Tugas manajemen

secara resmi bagi pemimpin untuk menggerakkan orang-orang yang di-rekrut

hendaknya bukan berdasarkan kecerdasan (indeks prestasi semata-mata),

melainkan pada karakter mereka.

Seperti tampak pada gambar 4, Greatness memiliki dua pilar, yaitu pilar

pragmatis dan pilar filosofis. Biasanya

perguruan tinggi dan kursus-kursus

manajemen hanya menekankan pilar

sebelah kiri, yaitu pilar pragmatis yang

tampak pada pembentukan kompetensi

agar manajer-manajer yang dimiliki

menjadi eksekutif yang andal, efektif,

dan berpengetahuan dalam

mengeksekusi sesuatu. Padahal, masih

ada pilar kedua (di sebelah kanan)

yang disebut character, yaitu basic

principles yang membentuk keberanian

seseorang.

Dengan karakter terbentuklah

integritas, yaitu konsistensi antara

apa yang diucapkan dan yang dilakukan.

Karena integritas itulah maka seseorang

akan dihormati, dan itu merupakan modal dasar pembentukan respek (level 5

pada levels of leadership).

Dua Pilar Greatness

3. Realitas

Seorang pemimpin bekerja dalam alam yang realistis, bukan mitos, bu-

kan pula gosip atau opini-opini.

Seorang pemimpin tahu persis dan mampu

membedakan yang mana yang merupakan

ilusi orang-perorang-an dan mana yang

fakta.

Oleh karena itu ia harus berani men-challenge setiap opini yang ia terima

untuk memperoleh suatu kebenaran. Termasuk opini-opini dari teman-teman

dekat, para pendukung atau kenalan-kenalan.

Gambar 6.3

Dalam praktiknya, para pendukung perubahan yang memiliki kepemim-

pinan yang kuat, biasanya akan menghadapi rangkaian serangan dari kelom-

pok yang tidak mau berubah (the status quo atau the establishment). Yang

mereka sebarkan adalah rumor atau gosip yang sifatnya membunuh karak-ter

(character assassination) calon pemimpin itu. Serangan juga akan datang dari

para mantan pemimpin level 1 yang posisinya terancam dan perannya

memudar.

Dalam setiap era transformasi, rumor yang faktanya keliru akan banyak

sekali ditemui di lapangan. Adalah biasa sekali, seseorang yang berprestasi di-

bunuh karakternya dan dicarikan cara agar ia dapat dijauhi atasannya. Karena

itu seorang pemimpin harus dapat memilah-milah dan mewaspadai hal ini.

Pembunuhan biasanya dilakukan oleh pengecut yang tidak percaya diri.

Organisasi dapat mendukung Re-Code the leader dengan menciptakan iklim

organisasi yang sehat, terbuka, dan menumbuhkan self confidence orang-

orangnya.

4. Etika (Ethics)

Dalam leadership diamond, yang dimaksud dengan etika adalah being

sensitive to people. Dengan kata lain, pemimpin di sini

adalah pemimpin yang humanis. Ia tidak akan melakukan

apa pun yang dianggap dapat merugikan orang lain,

apakah itu bawahan, atasan, pemegang saham, komuni-tas

di sekitar perusahaan, konsumen, warga masyarakat dan

sebagainya.

Kepada konsumen, kita berjanji tidak akan memasarkan, bahkan

mengkomunikasikan apa pun yang akan merugikan mereka. Sampah, po-lusi,

produk yang berbahaya atau harganya terlalu mahal, kemasan yang

berlebihan, berbohong, membahayakan kesehatan, menimbulkan dampak

negatif, apakah itu ketagihan, ataupun kebiasaan-kebiasaan yang buruk. Ke-

pada pemegang saham kita akan memberikan segala informasi yang benar,

termasuk hal-hal yang dapat merugikan mereka. Kita tidak mencuri hak yang

menjadi milik mereka. Kepada bawahan kita tidak merusak kehidupan

mereka dan berupaya menyejahterakannya sekuat tenaga. Kepada negara kita

penuhi kewajiban-kewajiban kita berupa pajak dan kewajiban-kewajiban hu-

kum. Dan kepada komunitas kita jaga ketenangan dan kedamaian mereka.

