YOXLAMA SUALLARI
Cavabların düzgün variantlarını seçin
1.PR və marketingin nisbəti aşağıdakı kimidir:
a) bunlat eyni şeydir;
b) marketing – PR bir hissəsidir;
472
c) PR – marketinqin bir hissəsidir.
j) bunlar ayrl-ayrı fəaliyyət növləridir və onlar təşkilatın ictimaiyəti
ilə işləməyə yönəldiliblər.
2. PR proyektin həssas resursu bunlardır:
a) kütləvi informasiya vasitələrdir;
b) təşkilatın informasiya təhlükəsizliyin sistemidir;
c) təşkilatın əsas fəliyyəti;
d) reytinq telekanalında imic reklamıdır.
3. Subyekt xairici imici:
a) subyektin imicmeykerlər tərəfindən yaratdıqları
təsəvvürüdür;
b) subyektin öz-özü haqqında formalaşmış təsəvvürü;
c) kütləvi informasiya vasitələrində yaradılmış subyektin
təsviri;
d) ictimaiyətin şüurunda formalaşmış subyekt haqqında təsvir
4. Pablisiti PR-n texnologiyası kimi bu:
a) kütləvi informasiya vasitələrində subyekt haqqında müsbət
informasiyanın yayama texnologiyası
b) ictimayi populyarlığı yaradan texnologiya;
c) subyektin mənafeyinə uyğun olan miflərin yayama
texnologiyası.
5. Xeyriyyəciliyin məqsədi deyil:
a) yüksək korporotiv mədəniyyətin və vətəndaşlığın nümayişi;
b) azad sahibkarlığın dəyərlərin sosial sferaya, mədəniyyətə,
təsilə və incəsənətə ardıcıl yönəldilməsi;
c) kompaniya tərəfindən vergidən azad yüksək gəlirlərin
alınması
;
d) rəqib kompaniya ilə yaxşı vərdişin nümayişi;
j) cəmiyyətə həyat səviyyəsinin və keyfiyyətin artırılması.
473
P r a k t i k u m
Artıq Capayev sözdə tutulmuşdu və Fyödor təlim məsələsini axıra qədər
catdırmağa qərar verdi, Capayevi fikirləşən vəziyyətdə qoyaraq getdi...
D.Furmanov.Çapaev
Praktik məşğə lə 1
1. Təş kilatda situasiyanı analiz edin və personalın tə liminə xə rclə nə n
və saitlə rin istifadə edilmə sinin effektliyini qiymtlə ndirin, bunun üçün
stoxastik pozision modeldə n istifadə edin.
Omicron, orta həcmli elektron firmada, belə bir qayda var ki
artıq işləyən və gələcəyin orta səviyyəli menecerləri firma xeyriüiləri
ilə təşkil edilmiş xüsusi universitet proqramı ilə tədris keçirdirlər.
Kompaniya bu
cür tədris proqramlarla cəlb edilənlərə balaca stipendiya
verirdi, ancaq bu dərslər əsas işə mane törətməməli idilər. Baxmayaraq
menecerlərin yarısı bu kursu bitirmişdi, kompaniya inanırdı ki, bu
kurslar keçənlər rəhbər vəzifəni icra etməyə daha çox hazırdırlar. Bu
inam rəhbərliyin nöqtə nəzərinə, tədrisi keçənlərə və instruktorların
rəyinə əsaslanırdı.
Kompaniyanın yeni prezidenti Kevin Xartman proqramların
effektliyi məsələsini qaldırana qədər, situasiya dəyişilmirdi. O ehtimal
elədi ki, rəhbərliyin potensialı nöqteyi nəzərində, kursları keçənlərlə
keçməyənlərin arasında heç bir fərq yoxdur. Bu halda bu proqramlara
sərf edilmiş məsrəfləri onlardan gələn xeyri üstələyir.
nsan resursları üzrə müdir Con Volker bu mövqelə
razılaşmadı. Onun fikrincə proqramların effektivliyini rəqəmlərlə sübut
eləmək çətin olsa da, onları davam etdirmək lazımdır. Öz nöqteyi
nəzərini əsaslandırmaq üçün O, RA(insan resursları Analizi) prinsipləri
ilə tanış olan və rəhbərlərin inkişaf proqramını kompaniya üçün
individual məsrəflər nöqteyi nəzərindən qiymətləndirə bilən
məsləhətçini dəvət etdi.
