AZƏrbaycan respublikasinin prezidenti yaninda döVLƏT İdarəÇİLİk akademiyasi

Liderin idarəetmə texnologiyası 

Üç dairə modeli: vəzifə, kollektiv, fərd 

 

Anri Fayolun və Çester Barnardın işləri ilə əsası qoyulmuş tarixi ənənə-

ni davam etdirən professor Con Adair tərəfindən işlənib hazırlanmış liderli-

yə funksional yanaşma, onların birtərəfliliyindən fərqli olaraq, texnoloji cə-

hətdən  liderin funksiyalarını  vəzifə, kollektiv, fərd kimi bütün üç dairəyə 

münasibətdə nəzərdən keçirir.  

 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

539

 

 

Elmə  və  təhsilə  əsaslanan biliklər yalnız  idarəetmə texnologiyalarının 

mənimsənilməsi, məhsuldar üslubun hazırlanması,  nəzəri bilikləri praktik 

tətbiq etmək bacarığı, rəhbər tərəfindən idarəetmə vərdişlərinin, təcrübənin 

əldə edilməsi şərtilə qüvvəyə çevrilir.  

Liderliyin ideal üslubunun axtarışına, biheviorist yanaşmanın istifadəsi 

əsasında, təhlil üçün konkret situasiyada vəzifələrin və insanların idarə edil-

məsinə liderin yanaşma problemini seçən bir çox Amerika mütəxəssisləri-

nin sosial psixologiya sahəsində işləri həsr edilmişdir. Effektiv liderlik me-

xanizmlərinin dərk edilməsinə, məsələn, R.Bleyk, C.Mouton, F.E.Filler, 

P.Hersi, K.Blanşar, R.Tannenbaum, V.Şmidt, C.Adair və bir sıra digər 

Amerika alimlərinin və mütəxəssislərinin tədqiqatları  həsr edilmişdir. 

R.Bleyk və C.Mouton rəhbərə, onların nəyə: məqsədə (məhsula) yoxsa in-

sanlara daha artıq dərəcədə yönəldiklərini təyin etmək imkanı verən “koor-

dinasiya şəbəkəsi” təklif etdilər. Müəlliflər liderin diqqətini, qoyulmuş vəzi-

fənin həllinə kollektivin meylliliyinin formalaşdırılması hesabıma yüksək 

əmək məhsuldarlığına nail olmaq zəruriliyinə cəlb edirlər. F.E.Filler göstə-

rirdi ki, idarəetmə prosesinin effektivliyi kollektivin imkanlarını, məsələnin 

strukturunu və liderin, onun vəzifəsi ilə müəyyən edilən hakimiyyəti və avto-

riteti ilə şərtlənən vəzifə səlahiyyətlərini düzgün görmə qabiliyyətindən ası-

lıdır. Ohayo universitetindən P.Hersi və K.Blanşar yetkinliyi, “yüksək, eyni 

Fuad Məmmədov

 

 

540

zamanda əldə edilə bilən məqsədlər (uğur-motivasiya), məsuliyyəti öz üzə-

rinə götürmək istəyi və qabiliyyəti, həmçinin kollektivdə ayrı-ayrı insanla-

rın təhsili və ya təcrübəsi” kimi müəyyənləşdirərək, kollektivin “yetkinlik” 

səviyyəsini  xüsusi olaraq qeyd edirlər. R.Tannenbaum və V.Şmidt qeyd 

edirlər ki, effektiv liderlik üçün qərarların qəbulunda, kollektivin yetkinliyi 

ilə (bilikləri, təcrübəsi və motivasiyası ilə) şərtlənən, onun cəlbetmə səviy-

yəsi mühüm əhəmiyyətə malikdir.  

Bu yanaşmaların tənqidi təhlili əsasında Con Adair liderin effektiv işinin 

texnoloji modeli kimi “Üç dairə modelini” təşkilf etdi. “Üç dairə modeli” 

budur: kollektivin ümumi məqsədləri ilə bağlı olan - vəzifə; düzgün forma-

laşdırma, stimullaşdırma və qorunmasını tələb edən - kollektiv; dinamik in-

kişaf və maddi və mənəvi maraqların təmin edilməsini tələb edən - fərd.  

Vəzifənin və bununla bağlı olan çətinliklərin icrası kollektivin və hər bir 

komanda üzvünün imkanlarını üzə  çıxarır. Burada mövcud mütəxəssislər-

dən düzgün istifadə edilməsi, onların innovativ fəaliyyətə və qərarların qə-

bul edilməsi prosesinə cəlb edilməsi mühüm əhəmiyyətə malikdir.  

Kollektivin qorunması zəruriliyi həm xarici qüvvələrin təhdidi ilə, həm 

də pozuculuğa meylli kollektiv üzvləri tərəfindən diktə edilə bilər. Bu halda 

yaxşı münasibətlər, korporativ mədəniyyət, kollektivin özünü qoruma və 

həyati vacib məsələlərin yerinə yetirilməsi uğrunda mübarizədə birləşməsi 

sosial terapiya metodu kimi çıxış edir.  

Fərdiyyətçiliyin inkişafı  qiymətləndirmə, anlama, dəstəkləmə, dostluq 

və məhəbbətdə insanın maddi və mənəvi tələbatlarının ödənilməsi ilə bağlı-

dır. O, təlim və mənsəb yüksəlişi üçün ətrafdakıların etimadına, harmoniya 

hissinə, istənilməyə, xoşbəxtliyə səbəb olan rahat psixoloji zəmin üçün əl-

verişli şəraitin yaradılması vasitəsilə təmin edilir.  

Üç dairənin hər biri digərləri ilə  əlaqədə  nəzərdən keçirilməlidir.  Bu 

modeldən dairələrin birini çıxarsaq, biz hiss edərik ki, təşkilatda böhran 

üçün ilkin şərait yaradaraq, o biriləri uğursuzluq əmələ gətirirlər. Və əksinə, 

bu dairələrdən birinin pozitiv enerjisini artırmaqla, biz digər ikisində də po-

zitiv dəyişikliklərə nail olarıq.  

Yüksək rəhbərlər üçün “üç dairə modeli” nəzərdə tutur: vəzifə sahəsin-

də  uzunmüddətli və ümumi məqsədlər;  kollektiv sahəsində - məqsədlər:    

a) yaxın köməkçilərin dairəsini formalaşdırmaq və qorumaq; b) təşkilatın 

müxtəlif bölmələrində birlik duyğusuna imkan yaratmaq; fərd sahəsində - 

məqsədlər: a) rəhbərin özü; b) təşkilatın hər bir əməkdaşı. Con Adairin mo-

delinə uyğun olaraq, liderin vəzifəsi - təşkilatın yüksək effektivlik fəaliyyə-

tinə nail olunması məqsədilə üç dairənin kəsişmə sahələrinin effektiv idarə 

edilməsidir.  

