından istifadə edərkən
problemi həll etmək olar. Hər bir işçinin şüuruna öz davranışının
dəyişdirilməsinin vacibliyi yerinin, rolunun ixtisar vasitəsi emosional-
dəyər motivləri işdən çıxarılarkən istifadə edilməlidir və hər kəs özü üçün
qərar qəbul etməlidir ya da ki, rəhbərliyin işdən çıxarmaq haqqında
qərarına münasibət bildirilməlidir.
Qeyri- direktiv vəsaitlər imkan verir ki, heyətin ixtisarından
iqtisadi və psixoloji effekt alınsın.
Ancaq heyətin işinin baxılmasında mədəniyyət yanaşmada
qalaraq, biz başa düşməliyik ki, ayrı-ayrı təşkilatı mədəniyyətlərə ayrı-ayrı
uyğun olaraq mexanizmlər və vəsaitlər qeyri - direktiv ixtisar tətbiq edilir.
Cə dvə l 13.3
Təş kilati mə də niyyə tin
tipi
Mexanizmi vasitə
Sahibkarlıq
Məsuliyyətin kontraktlaşması- kontrakta göstərilən
şə
rtlərə uyğun olaraq işdən çıxarılma.
Bürokratik
Rəhbərliyin razılığı ilü– attestasiyanın keçirilməsi.
Orqanik
Psixoloji kontrakt – etapla dəyişdirilmə.
Partitiv
Komandanın formalaşması – kamandarın proyektlərə
uyğun formalaşması.
Sahibkarlılıq. şçilər individual məqsədlərə çatmasına yönəldiblər,
təşkilatı mədəniyyəti aktivdirlər, nəticə olmağa çalışırlar. Əgər təşkilat
depressiya vəziyyətinə düşürsə və personalın ixtisarı haqqında məsələ
qalxırsa, onlardan hər birisi özünün qalmağının “+” və “-“ saymağa
başlayır. Çox vaxt belə adamlar kompaniyanın tərk edilər və o birisini,
yəni daha güclüsünü axtarırlar. Əgər onlar belə bir qərar qəbul edirlərsə,
heyəti ixtisar eləmək vacibdir. Ona nə eləmək, yadda saxlamaq lazımdır
279
ki, aktiv, nəticəyə yönəldilmiş, sahibkarlığa yönəldilmiş işçilərlə
kontrakt bağlamaq vacibdir, (müavinə) o haqda ki, onlar təşkilata nə
gətirilərlər, təşkilat onlara nə verir. şçini işə götürərkən heyət üzrə
mane olmaq (qare işçinin inkişafın etaplarını onun proffessional
inkişafını, tələbatların proqnozlaşdırmaq lazımdır. Kontraktda təşkilatın
inkişaf strategiyasını nəzərə almaq lazımdır və onun ixtisara salın-
masının mümkün vaxtlarına.
O vəziyyətdəki kontrakt bağlanır, ancaq heç bir tərəf öz
öhdəliklərini yerinə yetirmir, ya iqtisadi keçirməlidir (işçi öz
öhdəliklərini yerinə yetirmir), ya da ki, könüllü işdən çıxma (təşkilat
professional və vəzifə əmək haqqı artımı ilə bağlı öz öhdəliyini yerinə
yetirmir). Ancaq bu vasitəni istifadə edərkən mütləq faks – madar
vəziyyəti nəzərə almaq lazımdır. Məsələn: Təşkilat satış şöbəsinə işçini
götürüb və onun karyerasını elə planlaşdırıb ki, 2 ildən sonra, yerli
Hind dilini öyrənəndən sonra o, Hindistanda açılan nümayəndəliyində
ş
öbəyə rəhbərlik etsin. şçi öz öhdəliyini yerinə yetirdi. Dili öyrəndi,
ancaq bazar vəziyyəti dəyişdiyinə görə nümayəndəlik Hindistanda
açılmadı. Təşkilat daxilində Alternativ yer tapmalıdır, ya da ki, onu
“Heyət agentliyinə” satmalıdır.
Əgər müqavilədə yazılıb ki, bazarda vəziyyətin dəyişdiyinə
görə təşkilat heç bir məsuliyyət daşımır. Bu halda mənəvi itkilər
ödəməsi üçün təşkilat heç bir məsuliyyət daşımır.
Bü rokratik təş kilatı mə də niyyə ti. şçilər adətən, yüksək intizama
malikdirlər, qabaqcadan qoyulmuş qaydalara uyğun hərəkət edirlər,
rəhbərliyin mövqeyinə yönəldiblər. Əgər belə bir təşkilatda heyətin
ixtisarı haqqında məsələ qoyulursa, onda hamıya aydındır ki, həlledici
rol rəhbərə məxsusdur. Ancaq birbaşa güc təfsirindən qaçmaq üçün
işçilərə öz qüvvələrini qiymətləndirmək üçün imkan yaratmaq məqsədi
ilə səmərəli mexanizm rolunda attestasiya ola bilər. Hər bir haqda
xüsusən ixtisar qabağı, attestasiya əmək haqqında qanunlara uyğun
olaraq keçirilməlidir. Əsas aşağıdakı qaydaları qeyd eləmək olar:
1.
Kollektiv attestasiya – attestasiyanın təkcə işdən çıxarılması
nəzərdə tutulan işçi yox, bütün şöbə sahə, fəaliyyət istiqaməti
keçməlidir.
2.
Ekspertlərin mütləq iştirakı, xaricdən iştirakçılar, hansılar ki,
heç bir tərəfi dəstəkləmirlər və şəxsən individual nəticələrdə maraq
yoxdur. Əgər xarici ekspertlər dəvət olunmurlarsa, obyektiv qiymət
280
haqqında danışmaq çox çətindir və attestasiyanın bir qeyri direktiv
ixtisar vasitə kimi rolunu azaldır.
3.
Bütün işçilər tərəfindən öz haqqında hesabatın hazırlanması,
qiymətləndirmə təkcə yuxarıdan və qıraqdan müstəqil ekspertlər
tərəfindən keçirməlidir, belə bir attestasiya vəziyyəti fikirləşmək
lazımdır ki, bütün işçilərə fikirlərini bildirməyə imkan yaransın. Hər
bir işçinin qiymətləndirməsinin əsasında olmalıdır: iş yoldaşlarının,
rəhbərliyin, kliyentlərin, tabeliyində olan işçilərin fikirləri.
4.
Attestasiyanın hazırlanmasına vaxt çərçivəsinin uzunluğunu
hər bir işçi bilməlidir ki, nə vaxt attestasiya keçidi və hazırlaşmaq
üçün kifayət qədər vaxtı olmalıdır.
5.
Attestasiyanın müxtəlif nəticəsi vardır – qeyri-səmərəli olan
işçilərin ixtisarı və yaxşıların çəkilməsi onların ixtisasının artırılması.
Dostları ilə paylaş: |