Dalam hal-hal tertentu ethics berarti cost, dan bekerja lebih keras. Ia juga

berarti mendahulukan orang lain yang artinya pengorbanan dan pelayanan.

Kita tidak akan melakukan hal-hal yang kita sendiri tidak mau menerima-

nya, andaikan kita menjadi mereka. Tetapi ini jauh lebih baik daripada mene-

rima hukuman dari publik yang sanksinya sangat berat, baik dari segi biaya

maupun citra (nama baik).

'Pemimpin yang

bijak tidak akan

membiarkan

pengikutnya terus

menerus hidup

dalam mitos.

Mereka harus

diajak melihat

apa yang dilihat

dengan jelas dan

belajar hidup

dalam alam yang

lebih realistis.'

'Betapapun

tinggi kuasa yang

dimiliki, kalau

seseorang hanya

mampu men-jaga

sistem dan aturan,

maka ia tak lebih

dari manajer

biasa. Bahkan,

dengan kuasa itu

Anda dapat

menjadi

penghalang peru-

bahan. Seorang

"change maker"

akan memulai

kerjanya dengan

mengatakan:

Pertama-tama,

bongkar dahulu

aturan-aturan

yang ada!'

'Siapa yang tidak

bisa menghidup-

kanjanganlah

mematikannya.'

Pemimpin besar adalah pemimpin yang sadar akan nama

baiknya, dan ia bekerja dengan kepercayaan. Semua itu

diperoleh karena ia menuntut standar yang tinggi, yang

berawal dari nilai-nilai yang ia anut. Semua itu dilakukan

karena ia sensitif terhadap orang lain.

Pemimpin besar memerlukan organisasi yang "besar" pula. Timbal balik.

Maka organisasi perlu mendukungnya dengan membuat standar yang tinggi,

merekrut karyawan yang memiliki dan mendukung nilai-nilai yang etikal,

memilih pemimpin yang sensitif terhadap orang lain, menerapkan nilai-nilai

yang dijaga ketat dan berani memberikan Sanksi kepada siapa pun yang

melanggarnya.

Re-Code di sini berarti membentuk kembali dengan menanamkan nilai-

nilai dan standar yang tinggi, dan mengangkat mereka yang memegang teguh

nilai-nilai itu sebagai pemimpin.

'Seseorang kita

sebut pemimpin,

kala kata-kata-

nya mendorong

orang lain

bergerak.'

Tabel 6.2

Re-Code The Leader

(Dalam Leadership Diamond)

Leadership Diamond Tindakan/Dukungan Manajemen

1. Vision Membuka pagar batas organisasi, agar lebih

Think big and new banyak "jendela"

• Imaginative

Memberi multi perspektif melalui perjalanan

inspiratif, pencerahan-pencerahan Pelatihan-

pelatihan terbuka, memberi ruang interaktif

dengan dunia luar (termasuk di luar industri)

2. Courageness • Pelatihan-pelatihan yang membentuk kekuatan

• Mendorong keberanian dalam hati dan encouragements

bertindak • Penyediaan dan diskusi buku tentang tokoh-

• Memegang teguh nilai-nilai

tokoh pembaharu

• Rekrutmen berdasarkan "values"

• Penanaman nilai-nilai (basic principles)

Tumbuhkan self confidence, team confidence,

trust, image

Hukum tegas para pemain "politik" yang

menyebarkan gosip/rumor

4. Ethics

• Sensitive to people

Bekerja dengan standar nilai-nilai yang tinggi

Menanamkan nilai-nilai baru dan menerapkannya

Menghukum mereka yang melanggar nilai-nilai

itu

Mengadopsi nilai-nilai keterbukaan (transparansi),

melakukan audit secara berkala

Menanam kembali nilai-nilai baru mulai dari

karyawan baru sampai top eksekutif

3. Reality

Mampu membedakan antara fakta

dan ilusi ••• Rasa Keterasingan

Sampai di sini mungkin Anda - para manajer, CEO, atau birokrat - bertanya-

tanya: Perlukah Re-Code? Bukankah semua yang disebutkan di atas sudah kita

jalankan? Mungkin Semuanya, mungkin juga sebagian. Atau Anda barangkali akan

bertemu dengan orang-orang sok tahu yang memulainya dengan memban-tah,

menyangkal atau berargumentasi.