 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

541

Liderin idarəetmə metodları 

 

Liderin effektiv idarəetmə fəaliyyəti vəzifənin düzgün qoyuluşunu, plan-

laşdırmanı, brifinqi və  təlimatlandırmanı, nəzarəti, qiymətləndirməni, mo-

tivləşdirməni, təşkil etməni və vaxtın idarə edilməsini,  həmçinin öz şəxsi 

nümunəsi ilə liderin kollektivə təsirini nəzərdə tutur.  

 

 Vəzifə qoyuluşu 

Liderin mühüm başlanğıc funksiyası  və idarəetmə metodu vəzifənin  ən 

yaxşı  tərzdə yerinə yetirilməsi üçün onun kollektiv qarşısında  düzgün və 

aydın şəkildə qoyuluşudur. Bu, ilk növbədə, vəzifənin mahiyyətini və əhə-

miyyətini düzgün görməni, onun həllinin yalnız təşkilatın, cəmiyyətin və ya 

dövlətin deyil, həm də kollektivin hər bir üzvünün maraqlarına cavab verdi-

yinə əməkdaşları inandırmaq bacarığını tələb edir. Başqa sözlə, bu, liderin 

ümumini xüsusiyə çevirmək qabiliyyətidir. Lider kollektiv qarşısında duran 

vəzifənin yerinə yetirilməsini təmin etməlidir. Bunun üçün kollektivin hər 

bir üzvü bu vəzifəni, bir fərd və kollektiv üzvü kimi, onun maraqlarına ca-

vab verən öz şəxsi məsələsi hesab etməlidir. Əgər idarəetmə texnologiyası 

“üç dairə modelinin” hər üç sahəsini  harmonik  şəkildə  əhatə edərsə, bu 

mümkündür. İştirakçı vəzifə haqqında yaxşı məlumatlandırılmalı, onun ma-

hiyyətini və xüsusiyyətlərini anlamalı, onu daha yaşxı tərzdə yerinə yetir-

mək istəyinə malik olmalıdır.  Lider özü vəzifəni aydın dərk etməli, onun 

mahiyyətini kollektivə aydınlaşdırmağı bacarmalı – nə etmək lazımdır? və 

nə üçün? suallarına cavab verməli, məqsədə necə nail olmağı və uğuru ne-

cə qazanmağı  bilməli və izah etməyi bacarmalıdır. Məsələnin həlli üçün 

konkret məqsədləri

52

 müəyyən etmək, ona nail olmanın effektiv metodlarını 

seçmək lazımdır. Məlumdur ki, Aristotel Makedoniyalı  İsgəndəri (bütün 

dünyanı fəth edəni) ümumi istiqaməti təyin etməyə və onu konkret məqsəd-

lərə çevirməyə öyrədirdi. Vəzifəni məqsədlərə çevirərək, sonra bu məqsədə 

nail olmaq və onları öz aralarında bir-biri ilə uzlaşdırmaq üçün addımları 

müəyyən etmək lazımdır. Başqa sözlə, konkret məqsədlər vəzifə  çərçivə-

sində ardıcıl düzülməli,  məntiqi cəhətdən bir-biri ilə  əlaqələndirilməli və 

onlara nail olma üsullarına uyğun sistemləşdirilməlidir. Məlum ifadəni xa-

tırlayaq: “fili yalnız tikələrlə yemək mümkündür”. Bununla bərabər  lider 

komandaya bu və ya digər işlərin zərurilik səbəbini başa salmalıdır. Belə-

liklə, hər bir vəzifə konkret məqsədlərə, hər bir məqsəd isə - ardıcıl empirik 

addımlara ayrılmalıdır. Məqsədə nail olma texnologiyası fəaliyyəti planlaş-

                                                            

52

 Con Adair məqsədləri, vəzifənin tərkib hissələri kimi nəzərdən keçirir. 

 

Fuad Məmmədov

 

 

542

dırmaq, öhdəlikləri və vaxtı bölmək imkanını verir. Bu zaman lider beş su-

ala cavab verməlidir: “nə”, “necə”, “nə vaxt”, “nə üçün”, “kim”. Lider, 

həmçinin  təşkilatın missiyasını elə ifadə etməlidir ki, kollektiv onu qürur 

duya biləcəyi baza dəyərləri ilə eyniləşdirə bilsin. Kollektiv əməkdaşlarının 

bilikləri və qabiliyyətlərinin inkişafı, keyfiyyətli məhsul yaratmaqla cəmiy-

yətə xidmət ideyası ilə bağlılıqda həyata keçirilməlidir. Beləliklə,  vəzifəni 

tələbatlar və dəyərlər kontekstində həll edərək, ümumi məqsəd, kollektiv və 

fərdin dəyərləri arasında harmoniya əldə etmək mümkün olur.  

Düzgün qoyulmuş vəzifənin həlli effektivliyi dörd əsas amildən asılıdır: 

məsələnin icra texnologiyasından, əməkdaşların konkret funksiyaları yerinə 

yetirmə qabiliyyətindən, hər bir fərdin “mədəni insan formulu” səviyyəsi ilə 

şərtlənən  keyfiyyətlərindən  və onun yaxşı  işləmək istəyindən. “Üç dairə” 

modelinin fəaliyyət qanunauyğunluqlarına müvafiq olaraq o, kollektivdəki 

əxlaqi mühitdən və hər bir əməkdaşın fərdi tələbatlarının təmin edilməsin-

dən birbaşa olaraq asılıdır.  

Vəzifənin yerinə yetirilmə effektivliyinin yekun göstəricisi uğurdur ki, 

onun qiymətləndirmə meyarı – yüksək istehsal nəticəsi, daha geniş format-

da isə - təşkilatın rifahı və imicinin yüksəlişidir. 

 

Planlaşdırma 

Liderlik mədəniyyəti və müəssisənin idarə edilməsi effektivliyinin zəru-

ri şərti - planlaşdırmadır. O, fəaliyyət texnologiyasının müəyyən edilməsi və 

məqsədə konkret nail olma metodlarını, əldə edilməsi mümkün olan nəticə-

ləri “görmə imkanını” nəzərdə tutur. Planlaşdırma aşağıdakı  tələblərə ca-

vab verməlidir: zəruri resurslar və  nəticələr baxımından qiymətləndirilmiş 

mümkün fəaliyyət variantlarını daxil etmək; məqsədə çatma proqramını qa-

baqcadan nəzərdə tutmaq; hər ehtimala qarşı gözlənilməz vəziyyət halların-

da ehtiyatı nəzərdə tutmaq; yeni yaradıcı qərarların axtarışını həyata keçir-

mək; yüksək dərəcədə sadə və anlaşıqlı olmaq; kollektiv üzvlərinin təlimini 

nəzərdə tutmaq.  

Planlaşdırmaya qoyulan zəruri tələblərdən biri liderin gələcəyi görmək 

bacarığı,  “ağacların arxasında meşəni görmək” və ya “təpənin görünmə-

yən, arxa tərəfini görmək” qabiliyyətidir.  Lider çevikliyə malik olmalı və 

gözlənilməz vəziyyətlərin yaranması imkanını və onları idarə etmək qabi-

liyyətini nəzərdə tutan maksimum sadə və aydın fəaliyyət planı hazırlamağı 

bacarmalıdır. Yaxşı lider planlaşdırma prosesində kollektivə əmr etməyə de-

yil, onu inandırmağa çalışır. Bu halda natiqlik məharəti və qüsursuz məntiq 

mühüm rol oynayır. 