Və
zifə və ziyyə tinin qiymə tlə ndirilmə si.
Modelin tətbiqinin ilk pilləsində bir neçə vəzifə vəziyyətləri və
pozisiyalar müəyyən edilmişdi.
474
Ş
öbə müdiri
Proyektin rəhbəri
Mühəndis
Getmək
“Mühəndis” – bu həmin vəzifədir ki, hansının ki, maya dəyəri
təhsil proqramının nəticəsində necə deyiiləcəyini rəhbərlik bilmək
istəyirdi. Buna uyğun olaraq yuxarıda qeyd olunmuş vəzifələr (vəziy-
yətlər) müəyyən edilmişdir.
Vəzifələrin dəyərinin qiymətləndirilməsi. Sonra məsləhətçi çalışdı ki,
hər bir vəzifənin (pozisiyanın) qiymətini müəyyən eləsin. Kompaniyada
bütün qəbul edilmiş kontraktlarda hər bir işçinin saat hesabı stavkası
göstərilmişdir. Hər bir işçinin illik iş vaxtını individual stavkaya
vuraraq, hər bir pozisiyanın (vəzifənin) qiyməti alınmışdır:
Pozisiya (vəzifə )
Pozisiyanın (vəzifənin) qiyməti
Getmək
0
Mühəndis
27.000 $
Proyektin rəhbəri
33.000 $
Ş
öbə rəisi
40.000 $
Gedişlərin matrisanın hesablanması. Məsləhətci 200 işçinin son 10
ildə iş yerinin dəyişməsi haqqında məlumat toplayıb, həmçinin bu in-
formasiyanı bölüb kursu keçənlərə və keçməyənlərə. Statistik məluma-
tın əsasında iş yerlərinin dəyişməsi haqqında hər qrup üçün iki matrisa
tərtib edilmişdir:
Hazırlıq proqramı keçməyən işçilər.
ili T
ili T + 1
Ş
öbə rəisi
Proyektin
rəhbəri
Mühəndis
Dəyişmə
Getmək
Ş
öbə rəisi
60 %
0
0
40 %
Proyektin rəhbəri
35 %
35 %
0
25 %
Mühəndis
0
25 %
50 %
25 %
Dəyişmə
0
0
0
100 %
475
Hazırlıq proqramı keçən işçilər:
2. Yuxarıda göstərilən hər iki cədvəli müqayisə edin və müəyyən
edin:
1) Nə dərəcədə təhsil proqramlarında iştirak işçinin vəzifə pilləsilə
qalxması ehtimalını artırır?
2) Nə dərəcədə təhsil proqramlarında iştirak işçilərin işdən çıxmaq
ehtimalını azaldır?
Praktik məşğə
lə 2
Materialla tanış olun və suallara cavab verin.
Beynəlxalq korporasiya Xolding “Nauka T” – dünyanın aparıcı
ş
irkətlərindən biridir. Nəşrin əvvəlində Xolding “Nauka T” najdak
kağızı məhsul istehsal etməyə başlamış, Xolding “Nauka T” artıq bu
gün 60.000 çeşidli məhsul istehsal edir. Onun illik satış həcmi 14 mlrd.
dollar idi. Onun filialları dünyanın 57 ölkəsində yerləşir, kompaniyada
90.000 insan işləyir. Xolding “Nauka T”-ən çox patent əldə etmiş dün-
yada 25 şirkəttən biridir. Onun satışının 113 hissəsi yeni, beş il bundan
ə
vvəl istehsal olunmamış, məhsulun payına düşür. Korporasiyanın
müvəffəqiyyətləri onun strategiyası ilə sıx bağlıdır. Şirkətin strategiyası
müəyyənləşdiriləndə elmi-tədqiqat və təcrübə-konstruktor işləri və
diversifikasiya, yəni kompaniya üçün yeni olan biznes sahələrinə daxil
edilməsi ön plana çıxır.
