Ii bob. Menejmentni tashkil etish

 
- qarorni ishlab chiqish; 
- qarorni qabul qshish; 
- qarorni amalga oshirish. 
Qarorni tayyorlash bosqichi quyidagilarni о‘z ichiga oladi: 
- muammoning mohiyatini aniqlash; 
- qaror qabul qilish mezonlarini ifodalash; 
- muqobil variantlar rо‘yxatini aniqlash. 
Boshqaruv qarorlari quyidagi alomatlari bо‘yicha tasniflanadilar: 
- tovarning yashash davrasi bosqichlari bо‘yicha; 
- menejment tizimining tizimchalari bо‘yicha; 
- faoliyat sohalari bо‘yicha; 
- kо‘lamlilik bо‘yicha; 
- ishlab chiqarishni tashkil qilish bо‘yicha; 
- maqsadlarning turlari va miqdori bо‘yicha; 
- harakatlarning davomiyligi bо‘yicha (strategik, taktik, operativ); 
- vazifalarni bajarilishi bо‘yicha; 
- ta’sir kо‘rsatish obyektlari bо‘yicha; 
- rasmiyligi bо‘yicha (rasmiy va norasmiylar); 
- foydalanilgan axborotlar bо‘yicha; 
- aks ettirish shakllari bо‘yicha; 

---

146
- qarorlarni qabul qilish darajalari bо‘yicha (yakka shaxs, bо‘linma yoki 
tashkilot darajasida); 
- turkumlashtirilganlik darajasi bо‘yicha ( kuchsiz turkumlashtirilgan –
dasturlashtirilmagan va yuqori darajada turkumlashtirilgan –dasturlash -tirilgan); 
- mazmuni bо‘yicha (ekologik, ijtimoiy, tashkiliy, ilmiy, texnik va h.k.); 
- ta’sir kо‘rsatishning chuqurligi bо‘yicha (bir bosqichli , kо‘p bosqichli); 
- qarorning yо‘nalishi bо‘yicha (tashkilot ichida yoki uning tashqarisi -da); 
- qaror qabul qiladigan shaxs bо‘yicha (yakka shaxsli yoki guruhli); 
- majburiylik darajasi bо‘yicha (qat’iy xarakterga ega, tavsiya xarak -teiga 
ega); 
- iyerarxiyaning qarorlarni shakllantirishda ishga tushiriladigan
bosqichlarning soni bо‘yicha; 
- ratsionalligi bо‘yicha ratsionallilar (oqilona asoslanganlar, maq -sadga 
muvofiqlar) va ratsional bо‘lmaganlar. 
Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish – bu “markaz”bо‘lib, tash- 
kilotning faoliyati uni atrofida aylanadi. Qarorni boshqaruv mehnatini natijasi, uni 
qabul qilinishi va amalga oshirilishini esa –ushbu natijaga olib boruvchi jarayon 
sifatida kо‘rib chiqish mumkin. 
Qarorlarni qabul qilinishi tashkilotning buguni va kelajagi о‘rta- sidagi 
uzilishni qisqartiradi. Ushbu jarayon tashkilot faoliyatini reja- lashtirishning 
asosida yotadi, chunki reja - maqsadlarga erishish uchun re- surslarni joylashtirish 
bо‘yicha qarorlar majmuasidir. 
Tо‘g‘ri qarorlar qabul qilish uchun bilimlar va tajriba talab qilinadi. Bunda 
yana fahm-farosat ham katta rol о‘ynaydi. U о‘z ichiga oldindan sezish, tasavvur 
etish, farosatlikni oladi. Farosatni rivojlanishi bu muammo bi- lan bog‘liq barcha 
narsani butun jarayon davomida miyada saqlab qolishni bilishdir. Muammo va 
uning yechimini umumiy va bir vaqtda qamrab olish farosati rivojlangan 
menejerga bosqichdan bosqichga tez о‘tishga imkon be- radi. Juda kо‘p hollarda 
tajribali rahbarlar, tо‘g‘ri qaror qabul qilib, buni qanday qilganlarini tushuntirishga 
qiynaladilar. 