Kollektivlə konsultasiya prosesində  həyata keçirilən, təşkilatın zəruri 

prinsipləri və  fəaliyyət növlərindən biri olan planlaşdırma yeni ideyaların 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

543

yaranmasına imkan yaradır. Liderin əməkdaşlara, onların  əhəmiyyətini və 

öz bilik və bacarıqlarına inamını xüsusi qeyd edən lazımi suallar vermək 

məharəti yalnız əməyin stimullaşdırılmasının dəyərli metodu deyil, həm də 

onları  təşkilatın fəaliyyətinin planlaşdırılması prosesinə effektiv cəlbetmə 

vasitəsidir. Yeni idarəetmə texnologiyalarının əsasını təşkil edən yeni ide-

yaların yaranmasına müəyyən dərəcədə “beyin hücumu” metodikası imkan 

yaradır.  

Effektiv planlaşdırma üçün yalnız Aristotelin ənənəvi ağ-qara məntiqi-

nin deyil, həm də alternativ variantların və yeni yaradıcılıq qərarları axtarı-

şının seçiminə imkan verən Litfi Zadənin innovativ qeyri-səlis məntiq nəzə-

riyyəsinin və P.Çeklandın “yumşaq təfəkkür” sisteminin istifadəsi aktual 

əhəmiyyətə malikdir.  

 

 

Brifinq və təlimatlandırma 

Vəzifənin qoyuluşu və planlaşdırmanın ardınca gələn brifinq və təlimat-

landırma – istehsalatın effektiv idarə edilməsinin zəruri  şərtidir.  Brifinq - 

məqsədlərin vacibliyinin aydınlaşdırılmasını və onların yerinə yetirilməsinə 

yönəldilən planın izah edilməsini nəzərdə tutur. Bu zaman kollektivin hər 

bir üzvü öz konkret rolunu və tapşırığın yerinə yetirilməsi üçün ondan göz-

lənilən töhfəni başa düşməlidir. Brifinqin əsas vəzifəsi - tapşırığın qruplar 

və ayrı-ayrı icraçılar arasında bölünməsi, həmçinin resursların paylanması 

və istehsalat normalarının müəyyən edilməsidir. Təlimatlandırma - nəyin, 

necə  və  nə üçün baş verməsi  haqqında insanların müntəzəm olaraq məlu-

matlandırılmasını nəzərdə tutur.  

 Brifinqin və təlimatlandırmanın effektivliyi əsas etibarilə: çıxışın, əyani 

vəsaitlərin və uyğun yerin əsaslı surətdə hazırlığından; vəzifənin, dəqiqləş-

dirici suallara cavabın aydın izahından; mürəkkəb problemləri sadələşdirmə 

və sadə analogiyalar vasitəsilə asan formada təqdim etmək bacarığından; 

müzakirə predmetini, ruh yüksəkliyi göstərərək və yumordan istifadə edə-

rək, obrazlı  və çox aydın şəkildə  təsvir etmək qabiliyyətindən; özünü sər-

bəst saxlamaq və özünə nəzarət etmək, əsəbi hərəkətlərdən çəkinmək baca-

rığından asılıdır.  

Brifinq və  təlimatlandırma prosesində liderin zəruri keyfiyyətlərindən 

biri natiqlik istedadı və onunla bağlı olan - arzu edilən əməllərə ruhlandı-

raraq insanları inandırmaq məharətidir.  İnandırmaq bacarığı  uğurlu bri-

finqdə mühüm rol oynayır, ona nail olma zəruriliyi ilə şərtlənən məqsədlər 

və səbəblərin vacibliyini anlamağa imkan verir. Vəzifənin kollektiv xarak-

terinin izahatı komanda ruhunun formalaşdırılmasına imkan yaradır, ümu-

mi müvəffəqiyyətdə  hər bir fərdin  əhəmiyyətinin qeyd edilməsi isə - işi 

şəxsiyyət səviyyəsində stimullaşdırır. Kollektivin əmək  şövqünü təmin et-

Fuad Məmmədov

 

 

544

mək üçün lider öz intellekti, qətiyyəti, məntiqi və səmimiyyəti ilə insanların 

qəlbini ələ almalıdır. O, qarşılıqlı anlaşma və qarşılıqlı etimada nail olma-

lı, uğurda ümid və inam təlqin emtəlidir. Bunun mühüm şərti rəhbərin tabe-

liyində olanlarla birbaşa ünsiyyətidir. Liderin dərin  əqidə etiqadı ona bu 

inamın başqalarına ötürülməsinə imkan verən müəyyən xarizmatik güc ve-

rir. Lider vaxtında təşəkkür etməyi və layiq olanları tərifləməyi unutmama-

lıdır.  Adi hallarda insanları  təkliflər və ya suallar, ekstremal hallarda - 

əmrlər və komandalar vasitəsilə təlimatlandırmaq daha yaxşıdır. Sərəncam-

lar  əmr formasında deyil, nəzakətli xahiş  tərzində edilirsə, həvəslə yerinə 

yetirilir, buna görə yaxşı liderlər tabeliyində olanlara əmr etmir, amma on-

lardan xahiş edirlər.  

İnsanların müvəffəqiyyətlə çalışmaları üçün biliklər, bacarıqlar, mütə-

şəkkillik, mənəviyyatla yanaşı hər şeyi daha yaxşı tərzdə yerinə yetirmək, 

işə yalnız ağlını və fiziki qabiliyyətlərini deyil, həm də qəlbini qoymaq istə-

yi də olmalıdır. Bu istək əsas etibarilə kollektivdəki mühitdən asılıdır. Lide-

rə, səriştəlilik və ədalətlik göstərərək, həm bütövlükdə kollektivin, həm də 

hər bir ayrılıqda götürülmüş  işçinin motivasiyası üçün əlverişli atmosfer 

formalaşdırmaq lazımdır. Bunun üçün öz səhvlərini etiraf etmək, kollektivin 

nailiyyətlərinə görə qürur hissini ifadə etmək, nəzakətli davranmaq, hər bir 

kəsin fikrini dinləmək və  təşəkkür etmək, hamının adından danışmaq və 

“mən” sözünü daha az işlətmək bacarığı mühüm əhəmiyyətə malikdir.  

 

Nəzarət 

Mühüm idarəetmə funksiyalarından biri nəzarətdir. Geniş mənada bu –

işin başlanmasından sonra onun yoxlanılması və idarə edilməsidir. Nəzarət, 

hər şeydən əvvəl, standartlarla müqayisədir və kollektivin uyğunluq fəaliy-

yətinin təmin edilməsi məqsədilə  iş prosesinin idarə edilməsidir.  Nəzarət 

kollektivin seçilmiş yolu və qoyulmuş  sərhədləri gözləməsi  məqsədilə  isti-

qaməti, tənzimləməni və dayandırmanı nəzərdə tutur.  