Təş kilati quruluş və istehsalatın xüsusiyyə tlə ri. Korporativ
biznes bir neçə həlledici parametrə yönəldilib: yeni məhsulların yaradıl-
ması, firma daxilində texnologiyaların mübadiləsi və verilməsi, inno-
vasiya fəaliyyətdə təsərrüfat bölmələrin müstəqilliyi və novatorların
l T
l T + 1
Ş
öbə
rəisi
Proyektin
rəhbəri
Mühəndis
Dəyişmə
Getmək
Ş
öbə rəisi
60 %
0
0
35 %
Proyektin rəhbəri
45 %
35 %
0
20 %
Mühəndis
0
40 %
40 %
20 %
Getmək
(işdən
çıxmaq)
0
0
0
100 %
476
yaradıcılıq fəaliyyəti çərçivəsində səlahiyyətlərin genişləndirilməsi.
Təşkilat
i struktur məhsul prinsipi əsasında, istifadədə olan
texnologiyaların ümumi nəzərə almaqla qurulur. Daimi təşkilatın
inkişafı yeni satış bazarlarının və yeni məhsullar yönəldilmiş yeni
ş
öbələrin yaradılmasını nəzərdə tutur.
Yeniliyin uğurundan asılı olaraq uyğun şöbənin,onun rəhbərin
və işçilərin statusu dəyişilir. “Nauka T” Xolding o biri firmalarla
razılaşma və əlaqələr sistemi geniş inkişaf edib.
Əmək ehtiyatlarını idarəetmə siyasəti. “Nauka T” Xolding işə
götürmə qurumlarının yüksək statusu var. şçələrə aid qərarların qəbul
olunmasında onların geniş səlahiyyətləri var, o cümlədən biznesin
inkişafı ilə bağlı ümumi qərarların qəbul edilməsində. Korporasiya ina-
nır ki, təşkilat
i qurumların və ab-havanın əsasında işçilərin şəxsiyyətinə
qarşı hörmət olmalıdır, şəxsi təşəbbüs və yaradıcılıq potensialı mükafat-
landırılmalıdır, imkanların inkişafı və əməyinin mükafatlandırılması
üçün eyni şərait yaradılmalıdır. şçilər korporasiyanın əsas resursudur.
Korporasiyanın səciyyəvi xüsüsiyyəti - innovasiya strategiyanın
insan resursların idarəedilməsi ilə sıx bağlığıdır. Personalın yaradıcılıq
fəaliyyətini canlandırılması korporativ menecmentin mərkəzi problem-
lərindəndir. nnovasiyaların irəli çəkilməsi, yaradıcılıq axtarışlarının
stimullaşdırılması, novatorların mükafatlandırılması üçün xüsusi
tədbirlər hazırlanıb.
ş
çilərin yaradıcılıq və professional potensialının inkişafı,
sahibkarlıq etikanın formalaşması üçün, işin keyfiyyəti və ümumiyyətlə
korporasiyanın taleyinin yüksək məsuliyyətli səviyyədə saxlanması
üçün böyük diqqət yetirilir. nsan resursların idarə edilməsinin
mərkəzində - personalı stimullaşdırılmasının effektiv mexanizmi durur.
Bütün stimullaşdırma proqramlarının sayından (637) elmi-tədqiqat
personalına yönəldilib 303, satış işçilərinə 208, inzibati-idarəetməyə -
79 proqram. Galanlar “Universal” xarakter daşıyır. Sosial proqramlar
professional artımın, asudə vaxtın keçirilməsinin və ictimai işlərdə işti-
rakının dəstəyinə yönəldilib. şçilərin ixtisasın effektiv artırma me-
xanizmi formalaşıb. Kompaniyada “Nauka-T” xoldinqin də işçilərinin
daxili ixtisasartırma sistemindən hər il 15.000 insan keçir.
Öyrətmə sistemi həlqələrdən ibarət zəncirə oxşayır:”təcrübənin
yığılması – oxuyanlara dəstək və nəticəyə görə mükafatlandırma –
müəllimlə ikitərəfli əlaqənin yaradılması – işçilərin bu prosesdə
iştirakının təmin edilməsi-onların zəhmətinin inteqrasiyası.”Bunu üçün
477
“Nauka-T” xoldinq həm öz işçilərindən istifadə edir, həm də xarici
məsləhətçilər, tanınmış mütəxəssislər, universitet professorları aktiv
iştirak edirlər, ayrı kompaniyaların menecerləri dəvət olunur, “stol
arxasında” diskussiyalar təşkil olunur. Uzun müddətli kursları biti-
rənlərə milli səviyyədə tanınan sertifikatlar və diplomlar verilir.
