Tugas manajemen

diri sebagai pemimpin yang optimis. Bagi saya

apa saja selalu me-mungkinkan. Saya katakan,

"Marilah kita belajar dari yang kemarin, tetapi kita

juga harus menciptakan hal yang baru di masa

depan. Jadi, mari kita bergerak untuk mencapai

1000 orang." Saya percaya jum-

lah orang yang membutuhkan pasti jauh lebih

besar lagi, asalkan kita tidak mem-batasi mereka

pada kotak-kotak etnik, agama, afiliasi

kepartaian (politik), bahkan batasan wilayah

(RT/RW/Kelurahan). Jadi sesama orang yang

membutuhkan, asal mereka tidak mampu,

welcome!

Semua orang pun mulai bergerak. Kami

memberi pengumuman di masjid-masjid, gereja,

sekolah, dan memasang beberapa buah

spanduk. Supaya RT-RT dan RW-RW lain, atau

kelurahan lain terlihat, maka kami mendekati

kelurahan. Istri saya pun datang menghadap Pak

Lurah. Di kelurahan, pak lurah sulit ditemui. Tapi

sekretaris kelurahan siap mendukung dan

mengatakan akan membantu.

CNI adalah perusahaan

dagang Indonesia

yang memproduksi

Sun Chlorella dan

makanan kesehatan

terbesar se- Indonesia

yang dipasarkan

mela-

lui jaringan multilevel

marketing dengan

prinsip'kesungaian'.

Ia beroperasi di 6

negara, Indonesia,

Malaysia, Singapura,

India, Hongkong, dan

China. Di Indonesia

CNI punya ratusan ribu

anggota aktif. Tahun

2006, sudah berusia 20

tahun.

Lebih lanjut mengenal

kesuksesan CNI, saya

rekomendasikan baca

"River Company: Apa

yang Membedakan CNI

dengan Perusahaan

Kubangan",Rhenald

Kasali, 2006.

sambut. Bantuan itu datang dari perusahaan pembuat kopi ginseng yang disalur-kan lewat

jaringan MLM, yaitu CNI. Petugas CNI segera datang dan mengatur rencana bersama.

Kenyataan-kenyataan seperti di atas tentu tidak hanya terjadi di satu kelurah-an,

mungkin terjadi di hampir semua kelurahan dan kecamatan. Bahkan sangat mungkin terjadi

di hampir semua departemen-departemen dan lembaga-lembaga serta badan-badan usaha

milik negara. Saya kira inilah saatnya me-Re-Code PNS dan pemerintahan kita. Tanpa

upaya yang serius dari para menteri dan pejabat dalam memperbaharuinya, maka rakyat

akan frustrasi. Padahal Re-Code di pemerintahan mustahil dikerjakan oleh seorang menteri

saja atau seorang sekretaris jendral. Upaya ini memerlukan tindakan yang menyeluruh dan

terpadu.

Pengobatan Gratis dari

RIVER COMPANY

CNI Iayak dijuliki "River

Company" karena ia

bukan sekadar economic

company atau

marketing company,

melainkan a social

oriented com-pany. Ia

membangun

komunitas ekologis,

memancarkan mata air

bersih, dengan

nilai—nilai yang kuat dan

menembus batas.

Tetapi di kantor kelurahan puluh-

an orang pegawainya meman-dang

kami penuh curiga. Bahkan mereka tak

berdiri dari tempat duduk masing-

masing. Terkesan tidak peduli, tetapi

dengan cepat menjawab "tidak tahu."

Mereka cuma asyik membaca koran,

meneguk kopi hangat, merokok dan

berbicara di antara mereka.

Keluar dari kantor kelurahan, ibu-ibu

Posyandu merasa gerah. Mengapa petugas

kelurahan tak peduli? Bukankah kegiatan ini

sangat membantu peningkatan kinerja

mereka? Dua hari berlalu, Pak Lurah yang

ditunggu-tunggu tidak pernah mengunjungi

kami, seminggu berlalu juga demikian.

Padahal kita perlu berkoordinasi, dan

kelurahan berjanji akan memanggil para

ketua RT/RW serta

menghubungi kelurahan lain. Yang dijan-

jikan tak pernah ada kelanjutannya.