Lider üçün prinsiplər və meyarlar çox əhəmiyyətlidir. O, qorxu hesabı-

na deyil, kollektiv tərəfindən məhəbbət və hörmət hesabına idarə etməlidir 

ki, onları da qazanmaq lazımdır. Hər şey qarşılıqlı əsasda baş verir. Lider 

özünü təmkinli aparmalı, əməkdaşlara təzyiq göstərməməlidir, onlara fəa-

liyyət azadlığı verməli və  hər kəsin öz məsuliyyətini dərk etməsinə imkan 

verməlidir. Nəzarət zamanı o, prosesi müşahidə etməli və yaranan çətinlik-

lərin aradan qaldırılmasında əməkdaşlara yardım etməlidir. Lider prosesə 

müdaxilə edərkən, mümkün qədər az qüvvə  sərf etməlidir, - daha yaxşısı, 

mülayim sözlə və ya baxışla. O, ifrat müdaxilə və idarəçilik nöqsanları ara-

sında qızıl orta həddi gözləməlidir. Lakin zəruri halda idarəetməyə, konkret 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

545

situasiyanın tələbindən asılı olaraq, müəyyən sərtlik verərək qətiyyət və 

prinsipiallıq göstərmək lazımdır.  

Yaxşı lider situasiyanı idarə etməyi və ona nəzarət etməyi bacarmalıdır, 

əks halda situasiya onu idarə etməyə başlayacaq. Bu vəziyyət liderin özü-

nüidarə və özünə nəzarətinin labüdlüyünü, onun xarakterinin - səbr, xoşxa-

siyyətlilik, nəzakət və qərəzsizlik əlaməti kimi qiymətləndirmək qəbul edil-

miş müvazinətliyini, təmkinliliyini, provokasiyaya uymamaq bacarığını 

şərtləndirir. Ən zəruri şərtlərdən biri öz qorxusunu dəf etmək və başqalarına 

layiqli mərdlik nümunəsi göstərməkdir. Lider qorxunun sarsıdıcı təsirini dəf 

etməyi, çətin situasiyada təmkinini saxlamağı, sakit qətiyyət,  əsl insanlıq, 

ləyaqət və mərhəmət göstərməlidir. Liderin əsas vəzifəsi iş prosesini koor-

dinasiya etmək, onun müxtəlif komponentlərini bütöv bir tamda birləşdir-

mək, aiyrı-ayrı məqsədləri və fəaliyyətləri bir-biri ilə uzlaşdırmaqdır.  

Kollektivin fəaliyyətinə nəzarəti təmin etmək üçün lider müəyyən insan-

ları cəlb etməli və onlara fəaliyyət sərbəstliyi verməlidir. Lakin cəsarət və 

özünə inam göstərərək, idarəçiliyi öz əlində möhkəm saxlamalıdır. Lider nə 

baş verdiyinə fikir verməlidir və hər bir əməkdaşın enerjisini lazımi məcra-

ya yönəltməlidir. O, maksimal faydalı iş əmsalını təmin etməli və kollektivin 

mədəniyyət sinergetikasını idarə etməlidir.  Nəzarətin vəzifələrindən biri 

kollektiv üzvlərində şüurlu özünənəzarətin formalaşdırılmasına yardımdır. 

Bunun üçün ona nail olunmalıdır ki, kollektivin hər bir üzvü onun şəxsi mə-

suliyyəti hədlərində, ümumi vəzifənin effektiv yerinə yetirilməsi naminə 

plan tapşırıqlarını yaxşı bilsin və başa düşsün, - nəyi, nə zaman və necə et-

mək lazım olduğunu özündə təsəvvür etsin. Liderin kollektivdə kimin nəyə 

cavabdeh olduğunu bilməsi də vacibdir.  

Kollektivlə müqayisədə, yüksək həlqə rəhbərlərinin iştirak etdiyi nəzarət 

sisteminin vacib olduğu bir neçə kollektivlərdən ibarət təşkilatlarda fəaliy-

yətə nəzarət dəfələrlə mürəkkəbdir. Burada əsas məsələ - effektiv idarəetmə 

üçün obyektiv informasiyanın təmin edilməsidir. İri sənaye kompaniyaların-

da, kompaniya idarəçiliyi tərəfindən strateji maliyyə nəzarəti zamanı nəza-

rət funksiyaları bilavasitə istehsal bölmələrinə həvalə edilir. Mütərəqqi tex-

nologiyaya, keyfiyyətli məhsula və güclü kollektivə malik ən müvəffəqiyyətli 

kompaniyalar, əgər onlarda effektiv nəzarət, hər şeydən əvvəl, maliyyə nə-

zarəti təşkil edilməzsə, düzgün qərar qəbul edilməsi üçün təşkilatın və per-

sonalın fəaliyyəti haqqında vaxtında və obyektiv informasiya sistemi təxirə 

salınarsa, iflasa uğraya bilər.  

 

Qiymətləndirmə 

Kollektivin və ayrı-ayrı  işçilərin fəaliyyət nəticələrinin qiymətləndiril-

məsi idarəetmə texnologiyalarının başlıca vasitələrindən biridir. Məhz nə-

Fuad Məmmədov

 

 

546

ticələrin qiymətləndirilməsi liderin qərarlarının  əsasını  təşkil edir. Con 

Adair qiymətləndirməni,  nəticələri qiymətləndirməyə, kollektivin işini, 

əməkdaşların attestasiyası  və  təlimini qiymətləndirməyə  və insanın  şəxsi 

keyfiyyətlərini qiymətləndirməyə  ayıraraq, onu nəyinsə  dəyərini müəyyən 

və ya qeyd etmək qabiliyyəti kimi nəzərdən keçirir. Nəticələrin qiymətlən-

dirilməsi – seçilmiş fəaliyyət proqramının və ya onun həyata keçirilmə tak-

tikasının nəyə  gətirib çıxaracağını qiymətləndirmək qabiliyyətidir. Nəticə-

lərin qiymətləndirilməsi mahiyyətcə, liderin öz strategiyasının və kollekti-

vin davranışının nəticələrini qabaqcadan görmək, proqnozlaşdırmaq qabi-

liyyətini təsdiqləyir. Belə qiymətləndirmənin obyektivlik dərəcəsi liderin 

elmi bilikləri və idarəetməyə elmi yanaşma səviyyəsi ilə şərtlənir. Bu, prob-

lemin hərtərəfli dəqiq təhlilini və hamının fikrinin öyrənilməsini nəzərdə 

tutur. Nəticələri qabaqcadan görmək səbəb-nəticə  əlaqələrinin mükəmməl 

təhlilini tələb edir. Prosesin tendensiyalarının aşkar edilməsi hadisələrin 

mümkün inkişafını proqnozlaşdırmağa imkan verir.  