---

147
Qarorlarni qabul qilish va amalga oshirish bir necha pallalar va bos- 
qichlardan iborat bо‘lgan murakkab jarayondir. 
Qaror qilishning zarurligini tan olish pallasi о‘z ichiga bir necha bos-
qichlarni oladi: 
- muammoni tan olish; 
- muammoni shakllantirish; 
- muammo, maqsadni hal qilish mezonlarini belgilash. 
Tashkilotda muammoning mavjudligini tan olish yoki tan olmaslik uchun 
vaziyatni о‘rganish darkor. Muammoni tan olinishi uni hal qilish uchun muhim 
shart bо‘ladi, chunki agar muammo mavjud bо‘lmasa, uni hal qilish ham talab 
qilinmaydi. 
Jarayon turkumlashtirilgan va turkumlashtirilmagan muammolar uchun har 
xil о‘tadi. Birinchi holda muammoni tan olish yetarlicha tо‘g‘ri о‘tadi, 
ikkinchisida - tashkilotni rivojlanishi tendensiyalari va uning atrof muhiti haqidagi 
aniq axborotlari mavjud bо‘ladi. 
Muammoni shakllantirishda u ehtimolli, inqirozli yoki takrorlanuvchi 
sifatida belgilanishi mumkin. Takrorlanuvchi muammolar turkumlashtirilganlarga, 
ehtimol bо‘lgan va inqirozlilar esa turkumlashtirilmaganlarga kiritiladilar. Demak, 
turkumlashtirilgan 
muammolar 
uchun 
dasturlashtirilgan 
yechimlar, 
turkumlashtirilmaganlarga esa - dasturlashtirilmagan yechimlar zarur. 
Muammoni belgilash va shakllantirish menejerga uni boshqa muammolar 
bilan bir qatorda ranjirovka qilishga imkon beradi, unda muammolar eng 
muhimdan kamroq ahamiyatligiga keltiriladi. 
Muvaffaqiyatli qarorning mezonlarini belgilashda ikki turdagi mezonlar –
“biz qilishimiz kerak” va “biz istaymiz” tanlab olinadi. Ikkinchi holda istalgan 
maqsadlar kо‘rib chiqiladi. Ikkinchi mezon ehtimol bо‘lgan variantlar haqida 
о‘ylashga majbur qiladi, bunda ideal bо‘lganlari istesno qilinmaydi. 
Qarorlar qabul qilish pallasi quyidagi bosqichlardan tashkil topadi: 
- muqobillarni ishlab chiqish; 
- muqobillarni baholash; 

---

148
- muqobillarni tanlab olish. 
Kо‘pgina muqobil qarorlar oldingi tajribadan ma’lumlar. Ammo kо‘pincha 
noyob muammolar vujudga keladilar. Bu holda ijodiy yondashuv zarur.
Muqobillarni qidirib topishning quyidagi usullari mavjud: “aqliy hujum” , 
takliflarni ilgari surish, vaziyatning guruhli tahlili, sabab-natijaviy diagramma, 
fikrlar kartasi. 
Barcha aniqlangan muqobillar solishtirilishlari va baholanishlari kerak. 
Ularni baholash miqdoriy va sifat о‘lchovchilari yordamida salbiy va ijodiy 
tomonlarni aniqlashni kо‘zda tutadi. Bunda quyidagi usullar kо‘llaniladi: Kopner-
Tregoyening mezonli solishtirishi, maqsadlar yoki qarorlar daraxtining tо‘lov 
matritsasi, keyingining yordamida qarorlarning umumiy kо‘rinishi: tanlovlar, 
xatarlar va ehtimol bо‘lgan natijalarni olish mumkin. 
Qarorlarning muqobil variantlarini solishtirishni amalga oshirish uchun ular 
u yoki bu mezonlar bо‘yicha solishtiriladigan kо‘rinishga olib kelinishlari kerak. 
Shunga qaramasdan muqobil variantlar u yoki bu mezonlar bо‘yicha farqlanadilar. 
Vazifa ularni mezonlarning kattaroq miqdori bо‘yicha solishtirishini ta’minlashdan 
iboratdir. 
Modellashtirish boshqaruv qarorlarini muvofiqlashtirishning muhim jihati 
bо‘ladi, u о‘z navbatida mantiqiy, fizik va iqtisodiy –matematikka bо‘linadi. 
Mantiqiy modellashtirishning asosida qarorni tanlashni belgilab beruvchi 
omillarning tahlili yotadi. 
Fizik modellar mutanosib ravishda bir necha marta kichiklashtirilgan va har 
xil materiallardan tayyorlangan tabiiy obyektlardan iborat bо‘ladi. Ular obyektning 
estetik, butlovchi va boshqa ta’riflarini tekshirish uchun materiallarni tejash 
maqsadida kichiklashlashtirilgan kо‘rinishda tayyorlanadilar. 
Iqtisodiy-matematik modellashtirish iqtisodiy hodisalarni matematik 
modellar bilan aks ettirishdan iborotdir. Iqtisodiy model – bu iqtisodiy hodisa yoki 
jarayonni ilmiy abstraksiyalashdan foydalanish bilan chizmali tasavvur qilish, 
uning о‘ziga xos alomatlarini aks ettirishdir. Matematik modellar – har qanday 
faoliyatni muvofiq-lashtirish vazifalarini hal qilishning asosiy vositasidir. О‘zining 