Dalam konsep Re-Code, orang-orang yang demikian adalah orang yang berba-

haya. Bukan karena kekuasaan atau kesombongannya, melainkan karena mereka

telah menjadi kurang tanggap, kurang sensitif. Mereka telah menyatu dengan per-

soalan dan tidak bisa membedakan persoalan-persoalan baru dengan persoalan-

persoalan lama. Sementara itu di tangan mereka masih tergenggam solusi-solusi

lama. Sekali lagi, "We can't solve new problems with old solutions."

Orang-orang yang terlalu larut dengan persoalan, Umumnya adalah "kaum

pedalaman" yang telah larut dalam keseharian dan tidak lagi memiliki rasa keter-

asingan. Sejarawan Taufik Abdullah pernah mengingatkan, dalam ilmu penge-

tahuan saja kita perlu orang-orang yang selalu merasa terasing. Seperti seorang

turis yang baru tiba di suatu negara, ia merasa serba terasing dan banyak bertanya.

Mereka bertanya karena melihat "gap", yaitu antara yang biasa dan tidak biasa.

Rasa keterasingan akan membuat orang melakukan Pertanyaan-pertanyaan kritis:

Mengapa demikian dan mengapa bisa? Dari pertanyaan itu, kelak akan muncul

temuan-temuan.

Sayangnya, orang-orang lama cenderung sudah larut dan tidak bertanya lagi.

Kalaupun Anda mempertanyakannya: Mengapa demikian? Maka mereka akan

dengan cepat menukas: "Dari dulu juga sudah demikian!" Mereka akan mengata-

kan hal itu tidak perlu dipertanyakan, tidak perlu diubah, dan tidak bisa diubah.

Hal-hal sederhana, tradisi dan kebiasaan-

kebiasaan seringkali telah menjelma menjadi

belenggu.

Di sana ada banyak benalu yang harus dibersihkan. Caranya adalah dengan

terus menerus mengajukan pertanyaan: Mengapa harus begitu? Apa lagi yang ha-

rus kita lakukan agar menjadi lebih baik lagi? Dan seterusnya.

Itulah sebabnya banyak organisasi yang akhirnya tak punya pemimpin. Mereka

hanya punya pekerja, yang bekerja dengan tradisi. Mereka menjadi sangat angkuh

dan menikmati keberadaan mereka, meski hidup mereka semakin hari semakin mis-

kin dan banyak keluhan. Pemimpinnya harus diimpor dari luar. Orang baru ini

datang dengan rasa keterasingan dan membawa angin perubahan. Komunikasi pada

gelombang yang berbeda pun terjadi. Dan mereka saling bermusuhan, begitu mu-

dah menjadi keributan dan datang pihak ketiga yang mengambil kesempatan.

Kita semua berkepentingan untuk bekerjasama dan saling mencocokkan

gelombang kita. Itu sebabnya kita memerlukan Re-Orientasi OCEAN seperti yang

ada pada bagian bawah model kita. Kita perlu bantuan pihak ketiga untuk

menyamakan gelombang-gelombang itu. Sama-sama membuka pikiran, men-

Penyakit-penyakit baru

yang muncul belakang-

an ini memerlukan

obat-obat baru dan

cara-cara penanganan

yang berbeda.

'Pemimpin dapat

menggerakkan

karyawannya

dengan beberapa

cara. Pertama,

tetapkan dulu hal-

hal yang Anda

percayai

dibutuhkan

(resources-nya)

untuk melakukan

perubahan dan

mencapai tanah

harapan. Setelah

itu lakukan

pengujian kepada

para pengikut

apakah mereka

percaya bahwa

mereka sudah

memiliki sumber-

daya

tersebut.'

Tetapi apa yang ia

lihat akan berbeda

dengan yang dilihat

orang-orang lama, para

pribumi organisasi.

Tidak jarang terjadi

benturan-benturan,

hambatan-hambatan.