Kollektivin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi, effektivlik və kollektivin 

ümumi mənafeyi baxımından layihənin və ya proqramın icra olunması yeri-

nə yetirilmə nəticələrinin müzakirəsi yolu ilə aparılır. Burada meyar - nəti-

cələrin obyektiv qiymətləndirilməsidir. Bu zaman əvvəlcə pozitiv amillər, 

sonra isə təkmilləşdirilməsi tələb olunan aspektlər təhlil edilir. Zəruri dəyi-

şikliklər edilməsi məqsədilə qərarlar dərhal yaxud bir-iki gündən, informa-

siyanın düşünülmüş  təhlilindən sonra qəbul edilə bilər. Müzakirə zamanı 

ümumi müvəffəqiyyətə daha uğurlu fərdi təöhfədən nümunələr gətirilə, 

həmçinin kollektivin bir-birindən ayrılmasına səbəb olan problemlər qeyd 

oluna bilər.  

Fəaliyyətin qiymətləndirilmə formalarından biri attestasiyadır, - qoyul-

muş məqsədlərə nail olma baxımından tabe olanın işinin qiymətləndirilməsi 

məqsədi ilə onunla aparılan söhbətdir.  Attestasiya prosesində:  işin yerinə 

yetirilmə effektivliyi, yaxın məqsədlər, prioritetlər, standartlar və strategi-

yalar, qarşıda duran işdən gözləmələr, vərdişlər, biliklər və davranışın tək-

milləşdirilməsinə görə  məramlar  aydınlaşdırılır, zəruri tövsiyələr edilir. 

Attestasiya işin effektivliyinin yüksəldilməsinə istiqamətlənən,  personalın 

təlimi və yenidən hazırlanması sahəsində vəzifələri müəyyən etməyə imkan 

verir. Rəhbərin intellekti, peşəkarlıq təcrübəsi və xeyirxahlıq səviyyəsi ilə 

şərtlənən avtoriteti mühüm əhəmiyyətə malikdir.  

Qiymətləndirmənin zəruri komponenti insanları ayırd etmək, insanın 

şəxsi keyfiyyətlərini qiymətləndirmək bacarığıdır. O, insanın bu və ya digər 

situasiyada özünü necə aparacağını qabaqcadan bilməyə imkan verir. Lider-

də bu qabiliyyətin inkişaf etdirilməsinə müşahidə və təcrübə kömək edir. Li-

derlərə favoritlərinin olması tövsiyə edilmir, belə ki, bu praktika kollektivin 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

547

yekdilliyinə və onun liderə olan inamına neqativ təsir göstərir. Nəhayət, li-

der, müvəffəqiyyətlərini izləməyə və özünü təkmilləşdirmə məqsədilə şəxsi 

səhvlərini görməyə imkan verən obyektiv özünü qiymətləndirməyə qadir 

olmalıdır.  

 

 Motivləşdirmə 

Liderin mühüm funksiyası motivləşdirmədir, - insanları effektiv işə va-

dar etmək və onları ruhlandırmaq qabiliyyətidir. Düzgün motivləşdirmənin 

əsasını, dərk edilmiş ehtiyaclar kimi, fərdi və kollektiv tələbatların, dəyərlə-

rin, istəklərin və xarakterin düzgün başa düşülməsi təşkil edir. Əgər kollek-

tiv əməkdaşlara sosial tələbatlarını ödəmək imkanı verirsə, onda ümumi və-

zifənin həllində  şəxsiyyətin iştirakı - uğur  əldə etmək, öz statusunu təsdiq 

etmək  və nüfuz qazanmaq imkanı verir. Bu motivlərin başa düşülməsi və 

onları “üç dairə” konsepsiyası prizmasından görmə bacarığı liderin idarəet-

mə mədəniyyətinin mühüm şərtidir. Dəyərlər problemini “üç dairə” prizma-

sından nəzərdən keçirərək, aşağıdakı qarşılıqlı  əlaqəli suallara düzgün ca-

vab vermək lazımdır: 1. Vəzifə. Nə üçün bu problemlə məşğul olmağa də-

yər? Onun dəyəri nədədir? Bu dəyər nə ilə ölçülür? 2. Kollektiv. Bu kollek-

tivi birləşdirən etikanı daxil etməklə, qarşılıqlı qəbul edilən dəyərlər sistemi 

hansılardır? 3. Fərd. Kollektiv dəyərləri bölüşdürürəmmi? Qoyulmuş vəzi-

fənin əhəmiyyətinə inanırammı? Beləliklə, vəzifə, kollektiv və fərd sahələri 

həm tələbatlar, həm də  dəyərlər münasibətində öz aralarında  əlaqəlidirlər. 

Buna görə də liderin idarəçilik mədəniyyəti, həm peşəkarlıq mövqeyindən, 

həm də  mənəvi-etik mövqedən qiymətləndirilir. Lider təşkilatın başlıca 

məqsədini elə formulə etməlidir ki, cəmiyyətə xidmət missiyasını ifadə et-

məklə o, kollektiv üçün qürur obyekti olsun. Başqa sözlə, təşkilatın müvəf-

fəqiyyəti, bir çox cəhətdən liderin tələbatlar və dəyərlər arasındakı mümkün 

ola bilən ziddiyyətləri aradan qaldırmaq qabiliyyətindən asılı olacaq.  

Abraham Maslou, Duqlas Mak-Qreqor, Frederik Hersberq və başqaları-

nın nəzəriyyələri lider tərəfindən insanın tələbatlarının başa düşülməsi və 

insanların düzgün motivasiyası üçün mühüm əhəmiyyətə malikdir. Artıq bi-

zə  məlum olduğu kimi, amerikalı alim-psixoanalitik Abraham Maslou ilk 

dəfə  mədəniyyətin təkmilləşdirilmə ölçüsü kimi, onun insanın tələbatları-

nın təmin edilməsi və şəxsiyyətin potensial bacarıqlarının sosial reallaşdırıl-

ması üçün əlverişli  şərait yaratmaq qabiliyyətini müəyyən etmişdir. Kol-

lektivin motivasiyasını daha yaxşı anlamağa kömək edən A.Maslounun ba-

za konsepsiyası, Con Adair tərəfindən aşağıdakı geniş interpretasiyada təq-

dim edilmişdir: fizioloji tələbatlar (aclıq, susuzluq, yuxu, sağlamlıq, seksual 

təmin edilmə və s.); təhlükəsizlik tələbatları (əminlik, təhlükədən müdafiə, 

sabitlik və intizam, ruhi rahatlıq və s); sosial tələbatlar (qrupa aid olma, təq-

Fuad Məmmədov

 

 

548

dir edilmə, ictimai həyat, məhəbbət və dostluq, ailə rifahı və xoşbəxtlik və 

s.); hörmətə tələbat (özünə hörmət, ictimai tanınma, müvəffəqiyyət, status 

və s.); özünü aktuallaşdırma tələbatı (təkmilləşdirmə, nailiyyət, şəxsiyyətin 

inkişafı); bilmə və başqalarını maarafləndirmə tələbatı; estetik əhval-ruhiy-

yə və mühiti dəyişdirmək tələbatı; inam, dərk etmə və allaha məhəbbət tələ-

batı. 