---

149
mohiyati bо‘yicha bu modellar– rejaviy hisoblashlarning vositasidir. Ularning 
iqtisodiy tahlil va qarorlarni muvofiqlashtirish uchun qiymati shundan iboratki, 
ular rejaviy vazifalarning keskinligini baholash, uskunalar, resurslar turlari va h.k. 
limitlashtiruvchi guruhini belgilashga imkon beradilar. Hodisalar va jarayonlarni 
matematik modellashtirish tadqiqot qilinayotgan obyekt haqida aniq tasavvurni 
olish, uning ichki tuzilishini va tashki aloqalarini ta’riflash va miqdoriy bayon 
qilish imkoniyatini beradi. 
Iktisodiy- matematik model haqiqatga adekvat bо‘lishi, о‘rganilayotgan 
obyektning muhim tomonlari va aloqalarini aks ettirishi kerak. Har qanday 
iqtisodiy–matematik modelni qurish uchun о‘ziga xos bо‘lgan prinsepial alomatlar 
mavjud. Modellashtirish jarayonini shartli ravishda uch bosqichga ajratish 
mumkin: 
- о‘rganilayotgan hodisa yoki jarayonga xos bо‘lgan qonunlar va uning 
tuzilishi xususiyatlari haqidagi empirik ma’lumotlarni tahlil qilish (tahlil asosida 
modellar shakllantiriladi); 
- yordamida masalani yechish mumkin bо‘lgan usullarni aniqlash; 
- olingan natijalarni tahlil qilish. 
Qarorlar qabul qilish jarayoni muqobillarni tanlash bilan yakunlanadi. Bunda 
uchta usuldan foydalaniladi: oldingi tajribani hisobga olish, tajriba о‘tkazish, 
tadqiqot va tahlil qilish. 
Birinchi usul boshqalarga qaraganda kо‘proq qо‘llaniladi. Ammo shuni 
nazarda tutish kerakki, rejalashtirishda hamma vaqt ham oldingi tajribani hisobga 
olish mumkin emas, chunki u vaziyatli xarakterga ega bо‘ladi. Agar u sinchiklab 
tahlil qilinsa va buning natijasida muvaffaqiyatlar yoki muvofaqiyatsizliklarning 
sabablari aniqlansa, u foydali bо‘ladi. 
Tajriba о‘tkazishda bitta yoki bir nechta muqobillar amaliyotda tekshiriladi, 
Masalan, yangi vazifaga belgilash kо‘pincha stajirovkani borishida tekshiriladi. Bu 
usul keng qо‘llaniladi, ammo uni о‘tkazish, qoidaga kо‘ra, katta xarajatlarni talab 
qiladi. Bundan tashqari, menejerda tajribadan keyin ham bо‘lg‘uvsi vaziyat 