Sampai selesai pelaksanaan, lebih dari

1200 pasien hadir memperoleh pe-ngobatan,

tapi tak satu pun petugas kelurahan yang

muncul, atau terlibat. Bahkan hubungan

dengan ketua-ketua RT dan ketua RW,

semua dikerjakan oleh para warga. Hampir

semua warga kami terlibat. Yang memiliki

kendaraan menye-tir sendiri menjemput

kakek/nenek yang sakit dan mengantarkan

pulang. Yang memiliki peralatan musik

meminjamkan sound system, dan

seterusnya.

Semua rakyat senang, keluarga-

keluarga miskin pun tersenyum,

tetapi sebuah pertanyaan tersisa

dibibir mereka:

Masihkah kita memerlukan peme-

rintah?

Pada organisasi-organisasi yang lebih strategis, para pemimpin sering

mengeluh:

"Kami ajak rapat malam hari mereka sudah pulang. Diminta menunggu, hanya separuh yang masih

menunggu. Kalau dipaksa rapat, besoknya surat kaleng atau SMS kaleng yang mencaci maki pemimpin-

nya pun beredar luas."

"Kami beri perintah mengambil warna biru, yang diambil warna hijau. Kami minta hijau, yang datang

merah.... Kita benar-benar perlu memimpin dengan penuh kesabaran."

"Anggaran sudah ada, tetapi mengapa tidak ada yang dibelanjakan? Mereka bilang takut tersangkut perkara

dan ditangkap KPK..."

"Mereka senang bepergian, menghabiskan anggaran. Yang pergi dua orang tetapi SPPD (Surat Perintah

Perjalanan Dinas) yang dibawa delapan buah. Ke mana sisa uang yang dikeluarkan...?"

"Bantuan-bantuan teknis berupa mesin dan alat-alat dari pemerintah tak ada yang bisa dipakai. Alatnya

terlalu rumit, cepat rusak dan tidak sesuai dengan kebutuhan..."

"Tsunami, gempa, banjir lumpur, gunung meletus, lalu Tsunami lagi,.... ke mana aparat pemerintah? Me-

ngapa tenaga medis asing datang lebih cepat?"

'Perusahaan-perusahaan yang dikelola pemerintah selalu merugi atau dibuat rugi. Tapi mengapa mereka

membuat lagi perusahaan-perusahaan baru?"

Semua komentar itu bila diteruskan hanya menimbulkan rasa frustrasi, marah

dan sekaligus rasa tak berdaya dan malu.

Mereka diterima melalui proses screening yang ketat. Sebagian besar mereka

adalah lulusan universitas-universitas negeri terkenal di negeri ini. Tak jarang di

antara mereka adalah orang-orang hebat yang dikenal di angkatan masing-masing

di kampus-kampusnya. Memang kita tetap menemui orang-orang bagus di

pemerintahan, tetapi jumlah mereka tidak banyak. Sebagian besar sulit berkem-

bang, lebih memposisikan diri sebagai "follower" daripada "leader", dan hampir

semua surat mereka selalu ditutup dengan kalimat "mohon petunjuk dan arahan

bapak/ibu." Maka tak heran bila konsep-konsep baru menjadi sulit diperkenalkan

apalagi dijalankan.

Apakah mereka saling menyesuaikan satu dengan yang lain? Apakah ada

interaksi? Ternyata tidak.

Sebagian orang mengatakan, semua penyebabnya adalah tak ada "pemimpin".

Namun setelah mereka mendapat pemimpin baru yang berhasil dari luar peme-

rintahan, ternyata perubahan juga tak kunjung datang.

Di badan-badan usaha milik negara juga banyak ditemui hal-hal serupa. Pu-

luhan jenis pelatihan dan konsultan-konsultan kelas dunia telah dilibatkan. Tetapi

hanya sedikit yang berhasil keluar dari evolusi "penuaan" dan kembali agresif se-

hingga mampu bersaing di pasar. Sebagian perusahaan yang merupakan warisan

dari zaman dulu (zaman Belanda) bahkan masih menggunakan peralatan, pabrik,

kebun, metode bekerja, sampai produk-produk yang dihasilkan, sama persis de-

ngan keadaan di masa lalu. Padahal tuntutan-tuntutan baru sudah berubah sama

sekali.

Kalau sudah demikian, masih bisakah mereka bersikap ramah dan murah

Senyum kepada publik? Masih bisakah kita bandingkan mereka dengan perusaha-

an-perusahaan modern yang kaya sentuhan dan sejahtera?