Tontonlah film ini:

Coach Carter

(a true story)

yang dibintangi oleh

Samuel L.Jackson

'Siapa yang

mengatasna-

makan orang

banyak, belum

tentu mewakili

kehendak yang

sesungguhnya.'

jelajahi pikiran-pikiran lama dan dunia baru. Menjelajahi medan-medan baru yang

belum dikenal dan menemukan cara-cara baru.

Kita perlu cermin untuk melihat wajah kita, bukan dengan

pikiran-pikiran lama, melainkan memuat jalan-jalan baru,

yang mungkin kita belum pernah menjelajahinya. Kita perlu

keberanian untuk "get lost" (kesasar) agar menemukan jalan-

jalan baru.

••• Leader Style

Akhirnya kita sampai pada suatu pilihan, yaitu cara memimpin bagaimana

yang cocok. Re-Code Change DNA tidak menggariskan satu model kepemimpinan

yang cocok untuk segala persoalan dalam setiap keadaan cuaca.

Dalam Re-Code, leadership style adalah sebuah seni untuk

menggerakkan suatu perubahan.

Dalam hal ini hendaklah kita berhati-hati dengan seruan-seruan yang sifatnya

sektarian yang menonjolkan satu bentuk kepemimpinan yang berlaku universal.

Saya ingin tegaskan ada cukup banyak pilihan yang dapat kita ambil untuk me-

mimpin suatu unit usaha atau departemen.

Pada prinsipnya, ada dua cara memimpin yaitu

shopping dan controlling

Ini pun harus dipilih dengan macam-macam kondisi, yaitu apakah kondisi

yang kita hadapi begitu stabil dan predictable atau sama sekali bergejolak dan un-

predictable. Oleh karena itu akhirnya kita punya enam jenis leadership style, apakah

style seperti seorang CEO (director style), menjadi motivator, penerjemah, naviga-

tor, perawat, atau pejabat sementara. Mari kita bahas dulu perbedaan antara shap-

ing dan controling.

• • Shaping atau Controlling

Dari buku-buku dan studi tentang ilmu manajemen yang saya baca dapat saya

simpulkan bahwa memimpin tidak harus berarti mengontrol. Ketika banyak

berinteraksi dengan para CEO, saya dulu memang pernah beranggapan bahwa

dalam memimpin, kita harus benar-benar merasa "everything is under control".

Saya harus bisa mengendalikan semua orang, semua anggaran dan sumber daya,

semua komando, semua nilai-nilai, dan sebagainya. Bukankah manajemen modern

mengajar kita harus demikian? Tapi itu dulu.

Manajemen sebagai kontrol mengacu pada teori Henry Fayol yang menekankan,

Adanya hubungan yang erat antara perencanaan dengan

pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan

pengendalian (controlling). Maka sebagai pemimpin, seseorang bukan hanya harus membuat rencana,

melainkan juga mengimplementasikan dan mengendalikannya.

Dalam pandangan ini pula, Selanjutnya manusia dapat diberi perintah dengan

mudah dan cukup diberitahu apa peran mereka yang sesungguhnya. Mereka

diberitahu secara detail resources apa yang dapat mereka gunakan, berapa banyak,

dan mereka akan bekerja secara efisien, mencapai apa yang telah ditargetkan. Dan

seperti namanya, mereka akan dikontrol dari hari ke hari, dari absensi dan disp-lin

harian, dari pelaksanaan tugas, dan sebagainya. Semua ada aturan dan SOP

(standard operating and procedure)-nya. Semua harus patuh dan tidak boleh meng-

gunakan kreasi masing-masing.

Manajemen sebagai shaping berbeda seratus delapan

puluh derajat dengan manajemen sebagai controlling.

Dalam Pendekatan ini, organisasi tidak dipandang sebagai sebuah benda mati

yang mekanistik, melainkan sebuah makhluk hidup yang organik. Ia hidup karena

kemandirian, kemerdekaan, dan kreativitas berpikirnya. Tapi ia juga punya memori

yang merekam semua peristiwa penting dan memori itu dapat memberi perintah.

Mengambil sesuatu yang baru (learning) akan sama sulitnya dengan menghapus

yang sudah terekam.