---

150
hozirgisini taqrorlashiga shubha bо‘ladi, shuning uchun uning natijalari har 
tomonlama kо‘rib chiqilishi va tahlil qilinishi kerak. 
Tadqiqotlar va tahlilni о‘tkazish muqobillarni yig‘ishning g‘oyatda samarali 
usuli hisoblanadi. U muammoni uning eng muhim о‘zgaruvchanligi, cheklashlari 
va asoslari о‘rtasidagi о‘zaro aloqalarini qidirib topish asosida hal qilish, hamda 
muammoni tashkiliy qismlarga ajratish va о‘rganishni kо‘zda tutadi. Karorlarning 
har xil modellarini ishlab chiqishda kompyuterlardan foydalaniladi. 
Qarorni bajarish pallasi quyidagilarni о‘z ichiga oladi: 
- qarorni bajarilishini tashkil qilish; 
- qarorni bajarilishi ustidan nazorat qilish, faoliyat va qarorga tuzatishlar 
kiritish; 
- qarorni bajarish bо‘yicha faoliyatni baholash. 
Qarorni bajarilishini tashkil qilish kо‘pgina kishilar harakatlarini 
muvofiqlashtirishni kо‘zda tutadi. Menejer odamlarni qarorni bajarishga undashi 
kerak. Buning uchun qarorni bajarish bо‘yicha tadbirlarni ishlab chiqish, huquqlar 
va majburiyatlarni ishtiroqchilar orasida, ularning kobiliyatlaridan samarali 
foydalanishni hisobga olish bilan taqsimlash zarur. Yana axborotlarni almashuvi 
uchun kommunikatsion tarmoqni qurish, ishtirokchilar о‘rtasidagi munosabatlarni 
tartibga solish, ularning manfaatlarini muvofiqlashtirish kerak.
Yana qarorni bajarilishini borishida о‘z ichiga xatolar va yutuqlarni topish 
tizimini oluvchi axborotlarni olish mexanizmini ishlab chiqish zarur, u 
harakatlarga tuzatish kiritish imkoniyatini beradi. Birincha manbalardan olingan 
axborotlar eng yaxshi hisoblanadilar, chunki bu holda muammolar va ularning 
yechimlari tо‘g‘riroq baholanadi va menejerning muammoni hal qilishga 
manfaatdorligini qо‘li ostidagilarga kо‘rsatishga imkoniyat paydo bо‘ladi. 
Shunday qilib, boshqaruv qarorlarini qabul qilinishi va ularni amalga 
oshirilishi bu yerda ratsional jarayon sifatida, ya’ni qarorni bajarish va muammoni 
bartaraf etish uchun о‘tish kerak bо‘lgan pallalar va bosqichlar seriyasi sifatida 
berilgan. Bu haqiqiy amaliyotga mos keladimi? Hamma vaqt ham emas, chunki 