Pejabat jangan terjebak

dengan kekuasaan

"memberi pengarah-

an" dan bawahan

terbelenggu kebiasaan

"mohon petunjuk".

Saatnya mengubah cara

berpikir dan memimpin.

'Saat Anda

mengandalkan

konsultan...

Ingat! Ia yang

bekerja untuk

organisasi.

An eh... bila kon-

sultannya yang

dipuji-puji, anak

buahnya yang

dibodoh-bodohi.'

FAKTANYA, BADAN-BADAN PEMERINTAH TERDIRI

ATAS ORANG-ORANG HEBAT. TETAPI MENGAPA

ORGANISASINYA NYARIS LUMPUH?

Mereka tetap

terbelenggu dengan

tradisi lama, dan makin

hari semakin lumpuh.

Petugas sibuk dengan

urusan administrasi.

Pekerjaan banyak, gaji

kecil tetapi boros,

respons lamban, tingkat

kesalahan cukup tinggi,

kreativitas mandek,

tapi kesejahteraan

memburuk. Salahnya

di mana?

Tetapi kenyataan ini

bukan terjadi di peme-

rintahan saja. Banyak

bisnis keluarga dan

perusahaan besar yang

ternyata sama saja.

Setiap kali menghadapi masalah seperti ini, pikiran kita, apakah sebagai

pemilik, anggota masyarakat, profesional atau pengamat, selalu diarahkan pada

pentingnya mencari pemimpin yang ideal. Seakan-akan, dengan memperoleh se-

orang "super CEO", urusan akan beres.

Sampai disini kita sering mengabaikan bahwa ja-ngan-

jangan kita telah melupakan sesuatu yang sangat penting,

yaitu unsur pembawa sifat yang membentuk organisasi.

••• Organisasi juga Dibentuk oleh DNA

Makhluk hidup terdiri atas jutaan sel dan pada setiap sel itu terkandung mole-

kul-molekul pembawa sifat yang kita sebut DNA.

Karena dibentuk dan dikerjakan oleh manusia, maka

organisasi pun sebenarnya dapar dipandang sebagai

makhluk hidup.

Organisasi dapat dilahirkan, tumbuh, melewati masa kanak-kanak, remaja dan

menjadi tua. Organisasi juga bisa menjadi sakit, lumpuh, tidak berdaya, dan

akhirnya mati. Seperti kisah tentang orang-orang Gypsy dan para pegawai negeri

di negara-negara transisi di atas, organisasi juga berevolusi. Dari organisasi yang

bergairah dan digemari menjadi organisasi yang loyo dan kusam, atau bahkan

mati.

Organisasi yang mati tinggal dalam kenangan dan menghapuskan harapan-ha-

rapan. Sedangkan organisasi yang hidup bergerak memacu harapan-harapan. Lan-

tas bagaimana dengan organisasi yang lumpuh? Ia tetap hidup, tetapi tidak mampu

merespons apa-apa. Tubuhnya lemas, wajahnya lesu dan pucat, tak ada tenaga.

Pakaiannya lusuh, tak ada aroma wewangian seperti yang biasa tercium pada

orang-orang muda yang sehat. Hidup, tetapi tidak menyimpan harapan apa-apa.

Pada awal-awal berdirinya, organisasi mulai mencari bentuk. Seperti seseorang

yang baru datang untuk menetap di suatu kota, ia akan mengeksplorasi jalan-jalan

yang ada, sampai ia mengetahui jalan tercepat dan termudah untuk mencapai

tempat yang dituju. Setelah sekali-duakali merasa nyaman, maka jalan itu akan

ditetapkan sebagai rute utama. Ia akan membentuk seperti sebuah peta yang me-

warnai pikiran seseorang.

Ketika manusia dan organisasi mulai menemukan jalannya, sebuah peringatan

harus segera dilayangkan:

"Hati-hati, Anda akan terbelenggu oleh tradisi."

Jalan yang Anda lewati ternyata juga diminati orang-orang lain atau organisasi

lain. Ia dapat menjadi padat dan Anda mulai harus merayap mengendap-endap di

tengah-tengah kemacetan. Mereka Memilih "Menyesuaikan Diri"

13

"Mulanya anda mencari kebiasaan, tetapi lambat-laun

Anda akan dikuasai oleh kebiasaan. "Anda akan terbe-

lenggu bolak-balik melewati jalan yang sama di sana

dan frustasi.