Mak-Qreqora görə əməkdaşın bu və ya digər pozitiv keyfiyyətləri haq-

qında liderin təsəvvürləri,  ona etmad göstərilməsi, insanı bu etimadı öz 

davranışı ilə  təsdiqləməyə, daha yaxşı, daha nəcib olmağa, ona edilən 

ümidləri doğrultmağa stimullaşdırır. Pozitiv istək və iştirak insanı yaxşılığa 

doğru dəyişir, onun iş effektivliyinin yüksəlməsinə imkan yaradır. F.Hers-

berq insanın əməyə motivləşdirilməsinin aşağıdakı amillərini ayırır: müvəf-

fəqiyyət, tanınma (qəbul edilmə), işə maraq, məsuliyyət və qulluqda irəli 

çəkilmə. Müvəffəqiyyət hissi ümumi vəzifənin uğurlu həllinə insanın  şəxsi 

töhfə duyğusu ilə bağlıdır,  tanınma - onun töhfəsinin açıq  şəkildə müsbət 

qiymətləndirilməsi və xidmətlərinə görə mükafatı ilə şərtləndirilir. İşə mə-

həbbət onun cəlbediciliyi və perspektivliliyi ilə şərtlənir. Məsuliyyət müəy-

yən fəaliyyət azadlığı ilə, lider tərəfindən  şəxsiyyətə etimadla, qərarların 

qəbul edilməsi üçün səlahiyyətlərin ona həvalə edilməsi ilə, həmçinin ümu-

mi işə görə sosial məsuliyyətlə bağlıdır. Qulluqda irəli çəkilmə  statusun 

yüksəlməsi, əməkdaşların maddi və mənəvi stimullaşdırılması ilə müəyyən 

edilir. Lider hər bir əməkdaşın, şəxsiyyət kimi onun dəyərinin və təşkilatın 

ümumi uğuruna onun verdiyi töhfənin etiraf edilməsi vasitəsilə insanların 

motivasiyası üçün hər hansı bir imkandan istifadə etməlidir. Bu zaman li-

der təşkilatın uğurunu hamı ilə bölüşməli, uğursuzluqları isə öz üzərinə gö-

rürməlidir. Belə yanaşma komanda ruhunu və kollektivin daha yüksək nai-

liyyətlər əldə edilməsinə can atması və gördüyü öz yaxşı işinə görə hər bir 

kəsin qürur hissini möhkəmləndirir. Feldmarşal Lord Slim tanınmanın əhə-

miyyətini qeyd edərək, ordunu saat mexanizmi ilə müqayisə edir: komanda-

nı  – bütün mexanizmi hərəkətə  gətirən  əsas yayla, generalları – işlədici 

çarxı, - böyük dişli çarxları (zabitlər) və kiçik dişli çarxları (əsgərlər) hərə-

kətə gətirən ikinci dərəcəli yaylarla. Bu zaman o izah edir ki, əgər kiçik diş-

li çarxlardan birini dayandırsaq, saat işləməyəcək. Buna görə də hər bir kə-

sə diqqət ayırmaq və baş verən hadisələr və ümumi işin nəticələri haqqında 

onu məlumatlandırmaq lazımdır.  

İnsanlara diqqət və qayğı onların işdən razılıq hissinə, hər bir işcinin işə 

marağına və tapşırılan işə görə məsuliyyət hissinə səbəb olur.

53

 Etimadın və 

                                                            

53

 Con Adair bu ifadəni göstərir:“Əgər siz uşaqlara inanırsınızsa, onlar sizi pis vəziyyətdə 

qoyacaqlar. Əgər siz onlara inanmırsınızsa, onlar sizi aldadacaqlar”. 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

549

kollektivdə məsuliyyət mədəniyyəti tərbiyəsinin əsas ifadə vasitəsi lider tə-

rəfindən öz səlahiyyətlərinin bir hissəsinin başqasına ötürülməsidir. Səla-

hiyyətlərin belə ötürülməsi həvalə etmə adlanır. Həvalə etmə – həvalə edi-

lən funksiyaların uyğun monitorinqi və lazımi köməyin göstərilməsi şərti ilə, 

təşkilatın rəhbəri tərəfindən müəyyən qərarlar qəbul etmək vəzifəsinin və 

daha aşağı səviyyəli mümkün idarəetmədə bir sıra idarəçilik funksiyalarının 

ötürülməsini nəzərdə tutur. Bu, təşkilatı, bütöv sistem kimi daha effektiv 

idarə etmək imkanını yaradır.  

İşin effektivliyini yüksəldən real amillərdən biri vəzifə üzrə yükşəlişinə 

yardım etmək vasitəsilə  əməkdaşların motivasiyasıdır. Belə motivasiyanın 

şərti – fərdin qabiliyyətləri və onun işlərinin yekunlarıdır. F. Hersberqin 

“gigiyena amilləri” adlandırdığı  əsas motivasiya amillərinə:  kompaniya-

nın siyasəti və inzibatçılıq metodlarını; şəxsiyyətlərarası münasibətləri; mə-

vacibi; statusu; məşğulluq zəmanətini;  şəxsi həyatı;  əmək  şəraitini aid et-

mək qəbul edilmişdir. İnzibatçılıq siyasəti və metodları aydınlıq və şəffaflı-

ğı, bürokratlaşdırmanın optimal səviyyəsini, təşkilatın və kommunikasiya-

nın effektivliyini təmin etməlidir. İdarəetmə rəhbərin anlaşıqlılığı, səriştəli-

liyi və şəxsi keyfiyyətləri ilə xarakterizə edilməlidir. Şəxsiyyətlərarası mü-

nasibətlər müdiriyyət və tabelikdə olanlar arasında,  əməkdaşlar arasında 

münasibətlərin yüksək mədəniyyəti ilə fərqlənməlidir, həmçinin kollektivdə 

pozitiv ictimai həyata imkan yaratmalıdır. Əmək haqqı, təqaüd, xidməti av-

tomobil və digər əlavə güzəştləri daxil etməklə, əməyə görə kompleks mü-

kafatlandırmanı təqdim edən məvacib, kollektivin hər bir üzvünü vicdanlı, 

yüksək məhsuldar  əməyə stimullaşdırmalıdır. Kollektivin digər üzvlərinə 

münasibətdə  əməkdaşın mövqeyini müəyyən edən status, məhsuldar iş 

üçün onun mənəvi stimulu olmalıdır. Statusun əsas göstəriciləri – vəzifə, 

kabinetin ölçüsü və şəraiti, avtomobilin markası və onun dayandığı yerdir. 

Məşğulluq zəmanəti işçinin öz işini itirməyəcəyinə əminlikdə ifadə edilmə-

lidir.  İşin  əməkdaşların ailə  həyatına təsirinə diqqət yetirilməli, mümkün 

köçmələr, qulluqdan kənar iş  və s. nəzərə alınmalıdır. Nəhayət, işçilərin 

əmək şəraitinin - əmək vasitələri ilə təminatının səviyyəsini və insanın çalışdığı 

mənəvi-psixoloji mühitin mühüm əhəmiyyətini nəzərə almaq lazımdır.  

