Ўzbekiston respublika oliy va ўrta maxsus

Asosiy strategik yondashuvi.
Ushbu yondashuvda bosh strategik funksiyasini 
bajaruvchi rahbar vaziyatni baholashga va strategiyani yaratishga kuchli ta‟sir 
o„tkazadi. Bu strategiyani rahbarning o„zi bajaradi degani emas, lekin u 
strategiyaning “bosh arxitektori” sifatida uning asosiy tamoyillarini yaratadi. 
Boshqalarga 
vakolatni 
berish 
yondashuvi
.
Ushbu 
yondashuvdan 
foydalanadigan rahbar strategiyani shakllantirish mas‟uliyatini boshqalarga: ishonchli 
insonlardan iborat maqsadli guruhga, strategik rejalashtirish bo„limiga yoki boshqa 

---

30 
lavozimli shaxslarga yuklaydi. Rahbar strategiyani yaratish jarayonidan chetroqda 
bo„lib, hisobotlar va muloqotlar orqali axborot olib, ko„rsatmalar berishi mumkin. 
Strategik reja muhokama etilgandan so„ng rahbar uni rasmiy tasdiqlaydi. Ushbu 
yondashuvning kamchiligi shundan iboratki, rahbar strategiyani shakllantirishda 
bevosita qatnashmaganligi uchun strategik sardorlik sifatlarini o„qota boshlaydi, 
natijada ijrochilar strategik rejalashtirish jarayonini unchalik muhim emas degan 
fikrga keladilar. Natijada korxona samarali maqsadlarni belgilash qobiliyatini 
o„qotadi. 
Hamkorlikka asoslangan yondashuv
.
Ushbu yondashuv Yuqorida keltirilgan 
yondashuvlar orasidagi o„rtacha o„rinni egallaydi, rahbar o„z qo„li ostidagi 
rahbarlarni shunday strategiyani yaratishga jalb etadiki, ushbu strategiyani amalga 
oshirishga korxonaning hamma a‟zolari qatnashadilar va qo„llab-quvvatlaydilar. 
Ushbu yondashuvning ijobiy tomoni shundan iboratki, kim strategiyani yaratish 
javobgarligini o„z zimmasiga olsa, strategiyani amalga oshirish javobgarligi ham 
uning zimmasida bo„ladi. 
Musobaqaviy yondashuv
.
Rahbarning ushbu yondashuvni amalga oshirishdan 
maqsadi, strategiyani yaratish jarayonidagi bahs-muzokaralarda, ko„p vaqt va 
mehnatni talab qiladigan kengashlarda shaxsan qatnashishni va ijrochilarni 
strategiyani yaratishga rag„batlantirishni xohlamasligidir. Rahbarlar strategiyani 
baholovchi hakamlar sifatida harakat qiladilar. Strategiyaga nisbatan bunday 
yondashuv katta korxonalar rahbarlari tomonidan qo„llaniladi. Chunki ijrochi 
direktorning hamma biznes sohalari strategiyasi bilan shug„ullanishga imkoni 
bo„lmaydi. Shuning uchun rahbar strategiyani shakllantirishni musobaqa shaklida 
tashkil etadi. Lekin rahbar yangi strategiyalarni yaratilishini rag„batlantirishi lozim. 
G„alaba qilgan strategiyalar birlashtirib, umumiy strategiya yaratiladi.
Ushbu yondashuvning kamchiligi shundan iboratki, agar rahbar trategiyani 
"bosh arxitektori" rolini bajaradigan bo„lsa, uning shaxsiy baholashlari, ma‟naviy 
qadriyatlari, falsafasi strategiyani yaratishga kuchli ta‟sir o„tkazadi. Rahbar 
korxonaning maqsadlarini kuchli va kuchsiz tomonlarini, raqobatbardoshligini yaxshi 
bilsagina strategiyaning markazlashgan holda yaratilishi va tatbiq etilishi yaxshi 

---

31 
natija beradi. Ushbu yondashuvning kamchiligi shundan iboratki, strategiyaning 
muvaffaqiyati faqat bir kishiga bog„liq bo„lib qoladi. Bunday usul katta korxonalarda 
qo„llanishi mumkin emas. 
Lekin strategiyani yaratishda guruhlar kuchidan foydalanish ham o„z 
kamchiligiga ega. Guruhlar o„z manfaatlarini ko„zlab strategiyalarni yaratishlari 
mumkin, bunday strategiyada tashabusskorlik hamda kuchli g„oyalar etishmasligi va 
har xil chekinishlar ko„plab uchraydi.
Musobaqaviy yondashuvning ijobiy tomoni shundan iboratki, bunda quyi 
pog„ona rahbarlarining tashabusskorligi rag„batlantiriladi. YAngi g„oya bilan 
strategiyani boyituvchilarga ko„proq imkoniyat va resurslar beriladi. SHu tarzda 
strategiyani muntazam yangilab borish imkoni tug„iladi. Lekin "G„oliblar" harakati 
korxonaning turli pog„onalariga tegishli ekanligini nazarda tutsak, rahbar takliflarni 
yaxlitlash uchun ularni bir-biriga moslashtirishni tashkil etishi lozim. 
Strategiyaga mos yo„nalishlarni belgilashda to„rtta usuli ham o„zining yaxshi va 
yomon tomonlariga ega. Ularni har birining muvaffaqiyatni yoki muvaffaqiyatsizlikni 
olib kelishi rahbarga bog„liq. 
Kompaniya strategiyasini yaratish jarayoni rasmiy tahlillar va menejerlarning 
fikrlash qobiliyati bilan mustahkamlansa ham, bundan tashqari strategiyani yaratish 
asosida bir necha omillar yotadi. Kamdan-kam hollarda kompaniya strategiyasi yaxlit 
yaratiladi. Odatda kompaniya strategiyasi asta-sekinlik bilan: ichki va tashqi hodisa, 
voqealarni kuzatish kelajakni tahlil etish, tajriba o„tkazish, yangi imkoniyatlarni 
aniqlash, 
ko„zda 
tutilmagan 
krizis 
vaziyatlarga 
reaksiya, 
harakatlarni 
muvofiqlashtirish va strategik omillarni salmog„ini, ahamiyatini aniqlash asosida 
shakllantiriladi. 
Strategik tahlillarni tezlik bilan amalga oshirib bo„lmaydi. Ba‟zan bunday katta 
ishlar muvofiqlashtirilgan jadval asosida bajariladi, lekin tajribalar shuni ko„rsatadiki, 
strategik muhim qarorlar davriy va keng ko„lamli tahlillar asosida tezkorlik bilan 
qabul qilinmaydi, ular asta-sekin shakllanib boradi. Odatda oliy mansabdor shaxslar 
muhim strategik qarorlarga qadamba-qadam yondoshadilar. Ular dastlab intuitsiyaga 
asoslanib, katta qadamlar bilan olg„a intiladilar, so„ngra muhokamalar asosida aniqlik 

---

32 
va to„ldirishlar kiritiladi, boshlang„ich g„oyalar esa qo„shimcha axborotlar yordamida 
tartiblashtiriladi, rasmiy tahlillar o„tkaziladi, vaziyatning o„zgarishi bilan bog„liq 
mulohazalar bildiriladi, u yoki bu strategik yurishlar muvofiqlashtirilib, ishonch hosil 
qilinadi. Odatda bir necha strategik variantlargina kompaniya maqsadlariga mos 
keladi. 
Diversifikatsiyalashgan kompaniyalarni strategik tahlil etish sakkiz qadamdan 
iborat bo„ladi.