Lebih cclaka lagi, ternyata mereka sudah merasa nyaman berada di jalan itu

dan tak punya nyali melewati jalan-jalan baru. Mereka semua takut keluar dari

tradisi mencari jalan-jalan baru. Istri dan teman-teman selalu menahan mereka,

"Nanti engkau akan tersesat!" Kepada mereka, kita perlu mengingatkan Sebalik-

nya.

Suasananya sudah berubah, tetapi mereka masih melakukan hal yang sama.

• • Mereka Memilih "Menyesuaikan Diri"

Salah satu cara memperbaiki "DNA Organisasi" adalah dengan memasukkan

"darah-darah segar" baru. "Darah-darah segar" itu dapat berupa manajer-manajer

baru atau anak-anak muda yang masih segar. Kita harapkan agar mereka mampu

menjadi katalis untuk memberi "warna baru". Kita seleksi mereka dengan ketat

dan kita berikan mereka career track yang cepat.

Waktu pun berlalu dan semua berjalan seperti yang kita harapkan. Tetapi

lewat setahun, masa bulan madu pun berakhir sudah. Orang-orang baru sudah

tidak menjadi baru lagi.

Supaya tetap sehat,

organisasi harus di-

gerakkan. Pendiri dan

para pemimpinnya

harus meniupkan ruh

kehidupan dari hari ke

hari. Ia harus diberi Visi

keputusan-keputusan

strategis, merekrut dan

melatih kembali ang-

gota-anggotanya agar

fit dengan kebutuhan-

kebutuhan baru. Semua

orang yang bekerja

harus bisa memimpin,

dan yang memimpin

harus bisa bekerja. • • Dimusuhi Orang-orang lama

Kalau mereka teguh, maka mereka akan tetap konsisten membawa nilai-ni-

lai baru dan bekerja dengan etos kerja yang berbeda. Tetapi orang-orang yang

berbeda cenderung akan dimusuhi. Masyarakat kita pada dasarnya adalah masya-

rakat yang komunal.

Masyarakat komunal biasanya mempunyai ciri-ciri >

1 Memiliki rasa ingin tahu yang demikian besar terhadap orang lain

2 Bila ada orang lain yang berbeda, maka mereka akan "dibentuk" agar menjadi sama melalui mekanisme

rumor/gosip. Dengan demikian gosip lebih ditujukan kepada "mereka yang tidak sama" supaya "menjadi sama"

3 Penghormatan terhadap penghuni lama. Setiap pendatang baru dituntut memberi hormat pada mereka

yang datang lebih dahulu. Mekanisme perpeloncoan, baik secara resmi (melalui ritual-ritual) maupun tidak

resmi (melalui perintah-perintah yang tidak resmi) ataupun hambatan-hambatan terhadap orang-orang

baru diterapkan untuk menimbulkan kepatuhan bagi orang-orang baru terhadap penghuni lama.

Dengan demikian, mereka (orang-orang baru) yang dimusuhi akan merasa-

kan tekanan-tekanan yang cukup besar untuk bertahan.

Pada Umumnya, orang-

orang kita memiliki

kecenderungan

menyesuaikan diri

dengan keadaan, dan

membiarkan dirinya

terkontaminasi dengan

nilai-nilai lama.

••• Larut pada Orang-orang Lama

Karena kerasnya tekanan, ditambah dengan kondisi di luar yang tidak kon-

dusif (misalnya: sulit mencari pekerjaan lain), seseorang akan lebih memilih ber-

gabung dengan "rezim lama".

Mereka akan cenderung larut, sehingga DNA. baru vang

dibawa dari luar mengalami recoding dan kode-kode

pcmbentuk perilakunya menjadi sama satu dengan

lainnya.

Sedangkan mereka, yang memiliki kepribadian dalam DNA yang lebih kuat

biasanya cenderung memilih keluar, mencari karier di tempat lain. Pertarungan

antara DNA yang saling bertentangan perlu mendapat perhatian yang serius

tentunya.

Kedua kenyataan di atas menunjukkan gambaran betapa kita harus melaku-

kan Re-Code secara lebih serius agar setiap sel yang ditanam tidak terkontaminasi

nilai-nilai lama sehingga membuat proyek Re-Code gagal di tengah jalan.