 

Təşkil etmə  

Təşkilat - müəyyən bir struktur, nizam, normalar, qaydalar, əməkdaşla-

rın işləri və kommunikasiyalarıdır. Bu, şəxsiyyətə xas olan azadlıq ilə hər 

bir cəmiyyətin üzərində qurulduğu qayda arasındakı harmoniyadır. Effek-

tiv idarəetmə kollektivin vahid tamda düzgün təşkilini, hər bir bölmələrinin 

öz funksiyalarını yerinə yetirdiyi strukturun yaradılmasını nəzərdə tutur. Pi-

ter Druker strukturu təşkilat məqsədlərinə nail olma vasitəsi kimi müəyyən-

Fuad Məmmədov

 

 

550

ləşdirmişdir. Təşkilatın strukturu onun yerinə yetirdiyi vəzifədən asılıdır. 

Təşkilati strukturlar həm daimi, həm də müvəqqəti ola bilər. Daimi struk-

turlu təşkilatlar, bir qayda olaraq, hər birinin təşkilatın rəhbərinə hesabat 

verməli olan öz liderinə malik qruplar və şöbələrdən ibarətdir. Belə yanaş-

manın mənbəyi dini ənənələrdə də görünür.

54

 

 

Təşkilatın fəaliyyət effektivliyinin qiymətləndirilməsi  “üç dairə modeli-

nin” köməyi ilə aşağıdakı suallara cavab verməklə həyata keçirilir: təşkila-

tın ümumi vəzifəsi nədən ibarətdir? o necə verilir və konkret məqsədlərə 

necə bölünür? kollektiv neçə bölmədən ibarətdir? ümumi vəzifənin yerinə 

yetirilməsində onlar nə kimi töhfə verirlər? bölmələrin öz aralarında qarşı-

lıqlı münasibətləri necədir? fərdin seçim azadlığı və hüquqi imkanları necə-

dir? fərdlərin tələbatları necə ödənilir? Bu suallara cavab verərək aşağıda-

kıları təyin etmək zəruridir: təşkilatın fəaliyyətinin mahiyyətini, ondakı ma-

liyyə  və vaxt resurslarının düzgün istifadəsini; kommunikasiya prosesləri-

nin və qərarların qəbulunun effektivliyini; təşkilati bölmələrin onların qar-

şısında qoyulan məqsədlərə uyğunluq dərəcəsini; bu bölmənin mövcudlu-

ğunun onun ümumi işə verdiyi töhfə ilə özünü doğrultması; şəxsiyyətlərarası 

və qruplararası münasibətlərin mədəniyyət səviyyəsi və təşkilatda psixoloji 

mühitə  və  əməkdaşlığa onun təsiri; səlahiyyətlərin, həmçinin yaradıcı  tə-

şəbbüs və qərarların qəbul edilməsi üçün zəruri olan sərbəstliyin aşağı böl-

mələrin liderlərinə həvalə edilmə səviyyəsi; kadr siyasətinin, qiymətləndir-

mə və əməyə görə mükafatlandırma sisteminin, həmçinin həmkarlar təşki-

latı fəaliyyətinin effektivliyi; təşkilatın “komanda ruhunun” qorunması ba-

xımından “üç dairənin” qarşılıqlı asılılıq dərəcəsi; kollektivdə ziddiyyətlə-

rin həll edilməsinə və ixtilafların aradan qaldırılmasına yanaşmaların effek-

tivliyi. 

Təşkilatda  iki kommunikasiya sistemi mövcuddur: birincisi – rəhbərin 

əməkdaşlarla bilavasitə əlaqəsi, ikincisi - qrup liderləri vasitəsi ilə əlaqə. 

Təşkilatın qrup liderləri vasitəsi ilə idarə edilməsi - vəzifənin effektiv yeri-

nə yetirilməsinə, əməkdaşların fərdi tələbatlarının daha yaxşı ödənilməsinə, 

kollektivdə sosial ədalətin təmin edilməsinə səbəb olan konstruktiv ideyala-

rı daha yaxşı aşkarlamağa və istifadə etməyə imkan verir. Vaxtı gələndə hər 

bir təşkilat cəmiyyətdə, mədəniyyətdə və sivilizasiyadakı dialektik dəyişik-

liklərlə şərtlənən düzgün struktur təkmilləşdirilməsini tələb edir. Yaxşı lider 

                                                            

54

 Con Adairə görə, Musa peyğəmbərin qayınatası – İofor ona məsləhət görür ki, idarəçiliyi 

məsləhətlər və insanların mübahisələrinin həll edilməsi yolu ilə deyil, çoxsəviyyəli iyerarxik 

idarəetmə strukturunun təşkili yolu ilə  həyata keçirsin: minbaşılar və yüzbaşılardan - ilkin 

təşkilat olan (“dekan”) onbaşılara qədər.  İsanın 12 apostolu iki düşərgəyə bölündü və öz 

aralarında müzakirə etdilər. 

 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

551

sistemi elə təşkil etməlidir ki, o, ahəngdar, harmonik, hissələri onların təyi-

natına uyğun funksiyaları dəqiq yerinə yetirən vahid tam kimi işləsin. O hə-

mişə yadda saxlamalıdır ki, idarəetmə sisteminin effektivliyi, hər şeydən əv-

vəl, təşkilatda işləyən insanların effektivliyi ilə ölçülür. Kabinetlər, avadan-

lıq, informasiya texnikası və texnologiyalar köməkçi idarəetmə vasitələridir 

ki, onun effektivliyi insanların intellektual, etik, hüquqi və idarəetmə mədə-

niyyəti, onların peşəkarlıq təcrübəsi, müasir kulturoloji texnologiyalara yi-

yələnmə  səviyyəsi və qoyulmuş  məqsədlər və  vəzifələrin keyfiyyətli  əldə 

edilməsi üçün məhsuldar çalışmaq istəyi ilə müəyyən edilir.  

Con Adairə görə idarəçiliyin birinci səviyyəsində təşkilatın hər bir kol-

lektivi sayına görə az, yaxşı təlimləndirilmiş və əlaqələndirilmiş olmalıdır. 

Əməkdaşların tövsiyə edilən sayı - 5-dən 25 nəfərədək olmalıdır. Bir nəfə-

rin rəhbərliyi altında olan işçilərin sayı 20 nəfəri ötməməlidir. Məsələn, 588 

nəfər əməkdaşı olan təşkilat cəmi üç idarə səviyyəsinə malik ola bilər. Rəh-

bər bilavasitə öz tabeliyində yüksək səviyyəli 7 liderə, onların da hər biri öz 

tabeliyində 7 liderə malik olur. Aşağı səviyyədə hər bir işçi qrupu 12 nəfər-

dən ibarət olur.  