Firmanın işçiləri, kolleclərdə və universitetlərdə oxuyanlar
firma tərəfindən dəstək alırlar. Müvəffəqiyyətlə imtahanları verənlər
oxumağın bütün xərclərini ödəyirlər.
Yeni işçilərin işə götürülməsinə ən böyük diqqət yetirilir.
“Nauka-T” –də işləmək çox yüksək prestijlidir, ona görə də işə qəbul
edilənlər arasında rəqabət var. Yeni işə götürülənlər çox ciddi seçim
keçirlər. Kadrlar şöbəsi işçiləri və menecerləri işçilərin adaptasiya
istiqamətində ciddi məqsədyönlü iş aparılır. Artıq “korporativ ailə”yə
daxil olma ənənəvi xarakter alıbdır.
Korporasiyada insan resursların inkişafı ilə bağlı mərkəz
fəaliyyət göstərir. ndividual inkişafın imkanlarını genişləndirmək üçün
“ikiqat nərdivan” ya da ki, “karyerada iki istiqamət” (individual imkan-
lardan asılı olaraq və işçilərin öz istəyindən asılı olaraq ya inzibati
yada ki, elmi-mühəndis istiqamətdə) sistemi tətbiq edilib.
Suallar
1. Təşkilatın missiyasını və devizini müəyyənləşdirin.
2. Missiyaya uyğun olan konkret məqsədləri göstərin (texnoloji,
təşkilati, kadrlar, o biri təşkilatlarla əlaqədə).
3. Təşkilatın mümkün partnyorlarını xarakterizə edin.
4. Təşkilatın arzu olunan işçini xasiyyətləndirin.
5. Korporasiya qaydalarını müəyyənləşdirin:
a) işçilərin seçilməsində, öyrədilməsində və irəli çəkilməsində .
b) əməyin stimullaşdırılmasında.
6. Kadr tədbirləri təklif edin.
Praktik məşğələ 3
Zərgər məmulatlarını istehsal edən orta firmanın yaradılmasını
və proyekt gücünə çıxarılması ilə bağlı konkret misal təhlil edin.
Mə qsə d. Rusiyanın və Müstəqil Dövlətlər Birliyi ölkələrin
bazarlarını keyfiyyətli, bahalı olmayan, yeni müasir texnologiyaların
478
tətbiqi ilə bağlı olan zərgər məmulatları istehsalı, həmcinin bahalı
eksklüziv malların istehsalı.
Mülkiyyət forması. Özəl müəssisə, məhdud məhsuliyyətli
cəmiyyət.
Yaradılmasının (qısa) tarixi və mövcüd olan və ziyyə tin
qısa analizi.
Firma X 1997-ci ildə iki firmanın əsasında yaradılıb. Birinci
firma 1996-cı ildə yaradılmışdır. Əsas fəaliyyət növü-zərgər məmu-
latlarının topdan satışı. Nəzərdə tutulan X-la əməkdaşlıq çərçivəsində
bu firma öz üzərinə marketinq funksiyaları götürürdü və X firmasının
ə
sas satış vasitəsi olurdu. Y firmasının öz müstəqil mühasibatlığı,
ambarı, matketinq və satış şöbələri vardır. Nəzərdə tutulan təşkilatı mə-
dəniyyət – sahibkarlıq tiplidir (fəaliyyətin nəticəsi alınan mənfəətin
miqdarı ilə ölçülür).
kinci firma (Z) 1992-ci ildə yaradılmışdır özəl bir
müəssisə kimi və onun əsas fəaliyyət növü – zərgərlik məmulatlarının
istehsalı idi. Bu firmanın mütəxəssisləri tərəfindən zərgərlik isteh-
salında müvəffəqiyyətlərlə yeni texnologiyalar tapıb və tətbiq edilirdi.
Öz fəaliyyəti dövründə firma dəfələrlə çətin vəziyyətə düşmüşdü,
hansılar ki, onu öz fəaliyyətini tam dayandırmağa məcbur eləmişdilər.