• • Terbelenggu Tradisi

Ketika Anda terbiasa hidup dalam suasana yang rutin, Anda mulai menjadi

robot yang bergerak mekanistik, tanpa perlu lagi berpikir dan menggunakan nu-

rani atau perasaan. Apa bahayanya organisasi yang demikian?

Mereka akan dipukul habis oleh para "pendatang baru" yang keluar dari pa-kem atau

tradisi yang ada. Orang-orang baru itu kita sebut kaum muda. Kadang kita sebut juga

mereka sebagai wirausaha. Mereka tak punya pengalaman apa-apa di dalam industri atau

organisasi. Tetapi mereka tahu persis, jalan yang Anda tem-puh bukanlah jalan yang

terbaik lagi. Mereka menjelajahi hal-hal baru, sampai akhirnya mereka menemukan jalan

baru atau cara baru.

Pesan Laura & Al Ries sungguh sederhana. Mereka yang sudah ber-

ada di organisasi yang besar (big companies) cenderung terbelenggu oleh kebiasaan (the

way they are). Mengapa Anda bekerja seperti itu? Jawabnya, "Karena kemarin kita

bekerjanya juga seperti itu." Kita akan terbelenggu oleh tradisi.

Awam selalu mengatakan "monkey see, monkey do". Setiap generasi baru yang datang

akan mengkopi tradisi yang dilakukan para seniornya. Mereka tak berani melakukan hal-

hal yang baru, yang berbeda sama sekali. Seperti pegawai negeri yang meniru semua cara

yang dilakukan oleh para seniornya. Mulai dari kehadir-an, membuat surat, memohon

petunjuk atasan, mengambil keputusan, mengurus SPPD (Surat Perintah Perjalanan Dinas),

merumuskan anggaran, membuat lapor-an, memberi perintah, dan sebagainya.

Entrepreneur, kaum muda yang berada di luar, yang belum terkontaminasi dengan

pengalaman, di lain pihak, memikirkan hal-hal baru.

Dulu kita sering

membaca: "Learn from

the past." Ini berarti kita

mendewakan

pengalaman. Pengala-

man ternyata bisa juga

menyesatkan, dan

sekarang harusnya:

"Learn from the future."

Yang artinya belajar

menciptakan hal-hal

baru dengan imajinasi.

Entrepreneur menciptakan sesuatu yang baru. Mereka tidak mengeksplorasi jalan

yang sudah ada, melainkan mencari jalan-jalan baru. Dalam evolusi ke-hidupan ini mereka

menciptakan kategori-kategori baru. Dari mesin tik muncul-lah komputer, mesin tik listrik,

PDA dan seterusnya. Dari supermarket muncul hypermarket dan minimarket serta

speciality store. Dari airlines "images" menjadi airline yang biaya operasionalnya murah

dan simpel. Apa yang dilakukan pelaku-pelaku lama menyaksikan para pendatang baru?

Apakah mereka turut memasuki jalan baru itu? Atau turut mengeksplorasi hal-hal baru?

Banyak solusi yang ditawarkan, termasuk menggagas perlunya seorang "super CEO".

Tetapi sebagai makhluk hidup, organisasi (living organization), memiliki molekul-molekul

pembawa sifat (DNA). Karena DNA itu tersimpan dalam ben-tuk kode-kode, maka

kepemimpinan saja tidak cukup. Anda harus melakukan

Bayangkan, adakah

pribumi yang menjadi

wirausaha dikampung

asalnya? Rasanya tidak.

Entrepreneur Umumnya

perantau yang berani

mengambil risiko dan

hidup mandiri.

"BIG COMPANIES TEND TO THINK THE WAY THEY

ARE... ENTREPRENEURS TEND TO THINK THE WAY

THEY COULD BE..." (LAURA & AL RIES) Mata orang lama: Mata Persepsi

"Melihat yang kasat mata"

Here and now (yang terlihat di sini, sekarang)

Terbelenggu oleh tradisi

Mata Analis: Mata duga-duga

"Melihat dengan berbagai pertimbangan"

Segala sesuatu bisa terjadi

Ada keragu-raguan, tetapi karena tak dijalankan sendiri,

bicara itu mudah

Terbelenggu dengan kemungkinan-

kemungkinan/skenario-skenario

(Probability)

Mata Wirausaha: Mata Visi

"Melihat masa depan sebagai sesuatu yang bisa

menjadi kenyataan" The beauty of tomorow

Segala sesuatu mungkin (The art of possibility)

upaya yang lebih serius lagi; yaitu me-Re-Code molekul-molekul itu dan memben-

tuk kembali DNA individu-individu pembentuk organisasi.