Bütöv orqanizm kimi, təşkilat, strukturunun maksimum sadəliyi, bölmə-

lərinin sərbəstliyi və çevikliyi, cəmdə kollektivin effektiv fəaliyyətini və 

qoyulmuş  məsələnin həllini təmin edən, zaman və situasiyanın tələblərinə 

müvafiq olaraq, fəaliyyətin məqsədləri, strukturu və texnologiyalarının sü-

rətli dəyişikliklərinə iqtidarlı olan prinsiplər əsasında qurulmalıdır. Hər bir 

təşkilat səlahiyyətlərin həvalə edilməsini nəzərdə tutur ki, bu, məsələlər dai-

rəsinə rəhbərlikdə, tabe olanın rəyinə görə və onun məsiliyyəti altında, la-

zım olan halda müvafiq kömək göstərməklə, ona sərbəstliyin verilməsini 

ifadə edir. Öhdəliklərin müxtəlif səviyyəli liderlərə həvalə edilməsi - rəhbər 

tərəfindən etimadın və  dəstəyin təzahürüdür. O, strateji məsələlərin həlli 

üçün rəhbərin vaxtının azad edilməsinə imkan verir və liderlərin peşəkarlıq 

səviyyəsinin, müstəqilliyinin, məsuliyyətinin və  fəaliyyət effektivliyinin 

artmasına kömək edir. Həvalə etmə sisteminin effektivliyi bir çox cəhətdən 

təşkilatın kadr siyasətindən, hər birinin müəyyən qabiliyyətləri və fərdi tə-

ləbatları olan işçilərin seçilməsi, təlimi və ixtisasının artırılması sistemin-

dən asılıdır. Bu zaman lider əhəmiyyətini itirmiş dünyagörüşü, konseptual 

və davranış stereotiplərinin yenidən nəzərdən keçirilməsini, mühit şəraitinə 

uyğun olaraq, hərəkətin düzgün istiqaməti və tempini, təşkilat üzvlərinin 

maraqlarının balansını və mədəniyyətlərinin harmonizasiyasını təmin edən 

yeni ideyalar və yaradıcı yanaşmaların, texnoloji və idarəetmə qərarlarının 

tətbiqini, bir işçinin effektiv fəaliyyət maraqlılığı üçün şəraitin yaradılması-

nı nəzərdə tutan innovativ fəaliyyəti həyata keçirməli və təşviq etməlidir.  

Fuad Məmmədov

 

 

552

İşin  əlaqələndirilməsi, qoyulmuş  məqsədlərə nail olma, kollektivin 

ahəngdar işi və burada hər bir əməkdaşın fərdi qabiliyyətlərindən effektiv 

istifadə edilməsi üçün lider müntəzəm olaraq müşavirələr keçirməlidir. Bu 

prosesin müvəffəqiyyəti liderin müxtəsər olmaq, güzgün ümumiləşdirmələr 

etmək, psixoloji mühiti anlamaq, qətiyyətlə, lakin xeyirxahlıqla natiqləri 

dayandırmaq və şüurlu konsensus əldə etməyə imkan yaratmaq qabiliyyəti-

ni daxil edərək, onun iclası idarə etmək təcrübəsindən asılıdır. Belə müşavi-

rənin dəyər meyarı aydın və praktikada real həyata keçirilən qərardır.  

Uğurlu təşkil etmənin ən parlaq nümunələrindən biri - sənayedə “keyfiy-

yət dərnəkləridir”. “Keyfiyyət dərnəkləri” 1961-ci ildə Yaponiyada icad 

edilmişdir. 1980-ci il üçün o artıq 10 milyon nəfərdən çox insanı əhatə edir-

di. Bu yenilik nəticəsində, artıq keçən əsrin 80-ci illərin sonunda Yaponiya 

məhsulun keyfiyyəti üzrə dünyada birinci yerə çıxdı. Effektivliyi sayəsində, 

bu təcrübə ABŞ, Norveç, Tayvan, Cənubi Koreya, Sinqapur, Braziliya, Bö-

yük Britaniya kimi və digər ölkələrdə geniş  tətbiq edilməyə başlandı. Bu 

metodun mahiyyəti ondan ibarətdir ki, bölmə liderlərinin rəhbərliyi altında 

müəssisə işçilərinin könüllü qrupları tərəfindən hər həftə istehsal problem-

ləri müzakirə edilir, təhlil olunur və yeni metodların praktikaya rəhbərliklə 

razılaşdırılmış  tətbiqi yolu ilə  çətinliklər aradan qaldırılır. Bu fəaliyyətin 

mühüm vasitəsi, liderlik təliminə yardım edən və kollektivin təşkilati və ya-

radıcı qabiliyyətlərinin inkişafını stimullaşdıran “beyin hücumudur”.  

 

Vaxtın səmərəli idarə edilməsi  

Liderin yüksək idarəçilik mədəniyyətinin başlıca resurslarından biri - 

vaxtın idarə edilməsidir. Vaxtın dəyəri onunla şərtlənmişdir ki, bu strateji 

həyat və  fəaliyyət resursu əvəzolunmaz və geriyə dönməzdir.  Kim tərəfin-

dənsə müdrikcəsinə deyilmişdir: “Vaxtı əbəs yerə sərf etmə: o, həyatın ha-

zırlandığı materialdır”.  İnsanın öz vaxtını  səmərəli bölüşdürmə bacarığı – 

onun liderlik keyfiyyətlərinin həqiqi əlamətidir. Vaxtın şüurla idarə edilmə-

si - əməyin təşkilati-texniki məsələləri və intellektual fəaliyyətlə məşğul ol-

maq, həmçinin şəxsi həyata, ailəyə, öz biliyini artırmağa, mədəni istirahətə, 

dostlarla ünsiyyətə vaxt ayırmaq üçün gün ərzində ondan səmərəli istifadə 

etmək imkanı verir.  

Vaxtın səmərəli idarə edilməsi: real imkanları və resursları, müddətləri, 

prioritetləri və gözlənilən nəticələri hesaba almaqla, həyat fəaliyyətinin mü-

əyyən müddətə planlaşdırılmasını; əhəmiyyətlilik dərəcəsi və fəaliyyət xa-

rakterindən asılı olaraq, işləri vaxt daxilində bölmək bacarığını; məcburi 

yolda və ya rəsmi iclaslarda olma vaxtının istifadəsini; təxirə salınmanı tə-

ləb etməyən məsələlərin öz vaxtında həll edilməsini; işin maksimal həcmi-

nin həvalə edilməsi hesabına yaradıcı vaxtı inzibati işlərlə məşğul etməmək 

İdarəetmə mədəniyyəti 

 

553

bacarığını; xidməti müşavirələrin maksimal konkretliyi və qısa müddətlili-

yini; telefon və elektron əlaqələrinin səmərəli istifadəsini nəzərdə tutur.  

Vaxtın məhsuldar idarə edilməsində diskresiya vaxtına xüsusi yer məx-

susdur. “Diskresiya vaxtı” – daha vacib strateji problemlərin həllinə  sərf 

edilə biləcək vaxtdır. Lider məhsuldar olmayan vaxtı  maksimal dərəcədə 

azaltmağa və  diskresiya vaxtını  artırmağa yaxud kulturologiya dili ilə de-

sək, idarəetmə mədəniyyətinin entropiyasını, onun faydalı iş əmsalının artı-

rılmasına imkan verərək, maksimal dərəcədə azaldılmasına can atmalıdır. 

Diskresiya vaxtının defisiti təşkilatın böyüklüyü ilə düz mütənasibdir. Bu-

nun üçün təşkilatın effektiv idarəçiliyi  ən qiymətli resursun - vaxtın idarə 

edilməsindən başlanmalıdır.