---

151
qaror qabul qilishning ratsional modelini qо‘llashga tо‘sqinlik qiluvchi bir qator 
cheklashlar mavjud. YA’ni: 
- vaqtdagi cheklashlar; 
- ba’zi bir menejerlar qaror qabul qilish va uni amalga oshirish 
jarayonini nazarga ilmaydilar yoki uni bilmaydilar; 
- barcha muqobillar ham qо‘rib chiqilmaydi, ularni baholash va 
tanlashda esa sifatli deb ataluvchi yoki sezilmaydigan omillar yetarli hisobga 
olinmaydi; 
- barcha menejerlar tomonidan ham qarorni bajarilishi uning о‘zi
bilan bog‘lanavermaydi; 
- qarorni tayyorlashda tashkilot boshqaruvning ishga jalb qilingan 
bosqichlarining yetarlicha bо‘lmagan soni;
- qarorni tayyorlash va qabul qilishda zamonaviy usullarni nazarga ilmaslik; 
- qarorning motivatsiyasining, ya’ni xodimlarni qarorni sifatli va muddatida 
bajarishga undashning yо‘qligi; 
- qarorni tayyorlashda sifatli axborotning yо‘qligi; 
- qarorni amalga oshilishi ustidan nazorat qilishning sifatli 
tizimining yо‘qligi. 
Boshqaruv qarorlarini qabul qilish va ularni amalga oshirishning ratsional
jarayonini buzilishi kо‘pincha salbiy oqibatlarga olib keladi. 
Boshqaruv qarorlarining oldiga qо‘yidagi asosiy talablar qо‘yiladi: 
- maqsadga erishish xatarini kamaytirish; 
- qarorlarni qonuniyligi, mavjud konunlar va meyoriy hujjatlarga zid 
emasligi; 
- aniqlik; 
- qarorni qabul qilish va amalga oshirish xarajatlarini muvofiqlashtirish; 
- qarorning samaradorligi. 
Har bir korxona (tashkilot)da boshqaruv qarorlarini qabul qilishning qarorlar 
qabul qilish subyektlarini о‘z ichiga oluvchi alohida tizimi vujudga keladi. Odatda 
keyingilar uchta guruhga bо‘linadilar: aksiyadorlar, menejerlar va xodimlar. 

---

152
Ammo boshqaruv amaliyotida shaxslarning bu guruhi, - birinchidan , yaxlit 
subyektlar bо‘lmaydilar; ikkinchidan, qarorlar qabul qilish va ularni amalga 
oshirish mexanizmida teng vakillarga ega emaslar. 
Buning natijasida tipik zamonaviy sanoat korxonasining qarorlar qabul qilish 
va ularni amalga oshirish tizimi vazifaviy-boshqaruv konfiguratsiyasini oltita 
ishtirokchilar bilan berish mumkin: 
- korxona rahbari (bosh direktor); 
- korxona ma’muriyati (bosh direktor о‘rinbosarlari, yuqori chiziqdagi va 
vazifaviy rahbarlar) 
- korxonaning jismoniy va yuridik shaxs sifatidagi aksiyadorlari (mulk 
egalari); 
- korxona aksiyadorlarining umumiy majlisi; 
- korxonaning mehnat jamoasi; 
- korxona xodimlari. 
Bunda tekshirishlar qarorlar qabul qilish tizimi ishtirokchilari “salmog‘i”ni 
quyidagicha shartli taqsimlanishini kо‘rsatganlar. Bosh direktor -10 ball, yuqori 
menejment-4, xodimlar-2, aksiyadorlar-4, aksiyadorlarning umumiy majlisi -3, 
mehnat jamoasi-3ball. Bu boshqaruv vazifalari va javobgarlikni taqsimlanishidagi 
buzilish, xodimlar va kichik aksiyadorlar manfaatlari nazarga ilinmasligidan darak 
beradi. 
Bunday 
holat 
vujudga kelgan vaziyatni о‘zgartirish, 
har 
bir 
ishtirokchilarning huquqlari va javobgarliklari hajmini muvofiqlashtirish, qarorlar 
qabul qilish va ularni bajarishda ularning har birining manfaatlarini hisobga olishni 
talab qiladi. Ishtiroqchilar manfaatlari tizimi birlashtirilishi va iqtisodiyotning 
mustaqil va yaxlit subyekti sifatidagi korxonaning manfaatlariga moslashtirilishi 
kerak. 
Tadqiqotlar shuni kо‘rsatmoqdaki, boshqaruv obyekti о‘zgarganligi 
tо‘g‘risidagi xabarlarning 66 foizidagina, muammoli axborot mavjud. Kо‘plab 
muammolar 
ichidan 
rahbar ularning 
85 
foizigagina 
e’tibor qaratadi, 
muammolarnipg 9 foizini rahbar shunchaki bilmaydi, ya’ni vaziyatni muammoli 

---

153
vaziyat sifatida baholamaydi, ularning yana 6 foizi haqida esa rahbar unutib 
qо‘yadi, chunki ushbu muammolar yechimini u keyinga surib qо‘yadi.