> > Maaf, Leadership Saja Tidak Cukup !

Di Budapest, saya bertemu dengan Batara Sianturi, CEO Citibank Hongaria

yang direkrut sebagai expath dari Jakarta. Batara adalah orang Indonesia asli dan

barangkali ia adalah satu-satunya orang Indonesia (dan yang pertama) yang men-

duduki posisi puncak di Citibank sebagai expath di luar negeri. Sebelumnya ia

menjabat sebagai Vice President di Citibank Jakarta.

Semua eksekutif di Indonesia tentu tahu siapa Citibank. Orang-orang menye-

but mereka sebagai Citibankers.

Pokoknya, kalau sudah masuk di Citibank, maka karak-ter mereka

pun menjadi khas. Mereka direkrut lewat sebuah proses yang sangat selektif

dan kompetitif. Setelah berada di dalam Citibank, mereka mengalami proses

pembentukan yang tiada henti.

Kinerja mereka dipacu, dan mereka bekerja dengan sistem vans

selalu diperbaharui. Singkatnya mereka punya pemimpin kelas Citibank,

anak-anak buah kelas Citibank, kultur Citibank, teknologi Citibank dan incentive

sekelas Citibank. Cara kerja mereka yang mengagumkan membuat mereka selalu menjadi rebut-

an. Beberapa di antara mereka terbukti sukses memimpin bank. Robby Djohan,

Laksamana Sukardi, Rini Soewandhi, Michael Ruslim (Astra), dan Edwin Geru-

ngan adalah sedikit di antara nama-nama besar Citibankers yang sukses mengelola

bank-bank lain. Tapi nanti dulu....

Pentingnya leadership tentu sudah dibahas di mana-mana. Saya pun mera-

sakan demikian. Jargon "one person can make a difference" sungguh melekat.

Kita percaya kalau berhasil merekrut seorang pemimpin sejati maka semua urusan

pun akan beres. Pemimpin yang bagus dapat menggerakkan organisasi. Ia datang

memberi inspirasi dan energinya terasa di mana-mana. Organisasi dengan

"pemimpin" akan dirasakan bedanya. Dengan bantuan tangan satu orang itu saja,

produktivitas dan kinerja institusi/perusahaan tampak berbeda.

Analoginya,

Sebagai makhluk hidup

mereka tentu tidak

mudah melakukannya.

Mereka lebih terbeleng-

gu di jalan yang lama.

Mereka terbelenggu

dengan pasukan lama

yang berpikir tentang

kemarin (the beauty of

yesterday), peralatan

dan sistem yang lama,

serta model bisnis yang

sudah ketinggalan

zaman.

Kepada saya, Batara Sianturi menjelaskan kepemimpinannya di Hongaria

berjalan efektif. Ia diberi target oleh kantor pusat, tetapi pada saat yang bersamaan

ia juga diberi sejumlah mandat. Di antara mandat-mandat itu, yang terpenting

adalah mandat untuk menawarkan pensiun dini bagi mereka yang dinilai bekerja

di bawah standar Citibank. Untuk menjalankan semua itu ia diberi manajer SDM

yang andal dan resources (sumber-sumber daya) yang memadai seperti incentive,

paket "golden shake hands" (jabat tangan emas), dan sebagainya. Maka praktis

proses pemberhentian tidak menimbulkan gejolak apa-apa. Di kantor itu ia biasa

bekerja hingga larut malam, demikian pula bawahan-bawahannya. Lengkap su-

dah, pimpinan, staf, anak buah, insentif dan culture menyatu sebagai Citibank.

Tentu saja ini bukan cuma sekadar model Citibank. Hampir semua perusahaan

besar profesional punya sistem serupa yang terintegrasi.

Jadi, tidak mungkin seorang super CEO didukung oleh

insentif SDM sekelas PNS (Pegawai Negeri Sipil).

• • • Visi dan Keterampilan Memegang

Peranan Penting

Tetapi di tengah-tengah ceritanya Batara Sianturi juga menuturkan kisah-

kisah getir yang dialami kolega-koleganya yang pernah dibajak oleh sejumlah