Hər dəfə böhrandan sonra fəaliyyətini davam etdirmək üçün
qısa müddətli nəticə verən tədbirlər görülürdü. Firma öz fəaliyyətini
balaca həmfikirli kollektivdən başlamışdı və “ailə ”prinsipi əsasında
qurulurdu. Firma müdiri öz işçiləri üçün həm rəhbər həm ata idi. şçi-
lərin sayı artdıqca təşkilat
i dəyişikliklər keçirilmirdi, bu idarəciliyin
böhranına gətirib çıxarmışdı. Firma müdiri tərəfindən orta vasitəcilik
idarəetmə qurumların yaradılması haqqında fikirlər qəbul edilmirdi.
Firmanın bütün fəaliyyətinə nəzarət bir əldə cəmləşmişdi və bu da
ardıcılıqla idarəetmənin zəifləməsinə və böhrana aparırdı.
Növbəti tənəzüldən sonra, firmanın fəaliyyətin dayandırılması işçi-
lərin ixtisara salınması və yeni firmaların, yeni formalizə olunmuş
idarəcilik quruluşu ilə və sxemlərı ilə yaradılması haqında qərar
qəbul edildi.
Zərgərlik məmulatların istehsal edilməsinin texnoloji prosesi.
Yeni təşkilat kompensasiyasının formalaşması. ki əmək-
daşlıq edən firmanın birləşməsi (biri istehsal edən, o biri ticarətlə
məşğul olan) vergilərin əhəmiyyətli dərəcəd azalmasını və idarəetmənin
yaxşılaşmasına imkan verir.
479
X firmasının ştatının əsas hissəsi Z firmasının işçilərindən
təşkil olunacağı nəzərə alınsa, onda yeni firmanın yardılmasının ilk
pilləsində münasibətlərin formalaşması məsələsi ortaya çıxır.
L. Konstantinin təşkilatı paradigmaları konsepsiyalarına əsasən
arzuolunan sistem güclü rəhbərliyə, formal və ümumi kommunikasiya
qaydalarına tabe olan bağlı sistem kimi rəhbərlik tərəfindən qiymət-
ləndirilir.
Təşkilatın strukturlaşmasının birinci etapında zərgərlik mə-
mulatların istehsalın texnoloji prosesi tərtib olunmuşdur, bu da imkan
verdi ki əsas struktur bölmələri onların ixtisaslaşması, tabeçiliyi,
xüsusilə qeyd olunsun.
Növbəti addım-texnoloji prosesin təhlilinə əsaslanan,optimal
idarəetmə strukturu yaradılmışdı. Aşağıdakı bölmə xüsüsi qeyd olun-
muşdur: malların ambarı, hazır məhsulun ambarı, kimyəvi laboratoriya,
hazırlama sahə, əritmə sahə, əçminə görə tökmə sahə, qrafitovı for-
malara tökmə, zərgərlik yığma sahə, tərəzi, qablaşdırma, tərəziçəkmə,
qravirovka sahələri, mühasibat, kadrlar şöbəsi, katiblik.
480
Xammalın daxil
olduğu
Anbar
Kimyəvi
labоtoriyada
təhlil
Anbar
Xammalın lazımlı
proba səviyyəsinə
ç
atdırılana
qədər,əridilməsi
Anbar
Kimyəvi
labatoriyada
təhlil
Anbar
Zaqatovkaların
hazırlanması sahəsi
(ilkin emalı)
Anbar
Liteyniy sahə
(detalların
yığılmaq üçün
formalara
tökülməsi)
Anba
r
Zaqatovkaların
hazırlanması sahəsi
(Zaqatovkaların
hazırlanması)
Anbar
Zakazların
paket şəklində
formalaşması
Zərgər məmulatların
yığılması (zərgərlik
sahəsi)
Anbar
Aprobasiya və
nişan
qoyulması
ş
lərin tamamlanması
və daşların qoyulması
(zərgərlik sahəsi)
Бцкцлмя
Anbar
Anbar
Щазыр
мящсул
цчцн
а
nbar
Йарлыгларын
асылмасы вя
бяркидилмяси
Anbar
481
Birbaş a tabeçilik sxemi (ideal variant).