Dalam pendekatan shaping, manusia-manusia dalam

suatu entitas diajak berproses dan mengembangkan

kapabilitas adaptasinya.

Dengan mengalami sendiri, orang diajak berpikir dan terbuka terhadap pe-

ngalaman-pengalaman baru. Kalau ia berjalan baik, maka perlahan-lahan ia dapat

menghapuskan memori yang sudah membentuk "believe" di masa lalu. Pemimpin

di sini tidak perlu mengontrol secara ketat, cukup menghidupkan simpul-simpul

syaraf pada sejumlah titik dan mengajak mereka semua berpikir dan bergerak

bersama-sama (lihat bab 10, Re-

Bagaimana Anda Memimpin Perubahan

(Shaping or Controlling)?

Code Pikiran). Tentu saja Anda ses-

ekali bisa memberi komando dan

menekankan adanya respek.

Di dunia birokrasi atau pada badan-

badan usaha yang terlan-jur berusaha

dalam lingkungan yang relatif stabil,

mengubah suatu yang tadinya birokratik

menjadi nonbirokratik tentu

mengandung persoalan yang sedikit

lebih rumit. Masalahnya organisasi

birokratik cenderung bekerja top-down

dan mekanistik. Di dalam organisasi

Dalam cara ini,

kepemimpinan berarti

hierarki, dari atas turun

ke bawah bergerak

seperti sebuah mesin.

Organisasi dipandang

sebagai suatu kumpulan

manusia-manusia yang

bertindak secara

rasional dan mampu

melakukan kalkulasi

secara matematis, serta

menyerap semua perin-

tah dan bergerak secara

mekanistik.

SHAPING Lebih bersifat menggerakkan,

Kita memperlakukan organisasi seperti layaknya

makhluk hidup yang bernapas dan berperasaan;

Mendorong orang terlibat dalam pengambilan

keputusan;

Membantu menemukan cara mengatasi masalah;

Lebih dekat dengan action & assumption.

CONTROLLING

Lebih bersifat top-down, hierarki;

Kita memperlakukan organisasi seperti layaknya se-

buah mesin yang dapat dikendalikan dengan budget

& sistem;

Setiap orang diberi job description, diperintah,

diberi peran yang jelas dan dikendalikan untuk

mencapai tujuan tertentu.

Shaping cenderung

lebih demokratik

dan memberi ruang

bagi orang lain untuk

merasakan sendiri,

melihat, bergerak,

mengambil keputusan,

dan menyelesaikan

perubahan.

yang demikian, manusia cenderung tidak diberi kesempatan berpikir. Mereka

cukup dibuat bergerak secara habitual (melalui kebiasaan-kebiasaan yang rutin dan

standar) sehingga membentuk tradisi.

Dalam organisasi yang menghadapi lingkungan yang bergejolak, tentu saja

birokrasi mendapat tantangan yang sangat serius. Organisasi perlu diajak berpikir.

Seperti sebuah pesawat terbang yang memasuki kabut pekat yang cuacanya

bergejolak (turbulence), maka para awak kabin tidak boleh lagi mengandalkan

autopilot yang sudah terprogram, melainkan harus mengandalkan kemudi (self

piloting) dengan menggunakan otaknya sendiri, mencari celah di antara berbagai

ketidakpastian.

Shaping dalam perubahan berarti menggerakkan cara

berpikir partisipatif, dekat dengan masalah, sehingga

mereka semua dapat memperbaharui pengetahuan mereka

dalam merespons perubahan.

Dengan kata lain orang tidak lagi boleh hanya bekerja dengan mengandalkan

habitnya saja, atau bekerja dengan tradisi saja. Akibatnya, semua orang yang

bekerja dituntut untuk juga memimpin dan pemimpin yang bertugas juga harus

bekerja timbal-balik. Konsekuensinya, pemimpin hanya dituntut bekerja keras di

awal perubahan. Begitu simpul-simpul ini bekerja, mereka akan bergerak sendiri.

Maka model kepemimpinan ini lebih aman untuk terselesaikannya perubahan

daripada model controlling yang amat tergantung pada satu orang yang

mengontrol, yaitu direktur.