Ə
sas istehsalata aid olan bölmələr, istehsal müd
irin birbaşa
tabeçiliyində, köməkçi istehsalat bölmələri ilə isə baş (ümumi) müdirin
tabeçiliyindədir. Qravirovka sahə isə əsas istehsalatın sahəsi qalaraq və
köməkçi funksiyaları həyata keçirərək istehsalat bölmənin müdirinə
(rəhbərinə) tabedir və oxşar firmanın marketinq şöbəsinin göstərişi ilə
işləyir.
Qeyd eləmək lazımdır ki, yuxarıda təsvir olunmuş proqram bəzi
obyektiv səbəblərə görə dərhal yaradıla bilməz. Ancaq nəzərə almaq
lazımdır bu bizim yaratmaq istədiyimiz modeldir və biz ardıcıllıqla
hərəkət edərək buna nail olacağıq.
Qeyd olunduğu kimi arzu olunan model rəhbərlik tərəfindən
güclü rəhbərliyə əsaslanan və ümumi kommunikasiya qaydalarına tabe
Baş müdir
Mühasibat
Texniki
katib
Istehsal sahəsinin
rəhbəri
Heyət üzrə
menecer
Hissələrin
hazırlanma sahəsi
Kimyəvi
laboratoriya
Ə
ritmə
sahə
Xüsusi tökmə
sahə
Həcm ökmə
sahə
Ambar
müdiri
Zərgər
yığma sahə
Xammal
ambarı
Hazır mal
ambarı
Çə
kdirmə
sahəsi
Qablaşdırma
sahə
Хцсуси ökmя
sahяси
482
olan model kimi qiymətləndirilmişdir.
Ə
mək bölgüsünün əsasına qoyulmuş prinsip – funksionaldır.
Rəhbərlər, mütəxəssislər və icraçılar müəyyən edilmişdir.
Təşkilatın rəhbəri – baş müdir, təçkilatın resurslarını idarə edən.
Mütəxəssislər – Baş mühasib, istehsalat müdiri (rəhbəri),
ambar müdiri, personal üzrə menecer – inzibati hakimiyyətə malik
deyillər, ancaq müəyyən sahədə ekspertlərdir və qərar qəbul etməkdə
rəhbərə köməklik göstərirlər.
craçılar – yuxarıda qeyd olunan bölmələrin işçiləridir,
rəhbərlərin qərarlarını həyata keçirirlər, təşkilatın planlarını (həyata
keçirirlər) reallaşdırırlar:
Proyektləşdırılən təşkilatda əsas resursların paylanmasına və
istifadə edilməsinə ən yüksək səviyyədə nəzarətə tələbat burada
quruluşda ierarxiyanın olmağını nəzərdə tutur.
Proqramın hazırlanmasında növbəti addım – heyətə olan
tələbatın hesablanması, bir neçə istiqamətdə onların əsaslandırılması ilə
bağlıdır.
Göstərilən cədvəli təhlil edək. Təşkilatın normal fəaliyyəti və
planlaşdırılmış məhsulun istehsalı üçün 42 nəfər yüksək səviyyəli
mütəxəssis lazımdır. Olan çətinlikləri nəzərə alaraq (maliyyə və s.) ən
az tələb olunan işçilərlə işi başlamaq olar. Bu halda, əridənlərin
(plavilşik) funksiyalarını əridən (liteyni) verilə bilər
– birinci mərhələdə: xüsusi və həc tökməsi: hazırlayanarın
funksiyaları (zaqatovşik) polad tökənlərlə zərgərlərin arasında
bölüşdürülür; zərgərlər müstəqil olaraq hazır məhsulun kimyəvi təsirini
aparırlar (yəni ki, zərgərlər və polad tökənlər qonşu ixtisasları da
öyrənirlər, və bu onların maaşı hesablanarkən nəzərə alınırdı); qablaş
-
dıran və çəki çəkən birləşirlər; qravör sifarişləri bir ay qabağa aparılır;
sahə ustalarının vəzifə borcları sahənin ən təcrübəli fəhlələrinə
tapşırılır; kimyəvi laboratoriyanın müdiri zərgərləri öyrədir və onlara
lazım olan köməklik göstərir.
Dostları ilə paylaş: |