••• Persepsi terhadap Hasil Akhir

Sikap kepemimpinan dalam perubahan tidak bisa lepas begitu saja dari

persepsi pemimpin terhadap kemungkinan hasil yang dapat dicapai (outcomes).

Apalagi dalam suasana yang chaos, terbuka atau bergejolak, segala kemungkinan

harus diperhitungkan. Tidak semua keinginan pemimpin dapat dicapai dalam

situasi yang demikian.

Pemimpin perubahan perlu mempertimbangkan berbagai risiko gagal

yang ditimbang-timbang dari sejumlah faktor seperti:

1. Apakah sistem organisasi bersifat terbuka atau tertutup?

Badan-badan usaha milik negara dan lembaga-lembaga milik pe-

merintah adalah sebuah sistem yang terbuka. Semakin terbuka, berarti

semakin besar perhatian pihak di luar dan semakin me-mungkinkan

lebih banyak pihak yang terlihat untuk mencampuri urusan internal. Sehingga kemungkinan berhasilnya perubahan

100% semakin kecil. Kalau sampai reputasi saja sudah tidak

dimiliki dan dukungan dari stakeholders semakin rendah, maka

dapat dipastikan hasil yang akan dicapai (outcomes) akan tidak

dapat diduga.

2. Kalau ia perusahaan swasta yang besar, mengelola sumber

daya alam yang sensitif, menyerap tenaga kerja dalam jumlah

yang sangat besar. Termasuk perusahaan publik atau yang me-

nyangkut hajat hidup orang banyak, berskala besar, mengandung

risiko yang tidak kecil, melibatkan banyak kepentingan, atau me-

nangani bidang yang strategis. Sudah pasti segala tindakan enti-

tas ini menarik perhatian masyarakat. Maka begitu ada masalah,

reputasi cepat tergores, dan hasil yang bisa dicapai mungkin ha-

nya sebagian. Ini berbeda dengan perusahaan-perusahaan swasta,

lembaga-lembaga yang sistemnya tertutup (perusahaan keluarga,

perusahaan multinasional dan sejenisnya), maka dapat dipastikan

hasilnya dapat lebih mudah dicapai dan diduga berhasil.

3. Apakah ada konflik kepentingan? Semakin besar konflik

antara pihak di dalam dan pihak di luar, dan antara berbagai

kepentingan di dalam, maka kemungkinan pencapaian hasil se-

makin tidak bisa diduga dan Sebaliknya.

4. Kebebasan dalam mengangkat orang, menyusun tim dan

menyelesaikan tugas. Semakin besar kebebasan yang dimiliki

berarti semakin mandiri dan semakin mudah mencapai hasil,

demikian pula Sebaliknya. Macam-macam Cara Memimpin

Sekarang marilah kita gabungkan antara cara memimpin (shaping atau con-

trolling) dengan persepsi eksekutif terhadap kemungkinan pencapaian hasil (sesuai

dengan yang direncanakan, sebagian saja atau tidak dapat diduga sama sekali).

Hasil perkalian 2x3 model ini menghasilkan 6 jenis cara dalam memimpin yang

disebut tipe direktur, navigator, pejabat sementara (caretaker), pelatih (coach) atau

motivator, penerjemah dan perawat (nurturer).

'Apakah Anda

rusa ataupun

harimau, kedu-

anya harus sama-

sama lari kencang

supaya Selamat.'

-Sheikh Mohammed

Bin Rasyid Al

Maktoum -

Persepsi

terhadap

Hasil Akhir

Tabel 6.3

Cara Memimpin

Caranya

Shaping Controlling

Sesuai yang

direncanakan

Menjadi Pelatih

(Motivator, OD)

Direktur (N-

Step model)

Hanya sebagian

dapat diperoleh

Penerjemah

(Interpreter)

Navigator

(Skenario)

Tidak dapat diduga

(sangat liar)

Perawat

(Nurturer)

Pejabat Sementara

(Caretaker)

1. Tipe Direktur

Tipe ini sangat mungkin diterapkan pada organisasi tertutup yang eksekutif-

nya cenderung otonom, memiliki kapasitas yang tidak terbatas dalam melakukan

perubahan. Direktur dapat menggerakkan seluruh sumber daya, memberikan arah,